第六章 系统和服务
服务就像俄罗斯套娃。在一个典型的服务行为中，客户和员工在柜台前面对对方，如照片（a）。对客户来说，员工代表了服务，但每个员工都必须要去处理公司内部的服务。服务就像这些嵌套的俄罗斯玩偶，每个娃娃里面有另一个存在，每个服务里面都包含着其他服务，如照片（b）和（c）。
我的工作大部分都与计算机和电讯公司还有利用这些技术的初创公司有关。这些公司制造电子产品：电脑、照相机、手机、导航系统等。这些都是交互式的设备，一个人的操作将会使机器的状态发生改变，然后就需要一些新的操作。在许多情况下的人和设备必须形成一种对话的形式来建立起所需操作的适当的参数设置。基于所遇到的困难，计算机科学家、心理学家、其他社会科学家和设计师开发了一个新的学科——交互设计，来找出最适当的方式来处理交互。随着技术的发展，以及人们使用这些技术的熟练程度不断增加，交互设计领域不得不处理更多、更先进的技术和交互哲学。从理解和可用性领域的扩大，到加入情感因素，朝着关注于体验和享受的方向发展。如今，越来越多的产品中包含有隐藏的嵌入式微处理器（电脑）和通信芯片，其结果是交互设计现在几乎成为所有设计的一个重要组成部分。服务界不同于产品界，部分原因是因为它们没有像产品一样被深入研究。虽然有人认为服务提供商应该追随优良的交互设计的基本主旨，换言之就是伴随着相关概念模型的良好反馈，事实上并不那么简单。服务通常是复杂系统，即使是分公司遍及多个地点有着大量公司部门的服务提供商也几乎不能理解。这就对开发良好的运营模式造成了巨大障碍，并使反馈也变得特别困难。
乍看起来服务和产品似乎是不同的实体，但试图下定义却是非常困难的事情。服务通常被定义为有用的行动或为别人而做的工作。服务和产品之间的唯一区别通常只是立场不同。在某种意义上，每个产品都为其用户提供服务。照相机和冰箱看起来都是非常典型的产品，但是他们向使用者提供了有价值的服务。冰箱在安全存储温度下维护食品：这就是一项服务。照相机是个物质产品，但它向用户所提供的是回忆和分享体验，这也是一种服务。
同样，银行的自动取款机（ATM）对它们的制造商来说都是产品。银行提供产品让客户来使用。但对客户来说，自动取款机提供了一种服务，使其更方便地办理基本的银行交易。
服务常常极其复杂，对许多我们的最常见的服务——家用设施、电话服务、政府服务，如许可证、护照和所得税——都有庞大的官僚主义规章制度，一大批机构内部的人，经常还有公司里面都会有的很多个部门，声称负责所有非常规性的问题。作为个人，我们所看到的只是服务的前端，由人、邮寄地址、联系电话或网站组成的可见部分，是我们互动的来源。
所有那些在幕后的东西——那些神秘地运作着，形成顺利、高效或者令人困惑的、愚蠢的运作效果的东西，被称为“后台”。称为“前台”或“台面上”的成分是客户可见的部分，例如，银行办事员等待着去给你帮助。后台指的是所有发生在客户视线之外的活动，例如，银行的幕后操作，要么发生在客户看不到的办公室中，最有可能的是发生在位于远离银行的完全不同的建筑物里。很多银行的后台操作甚至不是由银行完成的，而是由各种国际银行网络上的实体，其中包括公司、财团和政府完成的。后台操作是恰当完成交易服务所必需的，但客户往往只知道可见的前台操作。
我们常被误导认为，一项服务的前台和后台之间的区分就意味着一道简单的分隔。一切事物都有正面和背面，所以每个后台成分也都有其自己的正面和背面。银行中对客户来说是后台的部分对办事员来说就是前台，对一个办事员来说是后台的部分对其他办事员来所就是前台，每个人都各有自己的前台和后台。
服务是循环的。它们有点像图6.1中俄罗斯套娃：当你打开一个时，它里面有另一个非常相似的娃娃，如果你再打开那一个，里面还有另一个娃娃。为现代系统和服务作设计必须妥善处理这种循环性，还有，事实上，设计的内容取决于立场。你是站在客户、办事员、幕后的助理，还是管理中心的立场上？答案是：你必须把他们都考虑到。
服务内部的后台是至关重要的，这属于操作的层面，所有的工作都在这里完成。如果操作失败，或如果它们被执行得很拙劣，那么该产品或服务就会失败。复杂产品有复杂的操作和技术隐藏在背后，这意味着有许多人在后台工作，使正在与外部成分进行交互的人们有尽可能顺利和容易进行的操作体验。但是，这些人都有自己的工具，每个又都拥有内部和外部成分。
成功的产品必须合并内部和外部成分的所有不同的层面，协调地支持所有可见和隐藏的服务和操作。产品存在于一个复杂的交互网络中。
这里的设计问题是很大的：如何让所有的参与者——客户和员工都参与进来，获得他们所需的信息，以使他们能够理解业务操作？反馈和概念模型是在使用过程中的两个最重要的时期。一个是当产品或服务第一次被体验时，在那时候这些体验帮助人们学习该做什么和该有什么样的预期。另一个是当出现问题或意外延误的时候，也许需要更多的信息或认证，显示操作链中的某个地方出了什么错。在产品上，通常是比较容易处理这些情况的。但是在服务上，尤其是涉及多个组织和地点的复杂情况，就很难提供正确的信息。服务的设计比产品的设计复杂得多。
·［服务系统］·
许多服务既是社会性的也是复杂的系统。很多服务都是由一些庞大组织所提供的，这些组织分布于完全不同的地理位置。组织中的不同部分之间相互不理解或不能很好地沟通是很常见的。而且许多服务涉及不同的组织，在它们之间进行沟通是非常困难的。
