宏观调控也是一种机会
2006年9月7日,王健林受邀与银行界的朋友们交流,王健林通过万达的做法,描述了万达在宏观调控背景下,通过调整发展区域、调整发展战略、调整融资手段、调整营销策略,实现了迅猛发展。
很高兴有机会跟银行界的朋友们交流,讲讲房企怎样适应宏观调控,我今天的题目是“”。
一、中国房地产市场出现新的特点
房地产调控到现在已经进入第三年了,国务院先后发了三个文件:2004年是《关于房地产的若干意见》,2005年是“国八条”,2006年5月份发了一个“国六条”,7月份又出了一个《“国十五条”细则补充意见》。调控到今天,房地产市场究竟怎么样呢?中国这三年房地产调控的口号,第一年是降低投资,就是说煤、电、油、运过于紧张,要缓解矛盾;去年“国八条”提出稳定房价;今年的口号是调整住房结构。每一年都是不同的。这三年房地产调控的目的究竟是什么?究竟要解决什么样的问题?我跟建设部的领导交流,包括专家、学者、消费者,都没人能很清晰地说出来。但只有把这个说清楚,才能回答宏观调控是否达到目的这个问题。究竟是稳定房价,还是把投资的速度降下来,还是解决所有人都买得起房的问题?这个目的清晰程度不够,在社会上、老百姓当中引起一些误解,好像我们中国这三年调控就是要解决大家买不起房子的问题。刚才部长讲了,说让大家都能买得起房子,这本身就是一种误解。究竟什么是稳定房价?是涨幅处在我们人均收入可接受范围之内叫稳定房价,还是房价一点不涨叫稳定房价?这些问题总得有一个清晰的回答。
这几年的宏观调控,我认为在舆论宣传上没有一个清晰的答案,所以给老百姓造成一个误解,调控就是要让大家买得起房子。他们说,调控了三年,房价还在涨,我还是买不起房子,就说调控失败。
实际上这是对调控目的的一种误解,我相信中央的调控不是让所有人买得起房子,如果产生这种误导,或者让老百姓产生这种期望值,就麻烦了。我查了一些资料,世界上没有一个国家的自有住房率超过70%,这意味着并不是所有的居民都有自己的住房。
这三年调控的措施,再加上2002年开始实施的一个根本性制度改革——土地制度的改革,现在中国的房地产可以说进入了一个平稳的发展期。大家可以看,连续三年调控下来,房地产的投资额和交易额绝对值都没有下降,每一年还有增加。去年全国房地产的总投资额是
1.55万亿元,这是国家统计局公布的一个数字。我预计到2006年结束的时候,这个数字可能还会有所突破。大家可以看到,1~8月份,国家统计局公布的数字,房地产的投资增长在20%左右,虽然低于整个固定资产的增幅,但绝对值还是在增加。销售这一块,去年是1.8万亿元的销售额,从投资和销售的数字可以看出来,房地产行业整体利润率并不是太高,1.55万亿元的投资,1.8万亿元的销售,大概销售利润率全国平均在11%左右。当然投资利润率和项目利润率有所不同,投资不可能是百分之百自己拿钱,还有一部分是贷款,有一些是预售款,像万达、万科这些企业可能预售占了投资的接近50%,预售比较好,投资回报率可能就高一些。今年7月出了关于二手房的非常严厉的政策,“国八条”去年说两年之内转手要征营业税,今年改为五年,还要再征所得税,算在一起大概有百分之十几的税率。即使这样,只有7月份一个月全国的二手房交易减少了一半,8月份全国是以往水平的70%左右,估计到今年年底,二手房的交易依然会超过去年。这说明什么问题呢?经过三年调控以后,房地产投机基本上被挤出来了,投资的这一部分也减少了,所以我相信即使再调控两年,中国的房地产投资与销售的绝对值,二手房交易的绝对值不会下降太多,这一块确确实实是中国房地产市场的真实需求,只有这样才有利于专家、舆论和企业家对中国的房地产做出一个判断。
整个中国经济要放在全球经济一体化的角度来考虑。这几年全球经济比较好,美国、欧洲国家都在加息,全球的资产价格都在涨,在全球经济比较好的宏观背景下,对中国现在的经济增长速度应该有一个基本的判断,中国房地产市场是趋好的。我个人认为,房地产市场肯定会长期处在一个上升的局面中。那么经过这三年的调控,整个房地产市场出现一种什么现象呢?
