忙碌代表生产能力
在一所研究型大学里做教授有很多难处，但做这一行有一点好处就是明晰。你作为学术研究员，工作表现的好坏都可以归结为一个简单的标准：你是否发表了重要的论文？这个问题的答案甚至可以量化为一个数字，比如 H 指数（h-index）：一个以其发明者乔治·赫希（Jorge Hirsch）命名的公式，分析你发表的文章数和被引用数，然后统计出一个接近你在所处领域影响力的数值。比如，在计算机科学领域，H 指数达到 40 以上是很难的，一旦达成，就意味着你将拥有牢固稳定的职业生涯。另一方面，如果你的 H 指数只有个位数，在做教职评估时恐怕就要遭遇麻烦了。学术研究人员搜索论文的流行工具谷歌学术（Google Scholar）甚至会一周数次自动计算出你的 H 指数，以便你注意到自己所处的位置。（以免你好奇，今早写作本章的时候，我的 H 指数是 21。）
这种明晰的要求使教授吸纳和放弃某种工作习惯的决策变得简单了。比如，下面一段是已故诺贝尔奖获得者、物理学家理查德·费曼（Richard Feynman）在一次采访中对一种并不是太正统的生产能力策略的解释：
要真正做好物理工作，你需要大块实在的时间……需要很高的专注度……如果你要负责任何行政事务，就不会有这样的时间。因此我还有另外一种对个人的认识：我是不负责任的。我主动逃避责任。我和所有人都说，我什么都不做。如果有人请我到某个许可委员会任职，我会告诉他们：“不行，我是个不负责任的人。”
费曼固执地逃避行政职责，因为他知道这些事务只会降低他的工作能力，让他无法出色地完成职业生活中最重要的事务：“真正做好物理工作。”我们应该可以认定，费曼并不善于回电子邮件，如果要他搬到一间开放式办公室或发推文，他很可能会转去别的大学。明晰了重要的工作，同时也就明晰了不重要的工作。
我举教授的例子是因为他们在知识工作者中算是特例，大多数知识工作者在工作中到底做得多好，并不像教授一样明晰。下面一段话是社会评论家马修·克劳福德（Matthew Crawford）对这种不确定性的描述：“经理栖居于一片迷茫的精神领地，受冥冥中难以捉摸但必须应答的命令驱使而焦躁不安。”
尽管克劳福德的话特指知识工作中层管理人员的困境，但是他所说的“迷茫的精神领地”却适用于这个领域的很多职位。正如在 2009 年对商贸的赞歌《摩托车修理店的未来哲学》（Shop Class as Soulcraft）中所述，克劳福德辞去了华盛顿智囊团主管的职位，开了一家摩托车修理铺，以此躲避迷茫之地。收到一件坏掉的机器，努力修好它，享受具象化的成功之喜悦（车子靠自己的动力驶出店铺），获得一种实在的成就感，这种成就感恰是他在迷茫地围着报告和沟通策略团团转的日子里孜孜追求的。
同样的现实状况给很多知识工作者带来了问题。他们想要证明自己是有生产能力的团队成员，能够胜任自己的职位，但是他们却完全不清楚这项目标到底该如何体现。
他们没有不断提高的 H 指数，也没有修好的摩托车，作为自身价值的证据。为了解决这个问题，很多人都追溯到生产能力尚可观察到的时代：工业时代。
要理解这项论断，可以回忆一下伴随着生产线的兴起而盛行的效率运动（Efficiency Movement），尤其典型的是其创始人弗雷德里克·泰勒（Frederic Taylor），他广为人知的做法是拿着秒表站在那里监测工人的动作效率——寻找提升工人完成任务速度的方法。在泰勒的时代，生产能力没有任何歧义：单位时间产出产品的数量。似乎在当今的商业领域，很多知识工作者别无他法，只能投向这种传统的生产能力概念，试图在职业生活的茫然之地稳固自身价值——比如大卫·艾伦甚至用“装配小部件”（cranking widgets）这一特定词语来形容高效的工作流程。我认为知识工作者越来越多地表现为可视的忙碌，是因为他们没有更好的方法证明自身价值。我们来给这种倾向性起一个名字。
忙碌代表生产能力（Busyness as Proxy for Productivity）：在工作中，对于生产能力和价值没有明确的指标时，很多知识工作者都会采用工业时代关于生产能力的指标，以可视的方式完成很多事情。
这种思维方式为很多有损深度的行为之盛行提供了又一种解释。如果你随时都在收发电子邮件，如果你不断安排、参加会议，如果有人在 Hall 之类的即时通讯系统中发布一个新问题，让你在几秒钟内就参与其中，又或者你在开放式办公室中漫步，随时向遇到的人道出自己的想法——所有这些行为都可以使你在公众眼里看似很忙碌。如果你将忙碌看作生产能力，那么想要自己和他人信服你的工作做得很好，这些行为就至关重要。
这种思维方式并不一定是非理性的。对于有些人而言，他们的工作的确要依赖于此类行为。比如，2013 年雅虎的新任首席执行官玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）禁止员工回家工作。她先查看了雅虎员工远程登录公司服务器的虚拟个人网络服务器记录之后才做出的这个决定。梅耶尔很失望，因为在家工作的员工白天登录的时间不够多。从某种意义上讲，她在惩罚员工没有花更多时间查看电子邮件（登录服务器的首要原因之一）。她传递出这样的信号：“如果你看起来没有忙碌，我就认为你的产出不高。”
然而，从客观角度来看，这种理念已经过时了。知识工作并非生产线，从信息中提取价值的行为往往并不忙碌，也并非靠忙碌支撑。
比如我们在上一章中提到的沃顿商学院最年轻的正教授亚当·格兰特就常常与外界隔绝，专注于写作。此类行为与外在忙碌恰好相悖。如果格兰特为雅虎工作，玛丽莎·梅耶尔或许就会辞退他。但是这种深度策略却能创造出巨大的价值。
如果我们能够证明这种刻意忙碌的过时做法会对底线带来负面影响，当然就可以摒弃之，但是度量的黑洞却在此时出现，使我们无法得到如此明晰的结果。工作含糊，加之评价不同策略有效性的度量缺失，二者相互作用使一些从客观角度看来滑稽可笑的行为，得以在日常工作之难以捉摸的精神领地长盛不衰。然而在下文中，我们会发现，即使是那些在知识工作任务中对于何为成功有明确定义的，还是有可能失掉深度。这一切只需要一种有足够诱惑力的理念，说服你丢掉常识。
本书评论