找到服务中的复杂性是很容易的：想想每一次与政府机构的互动。那里有很多潜在的困难来源，从与政府雇员的互动开始，必须遵循的一系列复杂的规章制度，必须填写的复杂表格，然后是请求被从一个办公室移到另一个办公室，或一个代理处到另一个代理处期间造成的无法逾越的延迟。即使每个人都是乐于助人和友好的，但伴随着所有部分之间困难而复杂的联络，还是会令人沮丧。
解决服务的复杂性的唯一方法是，将它们当做系统，把全部体验作为一个整体来设计。如果每个部分都被孤立地来设计，最终结果就是各个独立的部分不能够很好地配合在一起。
来看几个例子。
美国铁路公司的阿西乐快线（The Acela Express Amtrak Train）戴维·凯利（David Kelley），美国着名的设计公司IDEO的三个创始人之一，自豪地告诉我他的公司如何处理来自美国铁路公司的需求，该公司要求他们重新设计其铁路客车的内饰。美国铁路公司想要推出新的高速铁路线“阿西乐快线”，从华盛顿沿着美国东海岸一路向北到波士顿。美国铁路公司要求设计公司提交重新设计的列车内饰的提案，想以此来吸引更多的乘客。
IDEO的反应是说“不”。顺便说一下，这是设计公司的特点。IDEO正在推行被设计师称做“设计思维”的概念，这意味着，在处理所有其他事情之前，首先从确定什么是真正的问题的开始。我经常这样解释它：永远不要解决客户要求你解决的问题。为什么？因为客户通常只是对症状作出反应，而设计师的首要工作，经常也是整个任务中最难的部分，就是发现潜在的问题是什么，有什么问题是真正需要解决的。我们称此为“寻找问题根源”。
在火车服务的案例中，因为乘客和非乘客同样都抱怨乘坐体验，美国铁路公司认为这意味着列车内饰需要重新设计。这种说法是试图解决症状，而不是根源。适当的解决方案需要一个系统的方法，而不只是重新设计很多部分中的一个，如列车内饰。美国铁路公司基于他们的信任，同意这一分析并认可作一个彻底的关于全部服务体验的概念重构，这也是IDEO 乐于去做的事。
IDEO和其合作伙伴——奥本海默（Oppenheimer）、公司品牌顾问和斯迪尔凯思公司（Steelcase），建议美国铁路公司把旅行体验作为一个综合系统来对待，从决定乘火车而不是乘飞机或汽车的决定开始，然后继续通过旅行中的所有阶段：购买车票，出发和抵达时在车站的体验，以及在火车上的体验。他们发现了火车服务的10个步骤：
了解路线、时间表、价格计划
开始
进站
购票
等待
上车
乘车
抵达
继续这段旅程（火车站通常不是一位旅行者的最终目标）
10个步骤中的每一个步骤都被认为是一个设计的机会：每个步骤对整体的成功都至关重要。请注意原来的设计要求只是为了其中的一个步骤——乘车的体验，只是整个系统中的一个部分。IDEO及其设计伙伴明智地重新设计了整个系统，从网站到候车室到客车和餐车的内饰。他们重新设计了火车站的信息亭，甚至是工作人员的制服。设计团队包含多种学科，包括人机工程学专家、环境学专家、工业设计专家和品牌专家。其结果是人们对火车的体验有了非常成功的转变。重新设计增加了乘客的数量，并创造出了在全美国最受欢迎的火车线路。
苹果的iPod音乐服务
便携式音乐播放器是一种很受欢迎的产品。携带着一个含有成百上千首你最喜欢的乐曲的小型设备，可以满足听众随时随地的需要。自从第一个使用盒式磁带录音机的便携式音乐播放器在20世纪70年代被开发出来，便携式音乐播放器就革新了人们听音乐的方式。在此领域的第一次重大成功是索尼于1979年上市的随身听。
在计算机革命时期，随着微型处理器和大容量内存系统的出现，以及互联网商务和压缩系统使录制的音乐文件的容量变小，为20世纪90年代中的下一个革命打好了基础。现在，电子播放器比随身听更加小巧，更易于携带，此外，每个播放器还可以存储成千上万的歌曲，这是前所未有的。影响这些设备成功的第一个障碍是没有明确的合法途径来取得音乐。虽然法律上允许先购买音乐，然后复制一份到自己个人的音乐播放器中，但传播这个音乐是不被允许的。第二个障碍是把音乐转入设备中所需的复杂步骤：复制、压缩，而且对普通人来说，把音乐转移到播放器中是项令人畏惧的任务。
当苹果进入这个产品市场时，它创建了音乐发行的一场革命。很快，苹果不仅占据了数字音乐播放器销售的支配领域，也改变了音乐公司对他们的产品的看法。每个人都认为苹果通过其对设备的卓越设计——于2001年推出的iPod，掌控了音乐播放器业务领域。不，虽然iPod的确是优秀的产品，却不是苹果公司成功的秘诀。真正的秘诀是他们明白核心问题并不只是产品的设计：而是要对寻找、购买、播放音乐，以及克服法律问题的整个系统进行简化。请注意，在当时，许多公司早已经在销售数字音乐播放器了，其中一些产品相当有吸引力并且功能强大。但是，这些都是孤立的产品。大多数音乐都不能合法地在这些设备上使用。获取音乐到自己的电脑上，然后传到播放器上的过程需要人工操作，这对一般人来说都太复杂了，所以很多人不会或不愿意去这么做。根本问题就是把所有部分综合成一个整体的体验，如同火车的体验，本系统具有多个阶段：
获取音乐制造商的许可协议（使获取音乐合法化）
浏览音乐商店找到所需的音乐
购买
传送步骤1：把音乐传入自己的个人电脑中
传送步骤2：把音乐传入音乐播放器中
音乐库的同步和共享
听音乐
一个数字版权管理系统（DRM）
