野蛮生长

关于人的管理。一个管理者容易犯错误的地方在于弄不清楚管理自己还是管理别人。一个人印了名片当上总经理之后，你会发现他开始抱怨别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法做事，而且只要管理不好就是别人的错，炒人、骂娘、与同伴钩心斗角，反正自己没错。实际上，一个人群行为的发动者是它的组织者，也就是董事长、总经理，目标是他们定的，组织架构是他们定的，他们牢牢把握主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上。管理者的行为是第一重要的，就像发牌者和接牌者的关系，发牌者有责任，发牌者出3，接牌者出K，不能怪后者打得大。所以，伟大的人管理自己而不是领导别人。

步步高老板段永平讲了两个故事，很有意思。一个例子是，经常听到一些领导抱怨公司没人，但查看他的日程表，几乎没有和猎头公司、潜在可以挖来的人的见面时间。问题究竟在哪？一边把自己忙得够呛，一边抱怨没得力的人，如果把精力放在找人上面，管理好自己就会有人来。起初我也这样，近几年我和猎头公司保持联系，没事就找人，就当交朋友。企业家、高级管理人与猎头的交流时间必须在日程表中安排出来，优秀的人需要自己去找。

还有一个例子，应能分清什么是重要的事和紧急的事。比如，客户投诉是紧急的事，但员工没有权力，只有老板可以做主；虽然问题一下解决了，老板很有成就感，他却做了别人的事。重要的事是建立制度，设定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。我们公司六年前客户投诉比较多，局面很乱，后来下决心建立了三个层次的客户系统，顺利分流，现在80%的问题在部门以下就解决了，到经理层面的也就20%，需要我直接处理的客户、紧急事件每年也就一两件。

公司领导者管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。我和王石前些日子去北海道滑雪，我说要滑单板。他说，不行，你得摔三百跤才能滑成我现在的样子。这三百跤就是管理自己，不必强调身体素质，不用说时间少，不必埋怨教练教得不好，教练不可能代替你摔跤。

还有一个在组织里比较难管理的事情，就是“中国特色”和“地方习惯”。这是我们剪裁西方理论最难的地方。为什么很多学说到了中国就要改，实际上是在行为习惯上做了妥协。以前我讲过生人原则和熟人原则。中国是“熟人文化”，酒楼解决的事情超过律师楼很多。之所以在酒楼或洗浴的地方解决问题，就是为了超越规则，目的都是变通。在中国，做房地产出租铺面，大部分都出租给餐饮业和娱乐业。在这里，中国人个人享受的成分绝对是一小部分，通常在这里是把公事当私事办，把私事当家事办，充分软化对方的心灵，目的还是变通。在中国是把“人—我”之间的中间地带消灭掉，互相“侵占”，我的是你的，你的是我的，私人化程度低。

我的朋友王功权遇到过一件有意思的事。万通美国公司的秘书是个美国人，功权初去美国，让她接机。在中国接老板很正常，下面的人还巴不得去接呢，但人家不接。功权只好叫朋友来接了，之后非常生气，要把秘书炒掉。结果美国人不干了，她说她没有错，与公司签订的雇佣合同里没有说明接老板的事情，这不是她的职责。如果要接也可以，但必须谈清楚接机的次数，每次的油费和轮胎磨损谁来支付。美国人与人的界限、事与事的界限界定得非常清楚。中国人把私人空间和公共空间混在一起，“人—我”界限不清。所以在中国，大多数企业制度管理的约束力弱，感情因素的制衡作用很大；除非是制造业，流程规定非常清楚的时候，相对来说好一点儿。

这样就涉及另一个问题，组织结构中员工的积极性和创造力靠什么激发。在中国，有时道德激励比金钱激励重要一点儿，或者老年人用道德激励就可以了，而对年轻人来说，金钱激励就更为重要一点儿。观察我们全国的客户投诉资料，60岁以上的人喜欢用阶级斗争方法处理，演讲、聚众、贴大字报；30岁上下的基本上是算账、打官司、要钱；40岁到50岁一拨除了打官司还会打架，甚至找黑社会。代际不同，特点不同，管理的时候必须要有针对性。年轻人讲绩效、利益，年长的讲感情论辈分，文化、习俗在很大程度上制约着管理。代际的变化过程中会面临文化观念的转变，或者说由政治文化向商业文化、法律文化的转变非常难。如果有不同种族的人、不同文化背景的人、不同年龄段的人共存于一体，这个组织会非常混乱，这也是跨省、跨国大企业生存困难的原因。所以企业文化不要多元化，习俗尽量不要多样。企业领导要关注企业文化相对的单一性，有利于人的行为的引导和训练。高层董事会，经理人文化需要开放，因为他们需要决策，开放和互补有利于减少片面性，提高正确性；但执行层面多样化带来的是协调性差，所以应当避免。