婴儿期组织疗法
婴儿期组织需要长期严密的监管,从而避免问题的发生。它需要充分的关心、培育、扶持和隐私保护。婴儿期组织既缺乏资金,又需要耗费大量时间,因此它获得的支持通常是自发自愿的。
婴儿期组织通常尚未系统化,还会面临各种问题。因此,对婴儿期组织的治疗意味着几乎要同时满足它方方面面的需求。治疗师必须至少发挥两方面作用:第一,帮助它看清现实问题;第二,不要直接提供具体的做法,而是帮助组织建立发展愿景,树立长远眼光。治疗师应帮助组织了解自身的成长路径,树立现实的目标。
婴儿期组织缺乏经验,常常会树立不切实际的目标。由于发展资源非常有限,如果将资源耗费在琐碎的小事上,组织就会逐渐失去宏伟的愿景,将自身发展局限于自己力所能及的小天地里。
治疗师必须与组织“肩并肩”,帮助它们渡过难关。其中最重要的任务就是,要让组织认清它们不能做的事。
治疗师应给婴儿期组织布置任务,引导组织分析环境,规划未来现金流需求,预测销售需求、生产需求和人力需求。组织在完成上述任务的同时应采取保守的姿态,不要尝试将婴儿期组织转化成高度结构化和专业化的组织,否则往往会带来恶果。因为婴儿期组织的高管们必须亲力亲为,包揽几乎所有的工作,所以如果此时将大量时间花费在建立流程上,那么组织的灵活度和生产力就会降低,且它在高度竞争环境中的生存能力也会受到考验。
有些组织在尚未产生实质需求的阶段便花费大量时间自主建立系统,或采购自动化系统,有些组织则在财力不宽裕的情况下花费重金置办办公场所。婴儿期组织应该将这类奢侈行为留到未来去做。
如果这类组织创始人从开始便采购一流的系统,把办公地点设在核心地带,并建立了一套尽管能维持组织稳定,但会严重束缚创造力的制度规范,那么组织将会无力承担成本,并会逐渐丧失包括灵活变通和快速适应能力在内的早期发展优势。
治疗师应给婴儿期组织布置任务,引导组织进行预测、分析和规划。因为婴儿期组织的规模通常较小,还不足以承担团队合作的成本,所以一般这些任务只能分配给个别员工。对于完成任务的日期,治疗师可以设置得相对灵活一些,因为婴儿期组织通常是满负荷运转,只要它的发展没有偏离航向,就无须对其施加更多的压力。
婴儿期组织往往在企业家角色上表现平平,这或许是因为创始人缺乏在该角色上的能力特质,或许是因为治疗师无法帮助组织规划清晰的未来图景。在这种情况下,组织便会陷入“‘独行侠’陷阱”:创始人兢兢业业却收获甚少,大部分营业收入用来偿还债务利息了。
组织的创始人为了偿还银行和供应商的债务而辛苦劳作,有时甚至会因为太忙而无暇顾及竞争对手的状况,从而可能导致产品定价远远低于同行,而这意味着眼下看似可观的销售额有可能是在牺牲利润的基础上实现的。如果婴儿期组织破产,它也一定会葬身在“‘独行侠’陷阱”里。它要么跟创始人一起灭亡,要么在新的管理层带领下茁壮成长。
无论是哪种情形,只要组织还“活着”,对于创始人来说,比起加入其他任何组织,他都是以更加勤奋的工作来换取更少的回报。在这种情况下,他所能获得的唯一好处就是独立自主性和作为组织所有者的优越感。
如果婴儿期组织能够引入新的管理者,该管理者最好在企业家角色上拥有显著的优势。除此之外,他还应该在行政管理者和整合者角色上有不俗的表现,而对于业绩创造者角色,他可以稍弱一些。这样的管理者会成为婴儿期组织创始人的最佳搭档。然而,组织所有者有时因为无法承担高级管理人才的雇用成本,只能通过让渡部分所有权的方式来引入人才。
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