鼓励其他公司制造附加设备，如外置扬声器等
控制零售环境
一个商标和许可证策划案
苹果把iPod作为一项服务，而不是孤立的产品。因此他们努力地确保各个阶段都顺畅地进行，以达到极佳的用户体验。作个简单总结：苹果公司是第一家以合理的价格来对每首歌曲的音乐合法授权进行谈判的公司；其次，他们设计了一个网站和配套的电脑应用程序，使人们可以浏览音乐、搜索和试听新的作品，充满趣味，令人愉快；第三，苹果使购买过程变得轻松，把所购买的音乐下载到个人电脑上也毫不费力。
苹果还对iPod系统进行了设计，使得在iPod连接到电脑上时，可以轻而易举地把文件传输到iPod上。最后，苹果对它的音乐播放器iPod的设计非常出色：用它在电脑上听音乐，或通过联网的电脑甚至家庭影音电视系统进行流式传输都很容易。
在服务刚开始的时候，音乐销售商担心人们会把音乐自由地相互转移而不付费，所以他们坚持使用数字版权管理系统来防止这种行为。苹果遵守了，但它限制了数字版权管理系统的授权，使其售出的音乐只能在苹果的设备上播放，确保了被销售人员称为“锁定”的概念：从苹果购买的歌曲量越大，被“锁定”而继续使用苹果产品的人越多。庞大的音乐库无法在其他公司的设备上播放（除非他们从苹果取得了数字版权管理的授权，但这是很罕见的）。数字版权管理的问题仍然是一个持久的问题，然而不仅仅是音乐，而是所有的媒体，如电影、视频和书籍。媒体公司正在研究各种不同的可能性，来保护其所有权，但又不像早期的做法那样有那么多限制性，苹果公司也已经放松了相关的限制条件。
后来，苹果开发了一个系统，鼓励其他公司开发附件设备，如扬声器系统，通过汽车音响系统播放音乐的附件等，附件设备增强了iPod的功能，将其转化为秒表、声音录制设备和存储设备。所有这些都经过苹果的授权，苹果因此获得销售佣金（版税）：一种无风险的收入来源。
苹果将整个成就视为一个无缝系统，甚至是那个盒子的设计，也就是实体设备的包装盒，也堪称典范。许多公司试图节省包装费用：苹果额外多花了不少钱，把包装视为另一个为客户提供迷人的、令人愉快的体验的机会。苹果懂得用户体验就是从打开那个盒子开始，所以这个过程应该具有与其他体验同样令人兴奋和愉快的感受。
故事随着时间发展开来，苹果扩大了它产品系列的范围，包括手机、便携式电脑和显示屏，以及其他和电脑、电话、照相机、视频和音响系统连接的设备。虽然整个产品系列远远超过了音乐设备，扩展到了管理照片、视频、电影、游戏、报纸、杂志、书籍和其他媒体的设备，然而所有这些都遵循了系统设计的观点。物理结构、性能和设备的名称都已经更改了好几次，但使整个系统“无缝”和“轻松”这一基本理念经受住了考验。随着商业环境的变化，苹果不断更新着产品，但它仍然擅长于三件事：
建立紧密结合的系统，而不是孤立的产品
认识到系统的优劣只取决于其最薄弱的环节
为全部的体验作设计
系统化思维：这就是服务成功的秘诀——不论是迪斯尼主题公园、苹果的服务、网飞（Netflix）公司的电影服务、联邦快递（FedEx）或UPS的快递服务，再或者从亚马逊网站上的购物服务——因为这些公司设计了整个系统，当客户的订单或申请通过后台操作时，这些公司在过程中不断地告知客户他们每个步骤的进展，始终对运输和交货时间进行估算，允许客户对订单的任何细节进行修改，并确保整个体验从客户的角度来看都控制得很好。幕后的操作顺利而有效——这是操作人员的职责，还经常会使用精密的数学和计算机模拟工具，以确保最佳的效率。甚至是枯燥而老套地把包裹从一个地点运送到另一个地点的操作，通过适当的提醒来保持与客户的信息沟通，也可以将其变成积极的体验。好的系统设计把整个过程都当做一个以人为本的、善于交际的系统。
·［服务蓝图］·
服务是复杂的系统，其中会发生许多交互。不仅是对与服务发生互动的人来说很难理解，甚至对服务提供商来说也难以理解。服务设计师努力地克服这一复杂性的问题，试图找到一种解决所有这些冲突的方法。在20世纪80年代初期，琳恩·肖斯塔克（Lynn Shostack），美国信孚银行（Bankers Trust）的高级副总裁，提出了一种通过被她称之为“服务蓝图”的流程来同时显示时间进程和互动深度的方法。我会借用IBM的研究科学家苏珊·斯普拉里根（Susan Spraragen）最近的出版物来示范一下它是如何工作的，如图6.2。
除了时间序列和操作的深度这两个维度外，苏珊·斯普拉里根改编了蓝图以捕获客户的情绪状态，如图6.3所示。通过添加客户对服务蓝图的反应，斯普拉里根的图表显示了体验的全部影响。她称这些图标为“有表情的服务蓝图”。
所有的这些描述客户体验的尝试都是制定适当的服务架构的重要工具，但它们都没有掌握全部的复杂性。我们需要把工作人员的情绪状态也包含进来，像那些客户的情绪状态一样，我们需要更详细地显示后台操作。而且这些图表都没有指出我们该如何向客户（或者在这方面，向公司的工作人员）解释究竟发生了什么。
尽管如此，蓝图还是能提供出适当的模型。也许可以向客户和工作人员展示一个简化的蓝图，精确地显示出每个交易的什么阶段已经完成，目前是在进程中的哪个部分，并指示出还需要完成哪些步骤。
当一切都很顺利时，提供一个良好的客户体验并不难。但当需求和服务机构都很复杂的时候，事情就很容易出错。也许是信息不完整，也许是关键人物缺席，也许是系统需要等待某些部分、授权或另一个重要的事项。设计中困难的部分是要确保在面对意想不到的困难时也能工作得很好。除非我们能够提供反馈和概念模型，否则我们无法提供出色的客户体验。
