发现你的管理优势

对于任何一个组织来说，一个严于律己、尽心工作并具有专业知识的人是无价的。他勤勉、优秀、能出成果。

作为一名P型管理者，无论是负责销售、工程建造、生产运营，还是开展研究，他都致力于完成任务。任何组织都需要行动导向和结果导向的管理者，他们值得信赖、表现出色。

在工作中表现出色、善于取得成果的人，往往具有完成任务、获得结果的强烈意愿。他们对延迟满足缺乏耐心。如果他是销售人员，那么他会希望交易越快达成越好；如果他是工程师，那么他会迫不及待地希望听到机器的轰鸣声；如果他是网球运动员，那么他不会花过多的时间热身，而是会直接要求“我们开打吧”，并会密切关注比分。(1)

若想成为一个善于取得成果的人，不仅要有强烈的成就需求，还要清楚自己在做什么。知识对于PAEI（发音类似于单词pie）四种角色固然都是重要的，但我们需要明确，这里指的是丰富的知识对于取得成果的作用。为了取得成果，我们必须掌握某一专业领域的技术——清楚需要控制什么，以及如何控制。

我们需要从广义上理解“技术”一词。各个专业领域都有相应的技术，比如营销，它关乎购买者、竞争者和经销渠道等；再比如生产，则涉及机器、原材料和人工操作等。

我们时常会听到这样的说法：优秀的管理者可以管理任何事情，他可以从一个专业领域迁移至另一个，并且不断取得成功。有句话是这么说的：“鞋和泡泡糖本质上没有区别。”一个人只需要知道如何计划、组织等业务就足够了。这个观点需要做一些调整：一个人在历经一段时间的锻炼后可以管理任何技术。然而，管理者首先要了解其中的差异：是什么让组织运转起来的，它的市场是如何运作的，它的生产系统有什么独特之处。许多艺术类组织面临“艺术性”问题，因为他们认为一位优秀的管理者可以管理任何事情。他们的董事会中有很多人只有商业经验，这些人把剧院当作肥皂公司来经营。这类人的主张是：“你要做的就是生产客户想要的东西，编制生产预算，然后销售。”

然而，倘若不了解达成结果所必需的技术，管理者的决策能力将受到阻碍，决策的各个环节（做什么、什么时间、如何做）可能会出错。

行动的时机和执行的程度也会出现问题。

一个天天妄想获得成就却缺乏知识的管理者，不可能是真正的业绩创造者。相反，他像一只雄蜂，面对着一个接一个的任务，虽然工作勤奋，但没有产生有用的结果。他希望有所成就，可囿于专业知识和经验所限，他会犯错误。他的错误带来的副作用是毁灭性的，并最终导致了比一开始还要多的工作，而且他再一次表现拙劣。他工作越努力，就越落后，结果就是他在全速倒退。

另外，一名专业知识丰富却不热衷于取得成就的管理者往往像一名普通的职员。他整天待在办公室工作、阅读、学习和思考。如果你问他一个问题，他会给出高质量的解答。这种类型的人通常在专业领域非常博学，但是对完成任务没有兴趣。他喜欢运营、机械装置、技术和系统等相关工作中的分析性和智力性部分，但是不愿意“把手弄脏”，亲手实操。因此，他很厌烦按部就班地去完成一项早已了然于胸的工作。

因此，一位真正的业绩创造者必须拥有丰富的专业知识以保障自己能正确决策，同时又因为热衷于取得成就而努力执行这些决策。他知道需要做什么以及如何去做，接着就直接去完成了。

在本书接下来的章节里，只要谈及业绩创造者角色的作用，都基于这样的前提：他们既在专业领域拥有丰富的知识，又渴望取得成就。如果一名管理者不能很好地担负起业绩创造者的角色，那么说明他要么是缺乏取得成就的意愿，要么是缺乏专业知识。