16.3 分析的作用
尽管大部分受访者做决策主要凭借直觉，但1/3受访者是通过分析来做决定的。而且在这些靠直觉做决策的受访者中，也没有人说他们是完全靠直觉做决定的。上述章节已经概述了部分分析型受访者提出的论点。另外，受访者从个人的角度展示了分析是在哪种决策过程中起主要作用的，即使最后，他们还是凭直觉做决定的。
接下来的三位受访者，他们每个人都有跨国企业，领导成千上万名员工。毫无疑问，他们公司的决策过程明显和其他受访者的中型企业不同，中型企业一般只有几十名或几百名员工。
三位受访者中的第一位，他的企业很大，在全球食品行业里很活跃。以前，公司的规模比较小时，他的很多决定都是凭借直觉做出的，但是现在，他的决定很大程度上依赖于分析。
受访者15：一开始，我们主要靠直觉做决定，但是，现在我们主要靠分析做决定。
采访者：哦，所以这就是时间带给你的改变，对吗？
受访者15：是的。现在，我得想：“这件事对客户有没有好处？有没有意义？”得到的市场情报是什么？市场上还有什么同类产品？20世纪90年代，结构改革得以推进，那时，我们看到这种情形，就说不能在这么干下去了，我们要做点不一样的产品。在我们发现产品的结构性弱点时，我们及时抓住机会，改进产品，企业得到了发展。但是，我们的竞争对手很快意识到他们的产品也需要改进。当时，竞争对手收购了五个小作坊，就开始模仿我们，连产品数量都和我们一样。不过他们只有不到1000名员工。
采访者：那你之后你是怎么做的呢？你有没有可以讨论的下属，跟他说“你帮我分析一下我到底要怎么做呢？”
受访者15：嗯，有的，但是你自己得知道如何分析当时的情况。这一点非常重要，你要自己亲身体验了之后，才能说“我也想知道”。
采访者：让我们继续刚才关于直觉和分析的问题吧。如果你必须得说，年轻的时候，70%的决策是凭直觉做出的，30%的决策是靠分析做出，而现在情况刚好相反吗？
受访者15：是的，你完全可以这么说。
采访者：你是否曾对自己说：“这件事从原则上讲，我听从了直觉，事实证明这是错的。我应该再想一想的，我当时太草率了”？
受访者15：是的，有时候，我要跟别人谈一谈，不然我有点迷茫。
采访者：你能给我举个例子吗？
受访者15：我做了一项公司的产能扩张方案。这个方案的费用大概是1300百万欧元。如果我们继续这个方案，就能提前一年投入生产。但是一个员工过来跟我说：“停下，这是个馊主意，你的计划到底是什么？这根本没有用，就是在浪费时间。我们要找个不同的解决方案。”但是我们决定继续那个已经耗资1.8亿欧元的项目。我严重怀疑之后这个项目会不会不再盈利。如果我们用另一个解决方案，我们已经盈利5000万欧元了。我现在生气的是我没有更努力，没有用我自己的方式解决问题？我还有另外一个投资的例子。无论你是不是确定了投资目标，总是要考虑细节的。大家做投资核算的时候，一直在回顾过去，不断地假设未来会和过去发展得一模一样。你知道他们回顾过去五年的发展，用来推测未来五年的情况吗？我要说的就是，公司过去五年的发展态度是很好的，但是我很怀疑未来五年公司是不是还会这么好。所以做决策真正的关键因素是理性、知识，以及了解市场。
下一个受访者是另外一家跨国公司的老板，他的公司的决策主要是靠分析做出的，尽管他把分析性战略决策跟销售和市场相关的决策区分开来了，不过在很大程度上，他还是凭直觉做决策。
受访者26：是啊，我喜欢做分析……是的，但是和设计、市场相关的决策，我还是更倾向于依靠直觉……分析决定的是你驾船起航的方向。一旦方向走错了，不管你的效率有多高，都没有用。所以最重要的事情就是找对方向。这就要依靠分析，不是吗？这方面，直觉没什么用武之地。但是公司的方向找对后，直觉对与销售有关的决策起的作用非常大。我把设计图纸贴在墙上，让员工投票，问他们“你们怎么看呢？哪个好？”这时候，你就可以感受到他们的直觉了。在海德堡的时候，我很幸运遇见了一个人，他比我年长两岁，但是我和他95%的观点都是一样的。他问我：“这是×××，这是另外的一个选择，你会选哪个设计？”或者问：“这两部电影，你觉得哪部更好看？”你知道的，就像那样，我们的观点完全一致。其他人可做不到，对吧？
第三位受访者是一个世界知名家族企业的掌门人。在决策上，他只有20%依靠直觉。在家族企业中，决策大多都是在数据的基础上做出的。直觉在有些时候会起作用，仅仅是因为分析过分夸大了风险。
受访者24：生意上，直觉占的比重没有那么大，尤其是在我已经做好准备和分析之后。直觉在我做决策时起的作用最多占20%……
采访者：你主要依靠分析做决策对吗？你回过头再看时，不是常说做决策时或多或少应该让直觉起一点作用吗？
