案例分析
索尼公司的组织变革
一、索尼公司简介
1946年5月7日，盛田昭夫和井深大创立东京通讯工业公司（后更名为索尼公司），创业资本19.5万日元，从业员工20名。从那时起，两位创始人就立志做别人不做的事，树立品牌意识，面向市场，引导消费，不断创新，在短短几十年内把索尼公司塑造为誉满全球的跨国企业。索尼公司成功的秘诀是什么？成功的秘诀就在于它视竞争为活力的源泉，勇敢地面对竞争，迎接挑战，并不断地改变自身以适应竞争的环境。1983年，大贺典雄出任总裁，索尼公司进行了三大改革：引入事业部制、鼓励冒险事业、外销重要的零部件。1995年，出井伸之任总裁时又根据当时的情况率领索尼公司向娱乐性产业进军。现在，索尼公司预见到网络时代的到来，为抓住新的商机，正在强有力地推进企业改革。索尼公司的变革是全方位的，但我们将着重分析它的组织变革。
二、索尼公司组织变革足迹的回顾
索尼公司首次实施真正的组织变革是在1983年，当时由于经营业绩低下，大贺典雄总裁提倡把以前着眼于投机的中小企业式的经营体制转变为与大组织相称的经营体系。此后，索尼建立了“事业本部”。这一机构改革的特征在于把组织分成若干个小单位，并明确各自的责任，事业本部的部长被赋予在自己管辖领域的生产、销售和开发产品的责任和权力。结果，公司的机动灵活性得以提高，索尼开始对外销售半导体零件，并且进入了计算机领域。同时，通过收购大型企业，对音乐和电影业发起了挑战，业务领域被大大地拓宽了。
但是在事业部制建立只有10年的情况下，组织分得过细，经常出现不适应市场和业务环境的问题。为此，索尼在1994年又进行了新一轮的组织变革，实行“模拟公司制”。模拟公司制与事业部制并没有明显的区别，它只是把26个事业本部合并为8个模拟公司。同时，取消了“次长”（即事业本部的副部长）这一职位，将最多分8个级别的企业垂直系统削减为4个级别，谋求决策能实现速议速决，而各模拟公司负责人的投资权限被扩大，实现了组织的扁平化。通过转让权限和精简组织，索尼消除了所谓的大企业病。
1996年4月，索尼进一步修改了模拟公司制，谋求加强总公司的机能，具体说就是把8个模拟公司加以重新组合，同时为了适应数字化潮流建立了几个新企业。
1997年，为了加强集团的经营，索尼改革了董事会，实行执行董事制。这一系列改革的结果是，每当宣布对组织进行变革时，索尼的股份就会上涨，1997年突破了1万日元／股的价位。最高时曾达到1.26万日元每股。这在当时经济陷入低迷状态的日本，是非常出色的表现。
三、索尼新一轮的组织变革
1999年4月，索尼公司又一次进行大规模的组织变革，希望通过加强公司内部的模拟公司制来增强公司主体的创收能力，形成一个能使集团内部的经营资源相互影响并产生新价值的经营模式，以提高整个索尼集团的企业价值。改革主要包括三方面：第一，加强和改组其本业——电子业；第二，取消三家子公司上市的资格，使之成为全资子公司；第三，为企业联合的新时代做准备，加强集团经营。
电子产业是索尼公司的老本行和核心产业，加强和改组电子产业的具体措施包括：重组电子产业部门；致力于网络事业；采取各种可能的措施大力改善电子产业的收益状况。这样做可以使因多角化经营而变得模糊不清的索尼公司的企业形象清晰起来，重新确立电子产业在索尼公司的核心地位。20世纪90年代初，索尼是模拟技术领域无可争议的统治者。但在随后爆发的数字革命之中，它们错过了无线电话、个人计算机和因特网这些机遇，将新技术的领导权拱手让给了美国和欧洲的企业。索尼公司试图通过组织机构上的变革，消除其电子产业发展道路上的阻力，同时大力投入人力和资本进行技术创新，目的在于促进其电子产业重新回到飞速发展的快车道，在新技术的竞争中迎头赶上。
