协作式的爱迪思管理法
爱迪思管理法是协作式的。在协作过程中，各组成部分的总和会大于个体效果的总和。换句话说，各部分之间的相互作用是有价值的。
PAEI的组合效果大于业绩创造者、行政管理者、企业家以及整合者等角色各自所发挥作用的简单加总。PAEI强调协作，每个参与者之间可以互相学习。
在协作管理中，员工和管理者协同工作会比各自单独工作创造出更多的价值。
爱迪思管理法（A''S/M）中的S/M这个字母组合是有内涵的。它表示有了S（synergy，协作）才有M（management，管理）。有协作的地方就会出现管理，换言之，没有协作就没有管理。管理的作用就是创造利于协作的环境。
这意味着管理的功能是创造一个环境，使人们可以在这里公开分享想法。通过管理活动，人们将更愿意合作而非竞争，他们将相互学习，并共同为结果负责。传统理论认为，管理者要做出计划，并通过组织、控制、激励、训练等手段，确保计划得到实施，而爱迪思管理法显然与此不同。
A''S/M中的A代表我的姓氏（Adizes）。加入我自己的姓，是希望将爱迪思管理法与其他管理方法区分开来。我注意到，时尚的影响力是很大的，至少在美国是这样的。任何管理体系哪怕稍获成功，或提出了一个新的流行语，那么短时间内几乎所有的人会采用它。有些人既没有取得相应的资格，也未接受过训练，就稀里糊涂地加入这一潮流，结果在几年内，一些本来备受好评的理念却由于实践效果的参差不齐而让人们望而却步。在我看来，这就是“参与式管理”、“开放式体系”和“感受力训练”的最终命运。另外，我认为“社会技术系统”、“领导权变理论”以及“工作生活质量”这些理论也将面临同样的命运。
为了避免这种命运，我在爱迪思管理法中加入了自己的姓氏，并注册了服务商标，因此只有在爱迪思研究机构中接受过最新管理法训练的人才有权使用。我在建立该机构时就确立了一个明确的目标，那就是通过训练学员来推广这种协作管理法，此外还可以用来研发相关配套材料。
那么，爱迪思管理法是什么呢？它包括一种结构和一个过程，是分阶段来完成一组目标的方法。
爱迪思管理法的结构
爱迪思管理法将组织结构分为两部分。PA部分不需要做过多的介绍，它就是大多数组织中存在的等级体系（见图13-2）。
PA部分可以用一个半圆来表示：顶端是总裁，底端是员工（见图13-3）。
正如之前说过的，企业家角色或整合者角色很难在这个半圆结构中“上浮”，因为这是PA型架构。不然就像有两股血液在同一血管中逆向流动，会导致血管堵塞。这条线上只要有人对企业家角色或整合者角色的建议产生不满，就能中断这一循环过程。因此，想要实现企业家角色和整合者角色自下而上的浮动，我们就需要建立一个单独的EI型架构（见图13-4）。
EI型架构由多个协作团队和一个参与式组织通道（Participative Organizational Conduit，简称POC）体系组成。
协作团队是被指派解决特定问题的临时团队。问题解决后，团队就解散了。团队成员每周的开会时间不超过3个小时。POC本质上是组织中为某一特定单元设立的长期协作团队。
在PA型架构中，每个层级和组织单元都有一个POC，这些POC体现了组织中PA型的架构。因此，公司、分公司、部门、工厂、班组和工作小组可能都设有POC。根据需要解决的问题多少，POC可以任命相应数量的任务协作团队。
EI型架构和PA型架构是互补的，它不能替代一般的自上而下的PA等级架构。EI型架构是一种平行架构，具有参与性特征，因此各种想法、问题和解决方案等可以自下而上地流向组织顶端。
有些企业也采用了这种平行组织架构，通用汽车公司就是代表之一。这一架构被称为“并行组织”。
在爱迪思管理法中，这种架构将长期存在。相关组织成员每月要召开一次会议，并会定行动计划。为了保持积极主动性，组织还需要经历11个发展阶段。
协作团队：一个兼具PAEI和capi能力的团队
创建协作团队是为了解决那些界定不明的问题，此类问题只能通过新的EI型架构来解决。
当PA型架构的相关负责人不具备capi能力时，也需要建立协作团队。
组织中的管理者拥有权威、权力和影响力，或者说拥有三者的结合体。这三种“组织能量”的来源互相重叠（见图13-5）。如果一个人具备解决某一问题的capi能力，他就无须创建协作团队。即便没有协作团队的帮助，他也能让自己的决策得到有效执行。
• a＝权威（Authority）：管理者拥有制订决策的合法权力，这源于管理者在组织中所处的地位。不过，他无权强制执行该决策。
• ap＝授权的权力（Authorized power）：进行奖、惩的权力。
