设计心理学1：日常的设计

现今，全世界生产商都在彼此竞争。竞争的压力很残酷。毕竟，厂家只能以少数几种方式进行竞争：最重要的三个因素是，价格、功能和质量——很不幸，这个也是重要性次序。速度很重要，厂家唯恐其他公司抢先上市。在这些压力之下，想遵循完整的、反复循环的产品持续改进流程很难。即使相对稳定的家庭用品，像汽车、厨具、电视、电脑等等，面临着竞争市场的多方压力，促使新产品在没有充分测试和完善改进的情况下就匆匆上市。

这里有个简单的真实的案例。我曾经同一家刚起步的公司合作，开发一种新型的烹调设备。这个公司的创始人有一些独特想法，想推动技术应用于厨具，使其远远领先于其他任何家庭用具。我们做了大量的实地调查，制造出很多样品，还邀请了世界级的工业设计师参与。基于潜在用户的早期反馈和行业内专家的建议，我们对最初的产品概念做了多次更改。正当我们打算使用手工模具生产一些可以操作的样品，展示给投资者和客户的时候（对个人创建的小公司，这样做已经耗资巨大），其他公司已经开始在商贸展会上展示相似的概念。怎么了？他们偷走了这些主意吗？不，这被称作“时代思潮”（Zeitgeist），一个德语单词，意为“时代的精神”（spirit of the time）。换句话说，时机成熟了，新主意就会“风行”。当我们做出第一个产品的时候，竞争就不约而至。一个刚刚起步的小公司如何应对？没有钱同大公司竞争，不得不修改方案，在竞争中尽量保持领先，在随后的产品展示中，让未来客户叫好，让潜在投资者惊艳，更重要的是，要征服产品的经销商。真正的客户是经销商，不是那些在商店里购买，在家里使用的用户。这个例子展现了公司碰到的真正的商业上的压力:对产品上市速度的要求，对成本的关注，竞争可能会迫使公司改变初衷，迎合几个不同的客户——投资者、经销商，当然，还有实际使用产品的用户。一个公司应当将它有限的资源投放在何处？是更多的用户调查，还是更快的开发？或者是新奇的、独特的功能？

刚起步的公司所面临的压力，同样会影响已经创建好的公司，它们还会遇到其他压力。大多数产品都有1到2年的开发周期。为了每年都推陈出新，对新型号产品的设计流程必须提早开始，甚至在前一个型号交付给客户之前。此外，很少存在收集和反馈客户使用体验的机制。在早期，设计师和用户会紧密协作。而现在，他们之间障碍重重，天各一方。有些公司甚至不允许设计师同客户接触，这是一种奇特的不可理喻的限制。他们为什么这么做？部分原因是防止新设计被泄露到竞争对手一方，另外还担心，客户一旦相信更加先进的新产品即将上市，他们就会拒绝购买现有产品。但即使没有这些限制，在组织复杂的大公司，持续不断地完成新产品的压力，也让设计师同用户的沟通非常困难。回想一下第六章的诺曼法则：产品开发流程启动之日，时间已经落后，预算已经超支。

功能主义：致命的诱惑

在每个成功的产品背后，都潜藏着一种阴险的病菌，叫“功能主义”，伴随着重要的症状“功能蔓延”。在1976年，这种病被首次发现并命名，但它的源头或许可以上溯到最早的科技产生，在很长的年代里深深地潜伏，直到历史的结束。它看起来不可避免，没有已知的防护措施。让我来解释一下。

假设我们按照本书的指导原则，设计出一个精彩的以人为本的产品。它遵循所有的设计原则，解决了所有的问题，满足了一些重要的需求。它讨人喜欢，易学易用。结果，这个产品很成功，很多人都买它，并且口耳相传，他们的朋友也跟着买。会有问题吗？

当这个产品上市一段时间以后，不可避免地出现一些因素，促使厂家增加新的功能——功能蔓延。这些因素包括：

·现有用户喜欢这个产品，但表达愿望——希望更多的特色、功能和性能。

·一个处于竞争中的公司，正在给自己的产品增加新功能，给竞争对手带来更多竞争压力，但也给公司在竞争中领先提供优势。

·用户很满意，但销售在下降，因为市场在饱和：每个想要的人已经拥有了它。是时候加强它的功能，增加一些亮点，这样能够吸引用户购买新型号，升级旧版产品。

功能主义具有很强的传染性。新产品总是更加复杂，功能更强，形状尺寸也同第一个产品有区别。在音乐播放器、手机、计算机，尤其是智能手机、智能平板电脑等产品上，你能看到这个趋势。一些产品像汽车、家用冰箱、电视机还有厨房灶具等等，同样在每一次更新换代后变得更加复杂，体积更大，功能更强。