一是房地产市场越来越体现为大城市市场。房地产开发初期的时候,县城、地市、省会、直辖市都在搞房地产,那个时候直辖市以及省会城市占的市场份额并不是偏大。但是随着这几年经济的发展,随着户籍制度的松动,随着人们收入的增加,人的流动性加快,房地产市场出现了一个趋势,就是越来越向大城市和特大型城市集中。国家发改委统计司、国家统计局统计司以及建设部的房地产业司共同搞的一个房地产调查指数,只统计了40个城市,就是31个省会城市加5个计划单列市,另外4个是地级市 :苏州、无锡、东莞、温州。这40个城市的份额占中国整个房地产投资的比例接近八成。北京、上海这两个城市就占了四分之一强,3 000多亿元的投资额,接近4 000亿元的销售额。所以说作为一个银行家,你判断中国房地产市场风险和工作的重点就应该向这40个城市集中。房价越低的地方恰恰风险越大,这是我的一个看法。现在中国房地产市场就是这么一种趋势,而且这种趋势越来越明显,这40个城市我相信会越来越大。人也是一样,中国人发展的终极目标就是到北京、上海去,有一点钱的到地级城市、到省会城市,很有钱就去北京、上海。
二是市场集中度逐渐提高,呈现出强者愈强、弱者愈弱的现象。
过去的房地产市场,尤其是在2002年6月份出台土地一级市场招拍挂政策以前,什么人都可以搞房地产,拿一个批文再去找一个人倒出来就能搞房地产。随着招拍挂的实行,需要缴付土地出让金才能拿到土地证,拿到土地证才能办“四证”,才能有银行贷款;再加上银行风险意识的提高,资金向优势企业倾斜,整个房地产市场的集中度越来越高,这就是强者越强,弱者越弱。尤其这一轮的宏观调控加速了这种倾向,万科、万达这样的大公司占了全国市场份额约百分之一左右,在有些城市,比方说京沪,大概各有超过2 000家房地产企业,但他们的50强大概就占了40%的份额,就是几十个公司基本上占一半,要是算到100强就差不多占了七成的份额。比方说大连,有三大家,万达、亿达、新型,这三家企业基本上占了全市市场份额的30%。现在每个城市里房地产企业总数和有项目企业的数字相比,真正每年都能开发、有持续开发能力的公司大概占整个比例最多也就是10%~20%,所以每个城市基本上每年都清理掉一百多家房企。所以我预计,随着招拍挂制度的坚持实行,国家宏观调控逐年加大对房地产市场的干预,可能再有十年,不排除中国会出现上百家每年几百亿元销售、几百万平方米开发量的企业。比方说从万达的发展来看,这两年是万达成立18年以来发展速度最快的两年,我们今年的商业地产项目,我们现在叫城市综合体,新开了7个,住宅项目新开了2个,因此新开的项目达到了9个。我估计到年内商业项目至少还能再开3个,再加上2个住宅项目,今年我们新开工的面积会超过400万平方米,一半以上是商业地产,是历史上最多的。我估计今年万科大概也会超过400万平方米,还有包括合生创展、华润、中海这些企业的开发量也在逐年地加大。三是非住宅类产品的份额增加。这个也符合中国经济发展的趋势,前些年的房地产市场实际上是解决有无的问题,能不能住得起房子,然后再解决好差的问题,但都是住宅。国外的房地产市场跟国内的房地产市场不一样,住宅和非住宅类产品,各占50%。现在的中国市场,按照2005年国家公布的数字,住宅开发量还是占了85%以上,这个份额还是偏大,这和富裕程度,内在的消费力不强都是有关系的。但总体来看,这几年非住宅类产品比方说商业地产、工业地产逐渐在增加。一是因为调控的原因,对住宅控制得比较严了,对商业地产限制少一些;二是中国经济发展,人们的收入在增加,有的人可能去持有一些物业;再加上中国零售业的发展在加速。根据1995~2005年国家统计局的数字,这十年期间,中国零售业的平均发展速度接近18%,这是什么概念呢?就是零售业增长的速度几乎两倍于GDP的增长速度,而且我认为这种现象还会持续20年以上。