• p＝权力（Power）：无须授权即可进行奖、惩的能力。
• ip＝间接权力（Indirect power）：尽管某个人看起来很有影响力，但他所说的话通常带有威胁的成分。人们听从他的命令行事，不是因为相信他说的话，而是因为害怕抗拒命令将遭到惩罚。
• i＝影响力（Influence）：不借助权力或权威就能让他人听命办事的力量。当别人真正被说服了，他们就会自愿去完成需要做的事情。
• ia＝有影响力的权威（Influencing authority）：人们认可并接受的权威，通常被称为专业权威或是被接受的权威。
• capi＝权威、权力和影响力的结合体（Coalesced authority, power, and influence）：当一个人拥有capi能力时，就有权做出决策，他可以依法对拒绝执行该决策的人进行惩罚，还能够说服大家认可决策的优越性。
管理者经常意识到，虽然自己找到了问题和解决办法，但还是无法通过PA型架构执行解决方案，因为那些不认同这套方案的掌权者或重要人物会阻碍方案的执行。他明白自己的capi能力不足，因此需要创建一个具有capi能力的团体，聚集一个具有足够权威、权力和影响力的团队来处理问题、执行方案。
创建协作团队还需要拥有开发团队解决方案的时间。因为爱迪思管理法需要一个学习的环境，需要花费时间进行学习、分享学习成果。在一个学习环境中，冲突可以得到有效的化解。
因此，创建协作团队有三大原因：第一，个人无法拥有capi能力来解决特定问题；第二，可以利用广泛参与的架构设计来诊断和解决EI问题；第三，可以在学习环境中解决问题。
表13-1是协作团队的任务表，它说明了爱迪思管理法使用的方式和准则。表中说明了任务的内容，团队工作的起始和终止时间。小组成员要定期开会，开会时长固定不变，这样做是为了尽可能模拟研讨会和课堂的氛围。
任务表列出了协作团队的成员，他们共同构成了一个capi团体。首先，需要一名有权威就所分析的问题做出决策的团队成员。因为协作团队不是学习小组，也不是推荐委员会，它是就某些问题提出决策的。其次，要找到有权左右决策方案的人，从中选择“非代表性人士”加入团队。“非代表性人士”是指那些在组织中最有权力、最活跃的人。最后，要找到拥有相关领域专业知识的人，他们可以是组织内部人员，也可以是外部人员。
当协作团队具备了capi能力时，它便可以解决正在处理的问题。如果解决不了，这就说明需要更多的权威、权力或影响力。如果要解决的问题完全超出了协作团队的控制范围，这个团队就必须解散。
协作团队拥有capi能力后，仍须按照PAEI模型行事。团队中的每个成员都必须根据由本人在capi所带入的元素来确定行事风格。
团队中拥有决策权的人需要承担业绩创造者角色，即对团队能否解决指派的问题负责。能“左右决策方案”的掌权者应承担企业家角色，即找到解决问题的创新方案。既没有权威，在相关领域也没有权力和影响力（职业偏见）的人，则负责组织内的协调工作，承担整合者角色。
一支具有capi能力的团队要想按照PAEI模型行事，需要满足以下几个条件：
1．保证计划得以实施；
2．要求反对原方案的掌权者提出合适的解决方案，而不只是否定原有的解决方案。权力需要转化为促进发展的积极力量；
3．每个人都要发挥各自的作用，推动系统不断发展；
4．实现跨领域的知识交流，市场人员可以融入生产团队，生产人员也可以融入市场团队。
POC
POC由以下几部分组成：
1．永久成员，包括部门主管和直接向主管汇报工作的员工；
2．在PA型架构中隶属于该组织的成员。他们充当沟通枢纽，负责汇报低层级POC运作状况，任期一年；
3．协作团队中的临时成员。他们是由POC培养出来的，充当协作团队中的沟通枢纽。等到团队解散，他们就会重新回到POC。
这样就建立了永久性POC等级结构，其中每个POC都拥有自己的协作团队来解决特定的问题。如果某个协作团队的capi能力不足以处理该问题，问题就会转到合适的POC中。如果某个POC缺乏足够的capi能力，则问题会交给更高级的POC去处理。
很明显，变革就是从POC和协作团队的EI型架构中产生的。在采用爱迪思管理法的组织中，管理者如果需要用非程序化手段解决不断出现的重大问题，就会用到协作团队或POC。如果只是把问题反映给老板，他可能会直接采用PA的办法作为权宜之计。
简而言之，以上内容介绍了EI型架构如何构成常见的PA型架构的补充。EI型架构成员会定期举行会议，讨论特定问题，一旦做出决策，就采用PA型架构去组织执行。
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