基本的服务蓝图。水平的“可见性线”区分开了前台（在此图中称为台面上）和后台操作。垂直的标注代表着所有参与进来的组织部分（在后台中的），加上与客户有关的所有部分（在台面上的）。水平轴表示进程按顺序通过的阶段序列，伴随着从左到右的时间流。 资料来源：斯普拉里根和陈，2009年。
一个有表情的服务蓝图。这种方案显示了客户通过电脑应用程序来呼叫服务台的帮助。图标周围的“泡沫”表示客户表现出的挫折感程度：“泡沫”越大表示挫折感越强。（请注意在图表的最后客户被要求等待和待机的步骤。）客户在页面上的垂直位置表示客户对所提供的服务的满意程度：离可见性线的距离越近，客户感觉越亲近。最后，客户的想法会通过文字表示出来。资料来源：斯普拉里根和陈，2009年。
·［对体验进行设计］·
“如果你走进一家好的酒店，提出一个要求，你就会被满足……如果你走进一家极好的酒店，你甚至不需要提出要求。”丽嘉酒店（The Ritz-Carlton Hotel chain）的哲学——他们想要做极好的酒店。
——保罗·汉普（Paul Hemp，2002年）
对客户或职员个体而言，服务往往是一个体验。这意味着，服务者必须对职员的幸福感和舒适感给予重视，就像对客户的感受一样。有关这种看法的最有趣的例子之一发生在一个世纪以前，阐述了有效的服务设计的秘诀是基于对人的管理，而非技术。
在19世纪晚期和20世纪初，当横贯整个美国大陆的客运服务才刚刚开始时，弗雷德·哈维（Fred Harvey）在美国西部开了一家连锁酒店，目标是为横贯大陆的列车乘客提供餐厅及旅馆服务。列车会定期地停下来为蒸汽机补充煤与水，并让乘客能走出去舒展一下。哈维意识到这提供了一个开酒店的机会，在列车停靠的地方开酒店，为整列火车的乘客在他们被允许短暂停留的范围内提供有效率的服务。虽然哈维的确会评估他的员工工作所花的时间，但他也一直注意他的服务人员与客户之间互动的细节。他的商业帝国持续了约75年，在芝加哥和旧金山之间有65家酒店，每年提供超过1500万份食物。这个成功者的故事的秘诀是严格注重细节和对职员培训的关注。
“没有人会记得你是从左侧还是从右侧来对客人进行服务的，”约翰·柯林斯（John Collins），酒店人力资源总监说道。“但他们一定知道并会记得服务是否是真诚的，你是否真正喜欢为人服务。他们能够感觉到你是不是被强迫微笑的。”丽嘉酒店的工作人员有权在客人有需要时作出打破规则的决定，为客人提供额外的项目，并始终为意外的需求作好准备。如果某一个客人订了咖啡或酒，多思考一下：可能会有其他人在房间里吗？带上额外的咖啡杯或酒杯。汉普写道，他一直认为这些小事情被过度关注了，直到有一次他收到咖啡订单后带着一个咖啡杯上去时，却发现房间里有两个人。
这种模范服务是不能装模作样的：工作人员必须信仰它。这意味着，必须对职员的需求给予和对客户需求一样的重视。工作人员得到很好的对待，得到持续的考察，互相帮助的意识得到加强，在需要协助客人时能够独立采取行动的能力会让他们每个人都会为在那里工作而感到自豪。如果工作人员都受过移情作用的训练，并为客人提供愉快的体验，他们最终将因他们的工作成果而相当愉悦。
丽嘉酒店的花费是非常昂贵的。我的商业系学生总是立即批判这项研究，认为它反映的是有利可图的奢侈品市场。他们认为，正常的公司负担不起这种如此详细地关注客户和员工的福利所产生的额外成本。我不同意这个观点。
网站也是服务性的，因此也会有同样的经验教训。某些网站意识到，重复到访的访客会给出一些有用的建议，但却是以一种非介入式的方式。网站有很多特殊的功能，使他们从个人的和物理的互动中区别开来。可能有数以百万计的人在使用网站，拥有各种各样的需求和对所提供服务的不同理解。出于某种原因，网站必须能够迎合每一个人的需求，但同时不能够降低用户体验。对一家公司真正的考验是如何对批评作出反应，尤其是当它的一些行动激怒了许多客户时，这就是针对社交能力的真正考验：当事情出错的时候怎么办。
一些便宜的酒店通过一些也让人非常欣赏但却不需要增加额外成本的方法来照顾客户。举个例子，“俱乐部会所”（Club Quarters）连锁型酒店是为商务人士服务的（其公司必须是会员：美国西北大学为我提供了访问权）。价格低廉，服务也是最低限度的。例如，那里通常只有一个人在楼下的大厅：客户通过把信用卡插入一台机器并接收他们的房间钥匙来自助登记入住酒店，客户退房时也采用同样的方式：不需要人与人之间的互动。这一点被当做一项特色来宣传：“即时入住/退房”。客房服务也是最低限度的，但每个房间都有附近的可以为房间提供食物的餐馆清单，每层的小厨房里也备有充足的额外的咖啡、香皂、洗发水，以及客人可能会需要的日常用品：任何人都可以免费使用它们。最后，每家酒店都位于整个美国（和伦敦）的主要商业城市的中心，并提供免费上网服务、一张不错的书桌、灯光和电源接口，这些都是商务旅行者所需要的。所有这些自助服务省去了一个要在大厅里提供帮助性建议并处理问题的服务员。没有浮华的设施，没有花哨的服务，但对于繁忙的商务人士来说，通常都没有需要或时间来享受那些昂贵的酒店设施。俱乐部会所酒店展示了对客户提供的关怀和照顾可以不需要多高的成本。