1995~2005年,美国零售业的增长是百分之七点几,也是GDP增长的两倍,美国都发达到这种程度了,零售业市场增长还能达到GDP的两倍,所以我觉得中国零售业的增长速度是非常正常的。零售业增长,这些企业就需要找零售场地,就会增加对物业的需求,另外零售业是中国唯一完全开放的行业。中国2002年加入世贸组织以后首先开放零售业,没有地域、没有行业的限制,不管是家电、家居、百货都是没有限制的。这多种因素的综合,使中国现在商业地产的开发比例在逐渐增加。
2002年万达最先提出商业地产概念的时候,中国几乎没有企业搞商业地产,现在来讲做商业地产的企业占总体比例也不是太大,据我们统计,全国真正从事商业地产的开发商大概不超过200家,和中国现在4万多家房地产企业相比还是太少。刚才讲了宏观调控以来,中国房地产市场的倾向,一共是三点。
二、房企应对宏观调控的措施
应对宏观调控,各个企业有自己不同的特点,有自己不同的竞争力,也有不同的方法,我只能讲讲万达自己在这三年来是怎么做的。
万达的措施叫作四个调整、一个加强。
1. 调整发展区域
宏观调控之前万达就已经进入长三角和其他一些地区,在调控当中发现这些地区受到的打击是比较大的。万达有意识地把发展重点转向了中部和西部,比如说成都、重庆、武汉、南昌这一类的城市,重点向那里走,有这么四点原因 :
一是地价比较低,启动资金比较少。不像北京、上海一动就是十亿元、二十亿元,把这些钱拿到其他城市做,也许可以做10个项目。
二是房价低,上升空间大。比方说我们刚进武汉的时候,市中心豪宅大概也就是2 500元每平方米,现在武汉沿江的房子已经可以卖到六七千元每平方米了。成都我们刚进去的时候,最早开发了一个项目,最核心的位置,三面环水,正好成都有两条河,我们在中间。那么好的地方,2003年刚开发出来的时候,只能卖到5 500元每平方米,现在可以卖到1万元每平方米。整体房价,成都、武汉现在还不到4 000元每平方米,中部地区房价最高的城市恰恰是太原。
三是泡沫少。中央一开始调控,矛头就指向了长三角地区,因为开发量比较大,投机者比较多,而中部这些城市因为很少有人关注,房价始终也不是太高,投机投资都比较少。举个例子,成都、南昌、济南这些城市都几乎没有空置房,尤其是住宅。成都2005年住宅开发面积是700万平方米,实际上销售了1 000万平方米,把很多年都没有消化掉的旧房子都消化掉了。可能因为成都经济发展比较好,再加上周边区域的改造,去的人比较多了,喜欢那里的人也比较多了,外商也在那里投资发展。
四是投资利润率与大城市基本相同。项目的绝对利润额肯定是比不上北京、上海,但是从回报率讲,在中西部发展和在东部发达地区,和在北京、上海这些城市相比,没有什么太大的区别,因为启动资金少。
2. 调整发展战略
(1)企业定位成为中国最大的不动产商我们2000年进入商业地产,万达给自己一个定位,就是要成为中国最大的不动产商。这和成为中国最大的开发商是有区别的。2004年我们集团做了一个明确的决定,就是从住宅开发向商业地产转型。到今年万达商业物业的开发量首次超过了住宅,今年的400万平方米中,住宅不到200万平方米,企业成功实现转型。而且我们定下目标,两年内,到2008年的时候万达集团每年开发量的三分之二以上都是商业物业,我们甚至说,到2010年企业原则上不做纯粹的住宅项目了。能做到这些当然是多种原因的综合,企业的核心竞争力不是每个企业都可以学的。现在我们商业地产已经有200万平方米,在建的也有200万平方米,2007年的租金收入可以超过10亿元。我们有一个目标,这是在我们今年7月份的半年总结会上正式提出来的,到2010年的时候万达集团大型购物中心要超过40个,五星级酒店要超过10家,收租物业面积要达到700万平方米,租金收入要超过40亿元。
