设计心理学1：日常的设计

前面的章节描述了以人为本的设计流程在产品开发中的应用。关于理论和实践，还有个古老的笑话：

从理论上来说，理论与实践没有区别。

实际上，有区别。

以人为本的设计流程描述了理想的状态。但商业环境下的现实生活，经常迫使人们做出与理想极为不同的行为。一个在消费品公司工作，对此已不抱希望的设计团队的成员告诉我，尽管他所在的公司声称信赖用户体验，并且遵循以人为本的设计理念，实际上，他们驱动新产品设计只有两种方式：

1.增加功能，同竞争者对抗。

2.根据新技术的发展，增加功能。

“我们还需要用户需求吗？”他委婉地问，“不需要。”他自问自答。

这种情况很典型：市场驱动的压力，再加上以工程技术为核心的公司，会屈从于形势，不停地增加功能，使产品越来越复杂，然后用户越来越困惑。但是，即使一些公司确实打算开始收集用户需求，它们也会被严酷的产品研发流程挫败，尤其是挑战来自没有充足的时间和金钱。实际上，当看到许多产品死在这些挑战的道路上，我推荐一个“产品研发守则”。

唐·诺曼的产品研发守则

产品研发流程启动的那一天，就已经晚点，并且超预算。

新产品上市经常都有时间表和预算控制。通常时间表由外部条件决定，包括节假日，特殊的产品发布机会，甚至工厂的生产计划。我曾经参与的一个产品，竟然定出了不切实际的四周时间表，因为西班牙的工厂即将休假，当工人们返回工作岗位时，想及时赶上圣诞购物季，已经来不及。

此外，即使启动产品研发也需要时间。人们从来不可能坐在一起无事可干，就等着被通知研发新产品。是的，我们应该招募这些研发人员，审查资格，然后让他们从现有岗位交接。这些都需要时间，而很少有人规划这段时间。

所以，可以想想一个设计团队，当被告知将要参与一个新的产品研发的情景。“太好了，”他们叫起来，“我们立即让设计调查人员去研究目标客户。”“这要多长时间？”产品经理问。“噢，我们可以快点儿做：一到两周做好安排，然后两周在现场调研。或许一周用于提炼调查报告。四到五周……”“抱歉，”产品经理说，“我们没有那么多时间。就这件事，我们没有预算，可以将一个团队送到现场两周时间。”“但真正了解客户很重要！”设计团队争论。“你绝对正确，”产品经理说，“但我们已经落后于时间表，无论时间还是金钱，都承担不起。下次，下次我们好好做。”忘掉下次吧，不会再有下次，因为当下次来临，同样的争吵还会重复：产品研发启动时已经晚点，超预算了。

从设计师到工程师，再到程序员，生产，包装，销售，市场和服务，产品研发混合了一系列不可思议的部门。并且，吸引现有客户的产品，也会被推广到新客户手里。现如今，形形色色的专利为设计师和工程师设置了雷区，几乎不可能在设计或制造中不被专利所困扰，这意味着要在雷区里从头到尾地重新做设计。

每个单独的专业部门都从不同的角度影响产品，各不相同，但必须满足它们的特殊要求。通常，每个专业部门提出的要求又常常与别的领域相冲突，或互不相容。但从各自的立场和角度，它们都是正确的。然而，在很多公司，这些规范分别地起作用，设计团队将结果转给工程师和程序员，他们会更改要求以适应自己领域的规范。然后工程师和程序员将开发的结果交给生产厂，在哪儿还会被进一步修改，接着市场人员也会要求改动。真是乱成一团。

怎么解决？

磕磕绊绊的时间问题，会使执行设计调研的能力打折扣，解决之道是将设计与产品团队分开：让设计调研者时常处于现场，一直研究潜在的产品和用户。于是，当产品团队成立后，设计师可以说：“我们已经考察过这个情况，这是我们的建议。”市场调查者也可以采取同样的方法。

相互冲突的规范可以交由多部门的联合团队来解决，他们会理解并尊重每个规范要求。优秀的产品研发团队是个很融洽的合作小组，包含了来自相关部门的代表，他们始终出席，表达并沟通不同意见。如果所有参与者理解了所有的观点和要求，通常可能激发出有创意的方法，去解决大多数问题。注意，与这样的团队合作也是一个挑战。每个人都说不同的技术语言，每个专业部门都认为自己是程序中最重要的部分。尤其是，每个专业领域经常认为其他人愚蠢无知，搞出那些毫无意义的要求。有技巧的产品经理才能协调好这个团队，达到共同理解和互相尊重。这能够做到。

双钻模式和以人为本的设计理念所描述的设计方法是理想化的。尽管理想与实践有很大差距，坚持理想还是有很大好处，但是对待时间和预算的挑战要采取现实的态度。如果正视挑战，精心规划设计流程，这些问题都能被克服。多部门的团队能够加强沟通合作，节约时间和成本。