第二曲线创新 第二版

既然极限点如此重要，那么如何及时、有效地加以识别？截至目前，最为简洁有效的识别标准是“单一要素十倍速变坏”。如果企业至关重要的某个单一要素出现了十倍速变坏的迹象，这就是企业即将到达极限点的一个信号。下面以英特尔公司从存储器到CPU业务的转换为例，与大家分享格鲁夫识别极限点的商业智慧。

20世纪60年代末，存储器占计算机成本的60%，利润十分丰厚。因此，英特尔公司创业之初，做的就是存储器的生意。作为存储器的发明者，英特尔公司在1969年的市场占有率高达100%，几乎没给它的竞争对手留下立足之地。

然而好景不长，在20世纪70年代初，日本以举国之力进军存储器市场，通过国家拨款的形式资助了6家存储器企业。经过10年左右的高速发展，日本企业在存储器的技术层面彻底赶超美国企业。

1980年，美国企业生产的最好的存储器产品的次品率，竟然比日本企业生产的最差产品的次品率高出5倍左右。1981年，日本企业推出了革命性的64 K芯片，并以低成本和高可靠性迅速占领美国市场。这使英特尔公司的单个存储器的价格，在一年之内就从28美元跌至6美元，其市场占有率也急剧下降(见图6-3)。

我们从图6-3中可以看出，1981年之后，美国企业和日本企业的存储器的市场占有率，呈现明显的反向发展态势，日本企业的市场占有率不断上升，而美国企业的恰好相反。1984年，两线相交产生了美国存储器行业的极限点，英特尔公司也无法置身事外。1985年，英特尔公司的主营业务收入连续6个季度下滑，利润从上一年度的1.98亿美元，惨跌到200万美元。

1985年，英特尔进入发展过程中的至暗时刻，面对日本企业的强势来袭，英特尔有两种选择：一种是继续坚持；另一种是另谋出路。

在这种两难的境地下，安迪·格鲁夫问出了企业管理学史上最经典的问题。时任英特尔CEO的格鲁夫向创始人之一的摩尔提出了这样一个问题：“如果我们下台了，公司再任命一个新CEO，你觉得他会怎么办？”摩尔回答说：“他会放弃存储器业务。”格鲁夫说：“那我们自己为什么不这么做呢？”

此言既出，摩尔鼓励格鲁夫不妨尝试一下。格鲁夫就此决定，放弃英特尔公司做了十几年的存储器业务，转战中央处理器（central processing unit，CPU）领域。

改变一家企业的主营业务方向谈何容易，中间牵涉太多人的既得利益。举一个简单的例子，数码相机由胶卷巨头柯达公司首先发明，但因为公司多年以来的主营业务一直是胶卷，以至于到了生死关头，柯达公司的高层也始终不能下定决心转换到第二曲线。幸运的是，自诩为“偏执狂”的格鲁夫不顾其他人的反对，开始了壮士断腕式的变革。

格鲁夫在宣布公司转型之后，带领管理层所有成员从英特尔的办公大楼中走出，又重新走了回来。通过这样一个象征性的仪式，格鲁夫向世人宣告了英特尔公司的重生。随后，格鲁夫彻底叫停了存储器业务，裁掉了相关团队中的7200多人，占总员工人数的1/3左右，率领公司剩下的员工全面转战CPU领域。

1984年之前，在众人的印象中，英特尔就等于存储器。通过在到达极限点之后的妥善应对，格鲁夫将英特尔从破产的边缘拯救了回来，成功地完成了企业再造。到1992 年之后，英特尔变为处理器的代名词，成为CPU行业中当仁不让的领导者。

在到达极限点后进行转型，必然意味着痛苦和残酷。对此，格鲁夫深有感触：“作为能够判断失败临界点（极限点）的最高层管理者，自己最重要的作用是要发现全面失败即将开始的那个最大增长速度。”

为了避免重蹈覆辙，格鲁夫对英特尔公司在1970—1985年这段时间的相关数据进行了周密而细致的复盘，他发现，要想在失败临界点（极限点）出现后采取正确的措施以变应变，几乎是一件不可能完成的事情。什么时间才是进行战略转型动作的黄金时刻？格鲁夫认为，就是现有战略依然有效，企业业绩仍在上升，客户和互补企业仍在交口称赞，然而雷达屏幕上却已经出现了值得注意的闪光点的时刻。

在这里，大家要特别注意两类曲线：一类是以财务指标为代表的“显曲线”；另一类是以单一要素（如技术、市场、组织和产品等）

为代表的“隐曲线”。对存储器而言，技术是关键的单一要素，当日本企业生产的存储器的性价比已经是美国企业生产的存储器的10倍时，美国存储器生产企业的极限点随之到来。如果格鲁夫在1980 年就注意到“蹑着猫足而至”的隐曲线极限点，及时采取应对措施，或许英特尔公司的至暗时刻就不会出现。

大家需要注意的是，隐曲线会先于财务曲线到达极限点。如果企业仅关注财务曲线，其应对措施往往会出现明显的滞后。一旦财务曲线到达极限点，便意味着技术、市场、组织和产品等要素已经处于崩溃的边缘，此时企业再想变革，早已回天乏术。正如格鲁夫所说：

“当变化出现后，从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。”这就是不入流的CEO总是不停地看企业的财务报表，而顶级CEO对此并不在意的原因。

在隐曲线中，当某个单一要素发生十倍速变坏时，就是企业到达极限点的前兆。企业管理者即使要看财务指标，也不要看绝对值，而要看增长速度。当增速放缓时，可能预示着极限点的到来。正因为如此，福斯特才有了这样的感慨：“对一个公司的CEO来说，识别极限点的能力价值千金。”

关于极限点的论述可能会让很多管理者不太舒服，我们通常认为高管应该鼓舞员工士气，面对极限点，要有亮剑精神、坚忍不拔、扭转乾坤，但面对极限点，与其把资源、能力投入到一件难于上青天的事情，不如在既有的创新中选择一条新路。有时候敢于承认失败，是内心巨大自信的表现，所以，敢于承认失败的格鲁夫，被称为硅谷最伟大的管理者。