受访者24：不，我不会这么说。我更多的是一个分析者。面对一件难事，我不会担心得瘫坐下来，我会说：“不，就是这样的，不会更好。”当然，风险是分析的重点对象，这主要取决于你公司的分析人员。你自然需要把这一点考虑进去，正确理解每件事，考虑到所有细微的差别。我担负起全部的责任，强烈赞成细致地看问题，一旦决定之后，你真正尽全力实施的时候，就不能敷衍了事了。
下一位受访者是一位中型企业的老板，领导着几百名员工。他说他70%的决策都是在分析的基础上做出的。不过，他补充道，在遇到重大决策时，他会更多地倾向于依靠直觉，比如，决定是否要把公司卖了。在问到他做决定时，分析和直觉各自占的百分比是多少，他回答道：
受访者27：70%靠分析。
采访者：如果你做决策时70%靠分析，那么直觉在什么决策中起作用呢？另外30%是指什么？
受访者27：嗯，在做很多决定的时候，你不能只靠分析。有些事，我能讨论研究100次，但是，最后还是凭直觉做决定的。
采访者：你能举个你职业生涯中的例子吗？
受访者27：举一个近几年我们讨论出售公司业务的例子吧。这是个很好的例子。我们找人帮我们分析问题。我真的很喜欢有人会这么跟我说：“根据你的风险-回报系数和你个人的情况，你应该把公司卖了。”你不会听到有人说：“很明显你要保住公司。”这两种不同意见的比例总是僵在50比50上。所以一到这种时候，我就只能凭直觉了。
采访者：所以如果我理解正确的话，这就是剩余风险。如果有可能的话，你会100%靠分析。
受访者27：是的，这要看这个决定有多重要。就那些我知道的商业决策，是不需要一百个不同的分析的。毕竟，如果我把该分析的都分析了，根据这些分析做决定，我们不能取得任何进展。如果我只考虑两个方面，说直觉占了多大比重，那我觉得在真正相关的重大决定上，直觉的作用会比在基本的、不重要的决定上更大，即使那些决定也会对商业进程有所影响。
下面一位房地产开发商说他70%的决定靠的是分析。他解释说，很大程度上，这是银行要求的结果。房地产项目总是需要外部融资，投资者在给项目投资之前，根据银行给出的分析图表来评判项目的好坏，这是很重要的。他们甚至不会考虑在这个阶段失败的项目。这是为什么在他的决策当中，分析的比重很大。
受访者38：当然，这些年我的做事方法改变了很多。以前大多数时候，我是凭直觉做决定的。现在我不会再这么做了。现在为了拿到银行融资，你要去分析所有因素，提供让人信服的专家意见或者报告。
采访者：你需要给银行和投资人提供这些意见，我懂你的意思，但是你最初的决定是依靠直觉做出的。
受访者38：直觉决策总是需要的。你总是需要一个直觉决策，但是现在任何决定都要好好准备。我不能光说不做，比如说，我知道我要买这块地，但是我却不考虑规划许可证。这就是我过去的做法。举个×××的例子，他几乎收购了所有东西，每一片森林，每一块草地。他知道时候到了，就能拿到想要的规划许可证。现在我们可做不到。现在没有这些必备材料，你是拿不到融资的。你也可以拿自己的钱来做投资，但是现在可没人这么做了。
采访者：但是，不管你用了什么方法，确保拿到需要的融资，就只关注决定本身，你觉得直觉和分析又会占到多大比重？
受访者38：现在，我可以很肯定地说70%的决定是在计算分析的基础之上做出的。你需要商业计划书，即使这些计划不会完全涵盖整个项目。这些我们都知道。没有人会从始至终地守着一份商业计划，但是，在当今社会，如果你连一份商业计划书都没有，你就什么事情都做不了。你必须要有计划。之后，事情就交给市场了。如果房价下降，租金下降，你就亏本，这件事你不会提前知道，只能是推测。
下一位受访者也是一位房地产商。他认为主要靠直觉做决定是错误的。他强调，做任何决定的时候，有3个方面要考虑，“数字、想法和人”。他还补充道，他对很多项目既没有好的感觉，也没有坏的感觉，也就是没有丝毫感觉。这时，他继续观察，等待时机行动。
受访者21：我们要考虑很多方面。第一，我要考虑数字。第二，我们要考虑想法。第三，我们要考虑和我们打交道的人。但这些只是做事情需要考虑的一半内容。你还需要直觉。我打算继续发展这个项目。我跟自己说“这会起作用的”。我有种好的预感。我估计直觉在决策中起一半作用。
采访者：你有没有过因为听从直觉，而犯错的经历？
受访者21：有的。我对某些事一点感觉都没有。我没有什么坏的感觉。但是我也没什么好的感觉。所以我说：“别做了。等等看。看看事情是怎么发展的。”我总览全局。有些项目，我等了两年，五年，十年，一直到我看到那个成功的机会。时间绝对是一个因素。以前，因为利率，时间算得上是个考虑因素。我们现在不会再有利率了，但是时间对我来说，仍然是个考虑因素。到你大概70岁的时候，时间就会证明你是否诚实。我对自己说：我不想制造问题，我想走向世界，专注寻找解决方案。
很多受访者强调他们有一个独特的决策过程。第一步，他们要看分析数据。如果在这个阶段，一个项目就被证明没有进一步考虑的价值，它就被否决了。但是这个阶段之后，他们就靠直觉做决定了。
