墨菲定律：插图版

把信送给加西亚

当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。美国总统必须尽快获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”

他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口。三个星期之后，他徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。

有意思的细节是，美国总统把信交给罗文，而罗文接过信之后，总统并没有问罗文加西亚在什么地方，该怎样去找他。当时，罗文也不知道加西亚藏身的确切地点，但是在他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说，想到的只是如何把信送给加西亚。

这就是在全世界广为流传的“把信送给加西亚”的故事。由此进行阐述和延展的着名畅销书《致加西亚的信》曾经是无数的公司、机关、系统管理者人手一册的“圣经”读本，激励千千万万的人以主动性完成职责，塑造自己团队的灵魂。把信送给加西亚的故事里，罗文之所以能够出色地完成任务，一方面是源于总统对他的充分信任，另一方面也是因为罗文自身超强的执行力、强烈的责任感和不怕困难的品质。

商场如战场，如果你也想在工作中如罗文一样博得领导的赏识，大展一番拳脚，自己首先要有如同罗文一般不顾一切“把信交给加西亚”的精神，才能够在使命落在自己的肩上时，顽强地扛起来。

任何一项工作的完成都离不开人与人之间的配合，管理者和下属之间的博弈也从未间断过。罗文的成功离不开总统对他的合理授权，而总统的成功也在于他很好地履行了授权者的职责。

在西方管理学中，“拜伦法则”就讲述了这样的道理。美国内陆银行总裁D.拜伦告诫管理者们：“授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”这不仅因为把权力交给下属，能够使权力重心更接近基层，更容易激发下属员工的工作热情，更是因为一个成功的领导者的职责是最大限度地利用其下属的能力，而非事必躬亲。这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

所谓授权，在管理学中，是指某项工作或任务交给下级，让其具体操作和计划，管理者则负责更高层面的战略部署工作。合理的授权，是一项非常有效的管理方法，不仅可以给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率。

然而，现实中时常发生的情况却是，比较自信的管理者在将自己旧日所从事的工作授权给他人时，总是会感到难以安心。即使明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。”殊不知，这是违背了“用人不疑，疑人不用”的法则。