索尼公司使三家子公司变成全资子公司的目的是：改变子公司因赚取的利润外流而对母公司的投资回报减少的局面，改善总公司创收能力下降的状况。
加强集团经营的内容包括：第一，使经营和管理进一步分开；第二，增强作为投资者的总公司的职能；第三，建立新的评价业绩的尺度，使索尼能够准确地衡量各子公司对集团价值贡献的大小，及时处理处于衰退之中的产业部门。通过以上三项措施。索尼将成为对股东更有价值的企业，对股东来说，有价值的企业就是每股收益不断增加的企业。索尼公司历来实行高股价政策，因此，通过企业变革来创造企业的价值，实际上就是维持高股价政策的一种手段。
在这次组织变革中，索尼公司把内部原有几家模拟公司重新组建成三个机构。在核心电子产业中，设有生产电视机、录像机和音响的“家庭网络公司”，经营电话、计算机的“个人信息技术网络公司”和“电脑娱乐公司”。此外，还设立了两个与集团整体相关的“核心技术和网络公司”以及“广播网与职业系统公司”。索尼公司于2002年对其主业——电子产业裁员10％，以精简机构，恢复其创收能力。
经过研究，我们发现索尼公司已经把组织变革作为它寻求发展的一种动力源泉。其特点是每次的组织变革都是从组织机构入手然后逐渐地涉及技术、人力资源管理、企业文化等方方面面。其组织变革都经历一整套严密的程序。过程如下：
（1）认识到进行变革的必要性；
（2）管理者明确计划中变革的目标；
（3）进行具体分析，确定要变革的问题；
（4）选择最优变革方案；
（5）制订具体的变革计划；
（6）变革计划的执行；
（7）评估变革的结果，如没有取得预想的效果，就分析原因，采取补救措施。
索尼公司为实现股东价值的最大化，依靠着这一套完善的制度，把组织变革适时、灵活地运用于公司的经营、管理之中，促进了公司的不断发展。
四、索尼公司未来组织变革的方向
索尼公司经过新一轮的组织变革已经摆脱了以往大企业中各个部门差不多的观念，主业被突出出来。以后，日常的经营由各子公司负责，索尼总公司为提高集团的企业价值，可以专心地去从事资源分配、收购或出售公司的工作，以带动集团整体实力的增加。
我们认为索尼公司短期内的发展有一个三阶段的计划。第一阶段加强电子产业为中心的工作已大致有了目标，下一步是继续精简组织，实施既定方案。第二阶段的重点将放在发展其娱乐产业上，主要是处理索尼在美国投资的娱乐产业，使其资产价值得以明晰和增加。第三阶段的目标将在于加强索尼总公司内部金融机构的作用，真正实现灵活理性的资产运作。
没有创新就没有生命力，在市场竞争日趋激烈的今天，唯有不断地在组织的结构上、技术上、人员上、文化上进行创新，才能保证组织的长久生存和持续发展。在这方面，索尼公司从创立之初到现在一直表现十分出色。“索尼”这个品牌已经成为了“创新精神”的代名词。索尼公司将同众多跨国公司一样，在未来的发展过程中一方面保持它技术创新的竞争优势，另一方面在组织结构上继续进行扁平化，创建多功能的工作团队，重塑企业文化，向建立学习型组织的方向发展。在运用竞争策略巩固已有业务的同时，实施发展策略来引导索尼迈向崭新的业务领域。
请思考：
1．分析索尼公司每次进行组织变革的原因及变革后所取得的成果。
2．联系索尼公司组织变革实际，谈谈如何才能保证组织变革成功。
3．分析索尼公司目前实行的是什么形式的组织结构，这种组织结构有什么优缺点？
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