对所有的服务而言，总是有添加新功能的诱惑，将其添加到为客户提供的选项中，但却是以不断增加复杂性为代价的。网飞公司，一家电影租赁服务公司，拥有一个特别杰出的网站，他们决定让客户有很多选项的列表，每个客户都有一长串电影等着要看。网飞公司只允许每个客户在同一时间拥有固定数量的影片，但不限制时间。每返回一部电影后，队列中的下一个影片就会被邮寄出来。每个客户都有一个个人档案，列举出他们特别喜欢和不喜欢的（每看完一部电影，客户就会被要求给出一个评价等级）。网飞公司意识到许多客户的账户是由几个人同时使用的，比如家庭成员和室友，因此他们添加了一项功能，允许一个账户可以拥有多个个人档案。过了一阵子，网飞公司认为这项功能增加的复杂性超过了其增加的价值，所以他们宣布将会停止该项服务，声明：
请了解驱动我们的动机完全是要使我们的服务尽量简单并易于使用。太多的成员发现这项功能难以理解，而且，他们还不得不连续进出网站，显得十分烦琐。
令网飞公司非常吃惊的是，许多客户提出反对，都直接针对网飞公司，并出现在互联网上很多的讨论组中。11天后公司恢复了该项服务：
由于我们一直希望我们的网站更易于使用，因为我们认为去掉那项只有极少数人使用的功能将帮助我们为大多数人改善网站。在听取了会员的意见后，我们意识到使用此功能的用户已经把它当做网飞体验的必不可少的一部分。简便只是一种优点，但它不会比实用更重要。
客户都非常高兴。有一个人这么说：
我上周对网飞公司的厌恶感完全被一贯的满意和好感所取代了，因为这是个足够尊重用户并听取他们需求的公司。谢谢你，网飞！
许多研究表明了在出现一个错误后有效挽回的重要性。有研究表明，适当地纠正错误的公司可能比从不犯错的公司受欢迎。这一结果是有争议的，一些最新的、精心管理的研究似乎不确定这一观点。尽管如此，所有的研究都表明了，承认自己的错误并立即作出改正的公司相比那些隐瞒或拒绝承认错误的公司更容易受到肯定。一个错误，不论是工作不正常的产品，或是如网飞公司那样作出一项决定后又收回，都会给公司一个机会来证明它是多么关心它的客户，它多么用心地倾听，还有它多么真诚地纠正它的错误。服务是关于体验的，行动是重要的，但是真诚、诚实、对个体的关注也会产生很大的影响。
·［创建一种愉快的外在体验：华盛顿互惠银行］·
华盛顿互惠银行（The Washington Mutual Bank），一个在美国到处都有分行，为他们办公室的楼层格局和设计都注册了专利的银行（图6.4）。虽然有些人声称这是愚蠢的专利，只是专利制度饱受诟病的另一个例子，但我的兴趣并不是它的合法性问题，而是它表现出的该公司考虑事情的优先级：改善客户处理银行业务的体验。无论该专利是否有效，很显然华盛顿互惠银行了解客户体验的重要性。
华盛顿互惠银行的设计（已注册专利）。它跟你常见到银行不同：有独立的“柜台岛”用来与银行员工进行互动，电线被很好地隐藏起来，没有排队等待线，很友好的室内设计，还有一个专门的儿童游乐区域。
图6.4显示的是位于伊利诺伊州埃文斯顿离我家不远的办公室。没有长长的柜台作为客户与银行工作人员之间的间隔，没有长长的排队等待线和不友好的室内装饰。相反，客户一进入银行就被门卫人员迎接并直接被引导到柜台岛上，一位银行代表将会在那里帮助他们。儿童游乐区域就在不远处（在图6.4的中上部分可以看到）。
请注意银行职员和客户之间的交互方式。与用柜台或书桌作屏障把两个人分隔开来不同，在这里两个人站一起，共同查看交易事务。在传统的银行里，一切都似乎遮遮掩掩，银行职员通过隐蔽的屏幕来查看客户的账户信息，但从客户的角度是看不到信息的。在图6.4的情况下，两者是在一起查看相同的屏幕，这对整个体验过程作出了显着的改变，不像在普通银行里面感受到的那样，面对着一个不可名状的、伴随着隐藏的、秘密数据的官僚机构，在这里，员工和客户都在享受一种合作的、友好交际的互动感受。
不幸的是华盛顿互惠银行已经不存在了。它在2009年经济危机期间倒闭并被摩根大通银行（JPMorgan Chase Bank）收购，摩根大通宣布将不再使用楼层布局设计，为什么呢？因为华盛顿互惠银行的服务对象的个人投资者，对于这些客户，由一个新颖的银行设计提供出个性化的、非正式的客户关注是适当的和非常有效的：业务因此得到蓬勃的发展。摩根大通银行主要面向的是商业客户和大宗客户，并向富人提供私人银行服务。华盛顿互惠银行的设计无法提供这些客户所需的私人的、保密的讨论。所以，回到传统的银行布局，银行职员通过柜台和防弹玻璃与客户隔离开来。退回到传统习惯可能是适合于摩根大通银行业务需求的，但它对我们这些普通的银行客户来说是创新的、有效的、善于交际的设计，这种放弃很让人遗憾。不过，其他一些银行已经开始引入类似的设计了。
同时为工作人员和客户而考虑对服务的设计是很有必要的。愉快的员工会促成与客户热情和礼貌的互动。华盛顿互惠银行了解这方面的重要性，我在跟银行的工作人员交谈时发现，他们都很喜欢他们银行的布局。他们向我展示了每个区域，并举例说明每一处都是如何运作的。他们让我从我的账户里取1美元，这样他们可以展示钱是如何以安全有效的方式，根据每个请求从机器上自动处理的。这使客户感到轻松，但会使窃贼感到非常困难。员工们很积极地向我展示每一个细节，很明显他们为他们工作的地方感到无比的骄傲。当我征求拍照许可时，他们不得不挤在一起讨论了一会儿来作决定（这里有明显的安全风险，拍照的人有可能会是潜在的窃贼），但这也很明显地显示出他们为工作在这里感到自豪，一个作家（这是我对自己的介绍）也想要写一写这里。总而言之，银行看起来对员工和客户都很好，从他们与客户互动的方式就可以看出这一点。