人与人的相处，离不开信任与尊重。工作中如此，平常生活也是如此。

当我们请别人帮助自己的时候，不要忘记“拜伦法则”的警示，切勿过多挑剔，或者干涉别人的具体实施过程，否则，以后谁还会那么热心地帮助我们呢？

一手权力，一手信任

“真正的管理就是少管理”，这句话道出了管理的精髓。一个成功的管理者不会因为授权而觉得动摇自己的位置，他会百分百信任自己的下属可以完美地完成自己交付的任务。

《资治通鉴》中有一位君主叫作魏文侯，他善于用人，在春秋战国时期很有名望。当时的中山国国君昏庸无道，魏文侯想乘机举兵讨伐。在征求了大臣们的意见之后，他决定起用平民乐羊为大将。乐羊是个能文能武的人才，但他有一个儿子在中山国当官。魏文侯召见了乐羊，详细地说出了自己的意图和疑虑，乐羊拍着胸脯表示，自己绝不会徇私情的，公事公办，并且果断表了态，一定拿下中山国。魏文侯很高兴地调遣5万人马给他，乐羊一路打到了中山国的国都。中山国国君果然拿乐羊的儿子乐舒做文章，要他到城楼上劝说乐羊退兵。身为父亲的乐羊坚持不肯退，反而要求中山国国君投降，那中山国国君便采用缓兵之计，让乐舒要求给他们一个月的时间考虑，乐羊同意了。三个月过去了，中山国还是不肯投降，只是一味地求乐羊再“宽限宽限”。这时，乐羊的下属开始怀疑乐羊是爱子心切。乐羊解释，他这样做是为了收买人心。“我们如果一味攻城，只会让中山国的人团结起来，同仇敌忾，对付我们，而如今中山国国君再三食言，就会大失民心。”等待消息的魏文侯对乐羊的做法也没有质疑，只是不断地送东西到前线犒赏军队，并告诉乐羊正在魏国给他盖房子，等着他回去住。又一个月之后，中山国国君还没有明确表态，乐羊便命令攻城。中山国国君再次拿乐舒威胁，乐羊不为所动，他的儿子因此被处死了。魏军很快就攻破了中山国国都，乐羊得胜班师。魏文侯亲自出城迎接，并大摆宴席，百官也都过来祝贺奉承，乐羊也面露骄色。宴会后，魏文侯还赠送了乐羊两个大箱子，很多人都以为君王要给乐羊什么金银财宝呢，乐羊也很是期待。但是回家打开一看，乐羊惊呆了——里面全是攻打中山国的时候，大臣们弹劾他的奏章，各种危言耸听的谗言、恶毒的诽谤，一封比一封恶毒。乐羊读得汗流浃背，恍然大悟若不是魏文侯信任自己，恐怕自己早成了刀下鬼了，骄傲之情顿时烟消云散。第二天，魏文侯在朝中要赏赐他的时候，乐羊坚决不受。魏文侯宽慰他说：“一个好的管理人，必须要善于用人，而要使用好一个人，必须做到信任一个人，否则有再好再多的人才也等于零。如果你怀疑这个人，就不要使用，而使用人才你就要放手让他去做，你做好保障工作就行了。攻打中山国，我知道只有你乐羊能够担当此重任，并且，在起用你之前，我就做了大量细致的考察，知道你是可以信任的，所以才会用你不疑，现在你果然不负所望，赏赐是应得的，你就不要推辞了，我封你为灵寿君，即刻上任去吧。”

管理者必须尊重每一位员工，同时也应该信任他们，这样的态度并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念——员工才是企业真正的主人。但是光信任是不够的，如果管理者在用人上犯了“天真”、“幼稚”的错误，带来的损失如何弥补？所以还必须有能够降服下属的秘密武器。魏文侯留着两箱子弹劾奏章而没有烧掉，正是为了告诉乐羊，是谁给了他机会。

【定律链接】要授权，更要控权

没有人能有三头六臂，对于管理者来说，对下属进行适度的授权是必要的。但是充分授权，是尽量不去干扰下属的工作，而不是授权之后就什么都不管了。管理学大师德鲁克说：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”没有监控的权力可能造成无法无天的可怕后果，授权后就不再过问的管理方式是危险的管理方式。

51岁的高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，也是许多人公认的好人，他个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的首席执行官时，认为应该完全放手，让高层主管自由发挥，然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。原是手机行业龙头的摩托罗拉，此时市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚则囊括35%；其股票市值也缩水72%。2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损的纪录。事实证明，由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。他盲目地采取放手政策的结果是，组织没有活力，渐渐变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各个部门自负盈亏。由于科技发展，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。

结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重性——摩托罗拉的光辉前途可能就要断送在他的手上。他当机立断开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告，每周和高层主管开会。高尔文下定决心改变自己“好人、放手”的作风，力挽狂澜，摩托罗拉也因此渐渐有所起色。

授权之后并不意味着就可以对任何事情都不闻不问了，一名卓有成效的领导者，不仅要做一个授权的高手，更应该做一个控权的高手。

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，数量达9900多个，但是它对各子公司的监控从来没有间断过。有一次，上海肯德基有限公司很意外地收到了3份总公司寄来的鉴定书，对外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？后来他们才得知，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分，从表面上看，这些“特殊顾客”和普通顾客一样，毫无差别。因为他们都来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

肯德基国际公司管理的高明之处在于，授权之后又派出了专人进行监督考核，从而了解各个子公司的实际经营状况，掌握整个企业体系的运转情况。当然，在监控管理人员的权力时，一定要尽量避免让受监控者感到难堪和尴尬，这就要求企业最好利用制度的形式进行监控，因为大家都知道在制度面前人人平等，所以这样更容易让人接受一些。