创新者的方法

我们研究的每一家公司在成长期都曾面临管理问题。事实上，我们研究的每一位成功推动创新项目发展的经理人都使用过某种工具。我们最喜欢的一种工具是由Salesforce.com董事会主席兼首席执行官马克·贝尼奥夫开发的。由于这种工具有着非同寻常的价值，以至于领导团队仍在用它应对快速变化的环境。^[1] 这个规模化工具最早源于贝尼奥夫在甲骨文的管理经历。当时甲骨文还是一家成长型公司，担任经理人的贝尼奥夫在团队管理中深感挫折。他回忆说：“我缺少一种分配任务的工具，也缺少一种简单的沟通流程。而随着所管理团队规模的不断扩大，问题也变得越来越严重。”^[2] 后来，贝尼奥夫在当时尚处于成长期的Salesforce.com也遇到了类似的挑战，并对现有的方法和工具感到失望，比如传统的基于预算的规划、关键绩效指标和关键成功因素等。贝尼奥夫向领导力大师、个人发展规划师和精神导师寻求建议，最终开发了Salesforce.com所称的V2MOM工具。“这个工具被用来指导Salesforce.com的每一个决策。从1999年到现在，公司已经发展成为旧金山规模最大的高科技公司，这期间每一个决策都是基于这一工具做出的，”贝尼奥夫说，“这是我们在运营中使用的核心工具。我们用它来定义我们的工作目标，并制定执行原则。”^[3] V2MOM代表的是愿景（vision，你想去哪里）、价值（value，对你来说什么是重要的）、方法（method，你怎样做才能实现目标）、障碍（obstacle，什么事情会阻碍你成功），以及衡量标准（measure，你如何判定你是否成功了）。“V2MOM不仅是公司的战略规划，它还可以作为一个部门的战略规划，作为个人职业生涯的战略规划，甚至作为一个项目的战略规划，它就是一个让思想落地的框架，”Salesforce.com负责V2MOM流程的高级副总裁吉姆·卡瓦列里说，“它可以为公司未来12个月的发展确定方向。”^[4] 每年8月，贝尼奥夫都会列出未来一年的愿景和优先事项，并与管理团队的高管分享（见表8–1）。然后，管理团队确定三种支撑愿景的价值，以及三四种支撑每种价值的优先方法。举例来说，如果Salesforce.com确定了一个“增长”价值，那么它需要大约三种优先方法，以支持和推动增长，比如围绕云服务制订具体的产品计划等。此外，团队还会确定每种方法在实施过程中遇到的障碍，并确定标准，衡量该方法在实现价值和愿景方面是否取得了效果。

资料来源：Marc Benioff，“How to Create Alignment within Your Company in Order to Succeed，”
Salesforce.com blog,April 9，2013.

接下来，公司管理团队会召集各部门、各地区的高级管理团队成员（目前约有700人）开会，后者就公司提交的V2MOM举行小组评议，并通过内部社交网络工具Chatter进行反馈。对于当前的V2MOM，领导者需要列出5个最重要的优点，以及5个最大的缺点。然后，综合反馈意见，对V2MOM进行改进，承担运营责任的高级管理人员需要提交实现目标的方法以及衡量成功与否的标准。最后，在每年2月新财年开始时，管理团队在Salesforce.com内部公布新的V2MOM，而每一个小团队也都依据公司的V2MOM，制定符合自身实际的V2MOM。

抛开Salesforce.com创建V2MOM的具体细节，我们可以从更抽象的角度考虑该流程的各个步骤。在初始阶段，确定所要取得的目标以及实现该目标的方法，然后是多轮的反馈，首先是高级经理人，然后是其他经理人。通过这种反馈，Salesforce.com改进V2MOM，并将责任落实到个人。接下来，公司公布V2MOM，并要求每个小组提交实现目标的方法。最后，公司对工作进展进行衡量，并评估是否已经实现目标。贝尼奥夫认为，V2MOM流程“尤其适用于快速变化的环境。在一个不断变化的环境中，任何一家公司都很难维持一个方向，但V2MOM是一种黏胶，可以把我们黏合在一起”。

亚马逊网站采用了类似的战略规划流程，但另配有独立的环形流程，用以识别那些可以在项目上重启创新者的方法的想法。在每年春天开展的这个活动中，每个人都可以把自己的想法写在一页纸上，标注未来日期，描述未来愿景，并辅之以虚拟客户评论。随后，在公司内部传播这些想法；如果某个想法引起了足够的关注，亚马逊就会组建小型团队，利用类似于创新者的方法的流程验证该想法。这个环形流程为亚马逊在拓展现有业务之余，提供了开展新项目的空间。

在制定V2MOM策略时，表8–2中所标示的问题至关重要。

[1] Kate O’Keef e, personal interview, October 24, 2013.

[2] Kate O’Keef e, personal interview, March 11, 2014.

[3] Ibid.

[4] Ibid.