华盛顿互惠银行改变了通常与银行的老套、行政管理式的互动，把它变成了友好交际的体验：服务的设计可以是善于交际的。
·［像设计工厂一样设计服务］·
考虑一下从工厂设计中可以学到什么。一个高效的工厂经营，除了常见的事情外，还需要库存和瓶颈的管理。“库存”是什么？它是一个缓冲区，一个等待进行处理的物品的队列。在商店里，库存就是等待被购买的物品。“瓶颈”是什么？这个名称来源于对细颈瓶子的描述，狭窄的部分可以自动限制一次性涌出的液体总量。在一家工厂里，“瓶颈”就是指某处物资的流动被限制住，使得物资被堆放在“瓶颈”后面，形成一个队列。瓶颈通常是由资源的缺乏而导致的：在瓶子里，这种现象的产生是由于颈部（被人为地）变窄。在工厂里，瓶颈是由某个机器或某些工人跟不上行动的步伐而引起的。瓶颈就是当收银员不足以应付客户的数量，或是当没有足够的出租车供所有等车的人使用，或是当高速公路的规模不够大，不足以满足运载需求时的结果。
很多瓶颈是容易理解的，但却不一定容易解决。通常情况下，消除瓶颈需要更多的资源。但添加更多的资源可能代价昂贵，尤其是如果需要添加更多的人、设备，或是高速公路上需要更多行车道的时候。管理专家和工程师们花费了相当大的努力试图开发出减少瓶颈和提高效率的手段，在这一主题上，有很多工作是在运营管理工作的学术范畴内完成的。有些问题可以通过简单地将工作流程重新调整来解决，有些可以通过开发出更有效的流程来使问题最小化，但有些问题则是非常复杂的。
传统的服务设计旨在提高效率和降低成本。我们来考虑一下医疗保健诊所的候诊室。候诊室就是一个队列，从医院管理员的角度来看，患者的队列是满足需要的。毕竟，医院必须为他们的医生和工作人员支付工资，必须支付那些昂贵设备的保养费用。候诊室里充满了患者，但设备和核磁共振扫描仪再也不会被闲置，医生、护士和技术人员也不必浪费宝贵的时间去等待患者。但从患者的角度来看，充满候诊室的最好是医生。而急诊室又如何呢？在这里，时间是宝贵的，所以天平倾斜到了有利于患者的这边。在我对医院的研究过程中，我曾经看到过一个急救室，基本上就是一间充满了医务人员的候诊室：在等待新的紧急情况时，医生和工作人员在聊天，检查他们的电子邮件，忙于个人事务。然而，这是一种罕见的现象，医生们表示这对他们来说是极不寻常的情况。
有许多类型的工厂车间，一个极端是加工车间，在那里所有的东西都是定制的。另一种是装配生产线，那里是源源不断地执行重复操作的地方。在加工车间里，机器是按照其类型来安排的：所有铣床在这里，锻压机在那里。在装配生产线里，工厂是按照使产品的流程更有效率的原则来安排机器，以使每个机器都安放在要接收部件的上一个机器的旁边。一个冲压机会被放在电焊机旁边，电焊机的旁边是螺栓装配机。出错的情况很少，质量很高，因为当出现错误时，问题根源可以很快被找出并马上被解决。
加工车间不能根据工作流程来安排机器，是因为每一项工作都是不同的，每项工作跟上一项工作相比都需要截然不同的工作流程。由于需求的不断变化，所以加工车间需要很长的准备和清理时间，而且其工作本身就是缓慢的，通常是通过手动来完成，每个案例也都很特别。在装配生产线的情况则刚好相反：准备时间较短，工作很有效率，很少或是甚至不需要清理。加工车间在多变的质量要求中可能会有很高的出错率，当每项工作都不同的时候，从一项工作中吸取的经验很可能不适用于另一项工作。
许多服务都像加工车间一样。例如餐厅，基本上就安排得跟加工车间一样：每个订单可能都会跟以前不同，尽管订单品种受到菜单的数量限制，但其排列组合的数量仍然是庞大的。快餐店走的是另一条路，通常都按照装配生产线的方式来运营，每一种食品都经过仔细的测算和规范，并以严格一致的方式来操作，尽可能做到自动化。医院属于加工车间这一类，就连医院的建筑物也被设计得像加工车间一样，按照要执行的程序类型来组织和安排，实验室测试是在医院的一个部门里完成，X光透视和扫描是在另一个部门里进行。医院的病房也按照所需的程序分隔开来。每个医疗专业都位于建筑物的不同部分里，即使他们必须作为一个团队在一起工作。患者则是前前后后穿梭往返着。这些都造成了较高的准备成本，手工操作，较慢的工作速度（受到频繁出错的影响）。
企业寻求的是赢利能力，这是很容易理解的，因为不管你有多好的产品或服务，不断损失金钱的话企业就无法支撑下去。现代管理学倾向于关注数据衡量，表示只有通过数据衡量，工作进度才能被监控和维护起来。
“如果你无法衡量它，你就无法改进它”，这个理念在科技和管理中都得到众多的支持。数据衡量成为了一个用来提高效率的强大工具，但明智的做法是不要让数据衡量的影响力超过了对重要问题的分析。落实到人身上，并非一切我们认为重要的事物都是可以进行数据衡量的。从另一方面看，很多我们所知道的不重要的事物反而是很容易进行数据衡量的。不幸的是，对数据衡量的需求经常超过了对数据重要性的考虑。在教育体系中，很容易针对学生给出测试并总结出数据或文字的评估，这些评估结果与生活成就的关联性是微不足道的，即便如此，我们却依然执着于数据化的评估。