受访者16：在数学上有些概念是很有趣的，必要的条件加上充足的条件，你知道吗？分析就是必要的条件。如果数据显示某个项目不能增值，分析就得不到好的结果，那我连做决定的想法都没有。但是之后，我就100%凭直觉做决定。我会说决定是经过一系列流程才做出的。首先，我要考虑数据。如果那些数字证明某个项目可以增值，下一步我会考虑：“我的直觉是什么？”我的直觉一直都有最终发言权。
中期研究结果
采访证实了创业研究和行为经济学的假说，即企业家和投资者主要根据“直觉”做决定。45位受访者中，24位称直觉主导决策，15位说分析主导决策，6位说分析和直觉在决策中的作用各占一半，或者他们并没有明确说明哪个占主导地位。换句话说，在决策中，1/3的人说分析占首要地位，一半以上的人表示直觉占主导。但是，只有一个受访者说直觉对他的决策没有影响。甚至有些受访者声称他们的决策中，分析占主导，直觉的作用只占到了20%到40%。相比之下，在总体的调查中，倾向于“理性”决策的比重比倾向于“感性”决策的大。
主要依靠分析做决定的有哪些人？有一位受访者是研究机构的老板，这让他的回答显得没什么令人惊讶的。有三位一直担任跨国公司的董事长，跨国公司由委员会通过分析做出的决策自然比中型企业的决策重要得多。其中的几位受访者解释道，他们的主要分析师不是企业家，而是高管或者有在大公司工作经历的人。有一位受访者说，他70%的决策都是借助于分析，但是要承认的是这和日常的决策是有关系的，而在与关键问题有关的决定上（比如说，要不要卖公司），他的直觉发挥了更大的作用。一位房地产投资人说，因为银行融资资格标准的规定，分析在决策时的作用更大。在这种情况下，外部约束（对银行融资的依赖）导致了分析在决策中的主导地位。有两位受访者坚持称他们主要靠分析做决定，对此他们非常后悔，并认为自己能更多地听从直觉就好了。
但是，很多受访者强调直觉不是天生的，而是个人经历的总和。直觉是内隐学习的产物。洞察力会在一刹那出现，这是在你了解一个模式之后触发的；反过来，这种意识又是多年积累的经验的产物。因此，很多受访者也解释了直觉性决策所占的比例是随着他们的经历慢慢增加的。
很多受访者认为直觉有警示作用，而且相信正是这些报警信号才阻止他们做出很多糟糕的商业决定。他们把“心神不宁”看作是一个他们应该谨慎行事的信号，这时候他们至少应该再一次评估决策。其中一些受访者说他们违背自己的直觉做决定，结果又因为最后犯了错，而后悔。他们从这种经历中得出的结论就是：不要违背自己的直觉去做决定。
同时，受访者所在的行业和他们是否凭借直觉做决定没有关系。这四个房地产投资者的例子清楚地表明：第一，到目前为止，他（受访者中唯一一个）断言他的所有决定100%基于分析。对另外一个房地产投资人来说，分析在决策中的作用占80%。这两位投资人甚至认为自己和竞争对手相比，都处于有利地位，因为很多房地产投资人都是凭直觉做决定的。相反，其他来自同行业的受访者说，他们80%到90%的决策都是凭借直觉做出的，而且在他们的经历中，过度依赖分析的人往往很少成功。
几乎所有受访者都同意在评判人的决定上只能靠直觉。一位私人股本业的投资者说过“归根结底在于读懂人、评价人，但是你不能用数字去衡量他们。你看不到他们身上是不是被打上了官方质量记号，对吧？你不能让一个审计师来分析一个人的性格。”
其中很多受访者强调他们有一个决策流程。这个流程从认真地分析数字开始。如果经过数据分析一个项目被认定为不值得进一步考虑的项目，只能立刻否决它。如果一系列数字显示项目会增值，直觉会完成剩下的决策过程。
如本书第一部分所示，直觉是内隐知识的表现，也是内隐学习的产物。因此，如本书第9.4节所述，毫无疑问的是学术资格在财富创造方面没有起到决定性作用。受访者需要学习内隐知识，它们在之后的非正式场合表现为直觉，而不是在正式的学习场合，正如本书第9.5节和9.6节所述的竞技体育运动，或者在学校或大学时的早期创业活动体现的。因此，本书第一部分分析的很多不同要素和本书第二部分分析采访的内容相吻合。
[1] Christopher W. Allinson，Elizabeth Chell and John Hayes，“Intuition and Entrepreneurial Behaviour，” European Journal of Work and Organizational Psychology 9，No. 1（2009），p.41.
[2] 德国阿伦斯巴赫民意调查研究所7058号、10062号和11044号调查报告。
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