去年8月份“国八条”出来后,国务院在大连召开了一个“房地产形势座谈会”,就是听听各个房地产企业和有关部门的心声,我们也参加了会议。在会上听到我们的情况后,汪光焘部长给了我们一个评价,万达是中国唯一的不动产商。当时他提出一个问题,让所有在座的来回答 :什么是中国的房地产企业,什么是外国的房地产企业,什么是中国房地产市场,什么是外国房地产市场?汪部长讲,外国的房地产企业严格地说叫不动产商,中国的房地产企业叫作开发商,只会开发房子、卖房子。
我们企业发展向不动产转型,也有我们自身的原因。经过这几年的发展,我们万达已经从最早的第一代模式发展到现在提出的第三代模式,我们起个名字叫城市综合体,什么意思呢?就是购物中心、酒店、写字楼、公寓的一个综合体。从2005年到现在,包括今年新开的10个,全部都是综合性开发,每个项目都超过30万平方米,租金收入会超过1亿元,年回报率10% 以上。万达最早做的第一代商业地产就是一栋楼,这个模式发展到第二代,就是一个组合体,有三四栋楼,不同的业态,超市、百货等组合在一起,但都是单一的商业,后来发现单一地做商业也有不少缺点。所以我们从2005年开始调整,发展综合体的开发,一个项目,有酒店、写字楼,允许的话再搞点公寓,销售出去。这种产品是比较受欢迎的,因为酒店、商业什么都有,比较方便,完全符合中央发展中小户型的精神,也可以提升整个项目的回报率,所以我们现在做的基本上都是这种类型。
(2)万达战略转型的原因
一是百年企业目标的需要。我们在2002年年会上提出要做百年企业,是中国大型房地产企业当中第一家提出做百年企业的。房地产企业是很难做到百年企业的,因为任何一个国家房地产市场都是有阶段性的,一般就是几十年。所以房地产企业提出做百年企业的确实不多。什么是百年企业?我们提出三个必备条件,一是有现代的企业制度;二是要有企业文化;三是要有强大的物质基础。什么是物质基础?2002年之前万达做了很多行业,我们有三个工厂的投资,制药厂、电梯厂和变电站设备厂。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实,所以搞了这么几个工厂,后来觉得这也不是路子。搞合资电梯,占的股份是40%左右,自己说了不算,又没什么技术,工业方面对手也强,动不动就是世界500强。所以还是转过头来做传统的老本行,研究来研究去,从企业追求长期、稳定现金流的角度,决定转型做商业地产。收租物业以前也做过,搞了很多的商铺、商店去经营,收不到租金,成天打官司。那么既然要做收租物业,首先就要选择稳定的租户,所以万达搞了一个战略合作协议。要么是世界500强企业,要么是国内行业龙头,和它们签一个战略性的协议。有什么好处呢?我们去一个地方开发都预先告诉它,它根据自己的企业发展战略,在哪个城市哪个区域发展,60天时间内做出选择去还是不去。再加上其他的内容,我们叫作订单地产。很多发展商在2002年我们开始做的时候不理解,房地产那么火那么好,为什么不去赚快钱?实际上我们研究了,快钱、慢钱,实际上是一种相对的东西,也很难说商业地产是慢钱,因为它稳定。做了这几年,我们觉得越来越好,一个商业地产项目经过两三年的培育期后,回报率绝对不是开始的10%,会逐年增加租金回报率。