数据占据了主导地位。科学家测量他们可以测量的东西，然后宣布那些剩下的部分都不重要。生活中最重要的部分是定性的，但我们仍然执着于数据衡量和记录。我参考了一下现代医学，尤其是在医院方面。在医学方面，已经达到了有太多东西要进行数据衡量，太多东西要去记录，而没有多少时间是留给患者的情况了。
·［医院的治疗］·
在早上6点30分，我和一群出奇清醒的医生和护士们，在医院的儿科护理病房进行着大规模的会诊，这里是美国最好的医院之一。我是国家科学院研究组的一员，着眼于将信息技术应用于健康护理。这家医院是这方面的先驱：我看到到处都有电脑。
我最近花了很多时间待在医院里，当然不是作为患者，而是作为观察员——跟着医生和护士去巡诊，看患者得到确诊，护士换班，药剂师填写处方（在这些大医院里，他们每年填写上百万份处方，始终需要注意避免药物的交叉反应和误用），然后看着护士提供指定好的药物给患者，用条形码读取器扫描处方、药物和患者的手环。
我们在大厅里走向第一组患者。我们是相当大的一群人：主治医师和5个驻院医生（美国医生开始从业的前3～5年的职称）、正在完成训练最后阶段的医生，加上一到两个护士，然后是研究团队的几个成员，包括我在内。主治医生既负责患者的治疗和也负责对驻院医生进行监督。每个驻院医生都推着一台电脑推车在他们面前，许多地方把它们叫做“COW”，就是“轮子上的电脑”（computer on wheels），但有一所医院解释说他们已经把名字改为“WOW”，即“轮子上的工作站”（workstation on wheels），因为有一位女性患者听到医生们在她的病房外讨论时提到了“the COW”（发音同英文“母牛”），因此而误解医生们称她为“母牛”。电脑推车的架子很高，以使电脑屏幕和键盘所处的高度适合于站立的人来阅读和打字，电脑本身和电池则位于整套设备的底部。5台电脑推车，加上一个由护士推着的存放文件的大文件柜，再加上我们，我们占用了很大的空间。每当我们停在某个患者的门口检查工作进展时，驻院医生就会扫一眼他们电脑屏幕上显示的窗口和汇总状态：“钙水平是正常的，蛋白数量偏低。”通过电脑，每个驻院医生都掌握患者来自不同实验室的检测结果。
患者是一串数字。而且，这些数字不是根据症状或诊断情况整理出来的：它们是根据所进行过的检查，由医院里的实验室处理过的数据整理出来的。当前的结果存在于患者不同的历史记录中，不同的医院会有不同的实验室，因此其结果将会以不同的方式整理出来。但主治医生、驻院医生和护士都能够从所有这些数字中整合出患者的状况，他们是这方面的专家。
医院是一个复杂的地方，多种多样的操作必须彼此顺利交互。问题出现在交互界面上——任何界面，无论是人与机器、人与人、组织单位和组织单位。来考虑一下为患者找一张病床的问题，在一个充满人和电脑屏幕，伴随着图纸表格的屋子里，这是另一项让我满怀兴趣地去观察的活动。你也许认为当患者被确诊，或从急救室、重症监护室、产房、手术室或康复室里出来后（医院里充斥着各种各样的专门为患者准备的特殊地方），他们将简单地被送到任何空着的病床上，但这是错误的：病床的分配由那里的一项专门服务来负责，有其他的一些注意事项，我们又有了一个界面，又是一个复杂的来源。
在我所在的研究团队中，考虑到电脑在医学中的作用时，一名医生告诉我们她在内科实习时只被允许用15分钟去照看她的每一名患者，但她却需要长达20分钟去填写她们的医学信息电脑系统所需的所有信息。她不得不逼迫自己去照看真正的患者并与其进行互动。根据美国范德堡大学医学中心（the Vanderbilt University Medical Center）的统计，护士只花了1/3的时间在直接护理患者上，剩下2/3的时间的一半都花在建立文档和药物治疗的记录上。
·［患者在哪里］·
“真有趣。”我在走进一个充满了显示器的房间时对自己说。那儿有许多输液泵、电脑读数器和监视器。整个房间充满了显示读数的红灯和电脑屏幕上灰白色的图形。“有趣，”我说，“你们把所有这些显示器集中到了一个地方，这样你们就可以看到所有患者的情况。”
“不是的，”一个医生说道，“你是什么意思？”
“那么患者在哪里？”我问道，预计医生会告诉我他们在隔壁的房间里。
“就在那儿，”医生说，显然对我的问题感到疑惑，“在房间里，就在你的面前。”
我凑近了仔细地观察，仍然看不到患者。一个护士走过去指了一下。“哦。”我说道。
那里有太多的医疗设备，太多的读数显示和显示屏，我甚至看不到患者了。这里是婴儿病房，因此这一类患者个头都很小，但即便如此，这也是个很好的有关现代医学的例子：从医生的角度来看，患者相当于是一组测试结果和数值的读数。患者作为一个人的身份差不多被遗忘了。
随后我在不同的医院不同的病房又看到这些，主治医生站在患者的门外听取所有驻院医生对测试结果的审核，他们会讨论这些测试结果并提出进一步的建议，之后，当我们所有人准备离开往下一个患者门前走去时，主治医生会敲开门，把头探进去问道：“你今天感觉怎么样，福布斯先生？”这就是与患者的互动程度。
在所有的这一切里，患者在哪里？被忘记了。不仅如此，所有的检测设备很可能还是非常有害的。来看一下医学杂志《新生儿协作网》中的摘录：
新生儿重症监护病房（NICU）的环境往往是嘈杂的，由于医院经常会使用呼吸机及其他机械设备，使用监控报警器，还有工作人员的对话和走动等。早产的婴儿不能忽视正常的背景噪音，暴露于高分贝的声音中会造成情绪紧张，并可能会破坏其正常的大脑发育……