无论产品变得更大还是更小，每一个新版本总是比以前增加更多的功能。功能主义是非常狡猾的病毒，难以摧毁，不可能具有免疫力。以市场压力为由，坚持增加新功能易如反掌，但是没有人要求——或者就此来说，没有预算——去除旧的，不需要的功能。

你怎么知道自己是否碰到功能主义呢？通过其主要症状：功能蔓延。想要个例子？看图7.1，它显示了一个简单的乐高摩托车的发展变化，从本书第一版我首次碰到它直到现在。最初的摩托车（图4.1和图7.1A）只有15个零件，可以在没有任何说明的情况下拼装起来，因为它设计了充分的约束条件，每一个零件只有唯一的位置和方向。但现在同样的摩托车，如图7.1B所示，已经变得比较臃肿，有29个零件，需要说明书才能装配起来。

图A显示的是1988年当初的乐高摩托车玩具，我曾经在本书第一版用过，图B是2013年新版的玩具。老版的玩具只有15个零件，不需要说明书就能拼装起来。新版玩具，包装盒上自豪地宣称“包含29个零件”。图B显示了就在我不得不求助于说明书之前，拼了一半的新版玩具。为什么乐高认为一定要更改摩托车玩具？或许功能主义已经蔓延到真正的警用摩托车，体积增大，越来越复杂，乐高觉得自己的玩具摩托车也应当与现实世界中真实的摩托车相像。

功能蔓延就是向产品增加更多功能的倾向，通常会疯狂地扩张到很大的数量。随着时间增长，一旦产品具有了所有这些为特殊目的而增加的功能，产品再也不可能易学易用。

在哈佛教授扬米·穆恩（Youngme Moon）的书《差异》（Different）里，她认为，正是由于不断地应对竞争，才最终使得所有产品同质化。通过努力设计出同竞争者功能一致的产品，公司才能增加销售额，但最终会伤害自己。毕竟，如果两家公司的产品从功能上一一对应，消费者也就没有理由喜欢其中一个，而不喜欢另外一个。这就是由竞争驱动的设计。不幸的是，与对手公司的产品功能完全相符，这种思路在许多公司根深蒂固。即使第一版的产品做得很好，以人为本，关注真正的用户需求，很少有组织能够心甘情愿地让好的产品远离功能主义的传染。

很多公司将自己的产品功能同竞争对手进行比较，以确定自己的弱点，然后就加强这些方面。穆恩认为，这是错误的。好的策略是专心于已经占据优势的地方，让强者更强。然后聚焦于市场和宣传，大力推广已有的优势。这样做能够让产品从众多庸俗的同类中脱颖而出。对于产品的劣势，穆恩说，忽视那些不相干的功能。教训很简单：不要盲目跟随；要关注优点，而不是缺点。如果产品真正具有优势，即使存在其他“差不多就好”的方面，它仍然会取得成功。

优秀的产品设计需要从竞争的压力中抽出身来，确保整个产品风格一致，结构明晰，易于学习。这种态度要求公司的领导者能够承受市场的压力，市场部门总是喋喋不休地要求增加功能，而且认为每个功能都对某些细分市场很重要。忽视这些关于竞争的言论，关注真正的使用产品的用户的需求，才能设计出优秀的产品。

杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），亚马逊网站的创建者兼首席执行官，称自己“被用户附体”。他做的每一件事都关注亚马逊用户的需求，无视竞争，忽略传统的市场需求。焦点就在于简单的来自用户的问题：用户想要什么？如何最好地满足他们的需求？在提升客户服务和客户价值方面还能做得更好吗？关注客户，杰夫说，让其他东西自然处之。很多公司声称自己渴求这种理念，但很少能够真正做到。通常只有当公司的老板、首席执行官，同时也是公司的创立者时，关注客户才有可能实现。一旦公司被交给其他人管理，尤其是那些遵循传统的MBA教条、将公司盈利置于客户需求之上的管理者，情形就每况愈下。在短期内，利润可能确实有所增加，但产品质量最终会下降，客户也会弃之而去。只有持续地关注并留意你的客户，产品质量才会更好。