这些结果证实了新生儿重症监护病房往往比理想的环境嘈杂，并表明新生儿即使转入被认为是有益无害的新生儿重症监护病房，仍然需要考虑其整体噪声水平对他们的健康影响。
患者是数字，是数字读数，是测试结果。所有这些测试都造成了很高的代价：注意力被集中到了测试上，而不是患者身上，房间里挤满了设备，通常来自于不同的厂家，使用不同的交互方式，引起错误（这经常会归咎于护士，而不是各种各样的设计缺陷和不协调因素），而由此产生的噪音水平可能会对患者有害。医学水平越来越高了吗？是的，但这造成了多大的伤害呢？
医院里充斥着测量仪器。一个典型的患者病房，充满了仪器，有很多都带有互不相干的读数和控制器，还有很多必须手动记录测量数据，所有这些仪器都造成含有大量数字的医疗记录，掩盖了患者作为一个人的身份。
·［服务设计的现状］·
据说日本人先用他们的眼睛吃，然后才用他们的嘴来吃。
一顿饭的外观和它的味道是同等重要的。
——日本民间谚语
我们对一个产品的整体体验远远超出了产品本身，这都与期望值有关：这取决于我们设置了什么样的期望值，当然还有期望值被满足了多少。这与我们预期的方式、使用的方式和对我们体验的反应有关。它与产品传达给那些拥有者和使用者的形象有关，与生产该产品的公司的形象有关，与产品周边的服务有关，与最初的广告、挑选和购买的体验、交付和初始安装的体验有关。它也与连续的使用和提供服务、维护和升级的公司之间的交互有关。换句话说，它涵盖了交互的各个方面，从最初的约定，到实际的体验，到公司这个关系维护的程度。
尽管产品设计已经得到了相当大的关注，对服务设计的研究却仍然处于初级阶段。其结果是，对服务设计的了解远比对产品设计的了解要少。而且，产品设计很有吸引力：很容易举办设计比赛，由公司来提交他们产品的漂亮照片，然后烦恼的评审员花费几天的时间尝试选出大奖的得主。我曾在这些比赛中当过评审员，尽管评审员们很想对一个产品的所有方面进行评判，但这是不可能的，有太多的产品，只有很少的时间。让一个评审员去评估上百件参赛作品（在我当评审员的一个比赛中有上千件参赛作品）的可行性和实用性是不可能的。于是，这些奖项主要反映了外观和一小部分产品功能方面的优秀程度，有时甚至那些产品根本就不能使用，就更不用说它们是否可能在市场上取得成功了。产品的外观才是活动的核心：只有它决定着奖项。
服务没有产品的那种魅力，在许多情况下，什么也看不见。服务设计是有关过程的——这意味着必须在行动中对它们进行分析。尽管许多公司由于他们的服务质量而成功或失败，但与产品相比，它们在服务研究方面的投资很少。这是个世界范围的问题，德国科隆的科隆国际设计学校（the Koln International School of Design in Cologne）认为对这方面缺乏关注的结果是导致功能低劣的系统出现：
缺乏功能性和杂乱无章在这个领域是很常见的：无休止的等待、不遵守约定、不友好、不可靠，从客户的角度来看日常服务就如同是在忍受各种手续的折磨，很荒谬。而服务供应商则抱怨客户过低的价格预期，不可靠的使用率和不积极服务的雇员。（来源于德国科隆国际设计学校的网站，服务设计中对程序的描写。）
在德国，在制造方面的研究与开发的人均投资总额大约是在服务方面的投资总额的30倍。虽然引用的文章来自德国，但这些问题是世界范围的。
服务界缺乏标准的情况反映了以下几个原因。第一，管理者经常把服务当成是理所当然的，而不注重对服务和组织机构的设计以及对员工的培训。第二，在现代痴迷于数据的管理文化中，被强调的重点是降低成本和提高任何可以测量的性能和效率。但服务面对的是人，这其中可以测量的通常是持续的时间和操作的数量，而不是客户或员工的满意度。
服务的重要性是众所周知的，有很多已发表的研究和书籍都谈及此事。快速浏览一下《美国市场营销协会》期刊系列[American Marketing Association ，例如《营销期刊》（Journal of Marketing ）]、《运营管理杂志》（Journal of Operations Management ）、《麻省理工学院斯隆商学院管理评论》（MIT Sloan Management Review ）或《哈佛商业评论》（Harvard Business Review ），都能频繁地看到有关服务的研究。不过，在商业学校里很少有关于人性化服务设计这方面的研究，大多数对服务的研究都集中在运作效率，以及针对如何面对预期的客户数量而建立的优化费用开销的数学模型。结果，在服务体验方面，既缺乏针对被服务者的设计原则，也缺乏针对服务提供者的设计原则。
是的，服务是复杂的，但服务的宗旨是帮助人们，而且，它们是由人提供的。在对现代化和生产力的追逐中，我们往往会忽视人类体验的价值。对关键性参数的测量是很好的，它使我们能够专注于薄弱环节和变化的方向。但是我们不要忘记人为因素，我们要减少复杂性，要减少互动过程中的复杂程度。在通过测量对效率的追求中，我们不应忘记的物理学家爱因斯坦的智慧，他说过：“并不是一切事物都可以用数字来计算，并且，不是所有能计算的事物都有价值。”
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