二是资产价格升值利润。从全球来看,资产价格是处于不断升值的趋势当中。伦敦一套房子,2002年到现在已经翻了一倍了,英国的市场多成熟啊,400多年的工业史,但总体上看,20年前的房子,价值还是升了好几倍,更不要说中国这种发展中的国家。但我们以前开发房地产,升值的空间在业主手上,我们是享受不到的。物业收费,管理得好,像万达、万科这样的企业收取率超过九成,有的企业物业费收取率比较低,维持都困难。举个简单的例子,万达在南京新街口买了一块地,当时是南京市一号地,南京市的一家开发商买的,手里捂了好几年。我去看了,和老总一商量,我说给你多少钱,老总一看比原先买的时候多,就卖给我了。我买的时候670万元一亩,现在2000万元一亩都买不到。
三是追求高额利润。君子爱财,取之有道,只要是正当渠道来的,企业就应该追求高额利润,这是企业的定律。万达获得利润之后有一部分是回馈社会的,我们是民营企业,从成立到现在不到20年的时间,捐赠了8亿多元,我们每一年企业做计划的时候都至少有几千万元的现金安排做捐赠。万达去年交税10.8亿元,我还养很多人。有人说我有负罪感才捐钱,我说好多人什么都没捐不也是一样吗?其实做企业不追求利润恰恰是不道德的,把企业做垮做死就是好吗?我们进入商业地产后,四万多家企业还在走住宅地产这个独木桥,谁被挤下桥谁就会被淹死。做商业地产全国不到200家企业,专门在全国跨区域做购物中心开发的,在中国内资企业中仅有万达一家,还有一家外资企业,叫凯德置地,新加坡的。
为什么这么多有实力的企业都不去做商业地产,因为商业地产很复杂,我总结为五难 :定位难、规划难、招商难、管理难、资金难。
我有一个比喻,做住宅开发是小学生,做商业地产是大学生,就是说商业地产难做。因为难,所以真正的竞争对手也少,竞争对手少,我的利润就可以拿得多一点。
四是政府支持,容易拿项目。尤其是我们转型做城市综合体开发以后,走到哪个城市都受欢迎。一去说搞一个购物中心再加五星级酒店、写字楼,相当于小型的商务区,都很欢迎,尤其在政府规划的项目中,更容易拿到项目。现在万达在全国发展,像今年已经开工的7个项目,大多来自于政府的邀请。每个月邀请我们的项目好几个,我选一选,觉得还不错就去谈一谈。当然也走招拍挂的程序。
(3)万达具有核心竞争优势
一是订单地产。
2001年跟沃尔玛提出签订战略协议的时候,它的亚太地区总裁一笑,那是一种很蔑视的笑法,他说能不能搞一个是一个,不要签。最后经过一年多谈判,沃尔玛和我签了。我们把这种方式扩大到百货、家居、文化娱乐行业,现在我们有30多家签约的战略合作伙伴,其中12家是世界500强企业,其他的都是国内的前三强企业。我们这样做的好处在哪里呢?首先,它们想去哪个区域我了解,每个城市想发展几个我清楚。其次,我要去一个地方,我要拿这块地,问它们去不去,最多一个月就可以得到回复信息。可能这个企业想去,那个企业不想去,那么分析一下想去的企业,挑不同类型的组合在一起。我根据它们的需求做一个规划,规划做出来后,平衡一下每个企业的位置,谈好以后,这个企业就要给我一个正式的具有法律效力的确认书。确认书签订后,一般都会交一笔保证金,这个时候我再投钱进去。如果我投钱进去你不来,按照规定保证金没收,你还要支付赔偿金。从我们执行这个订单地产以来,到目前为止还没有一家企业签了合约要进来,最后建好的时候没来。这种订单地产的优势在哪里呢?
首先,招商在前,家居、超市、电器各要多少,根据它们需要的面积建设,基本上建设的面积全部都能出租,不会出现有的企业建设完了再去招商的情况,就会处于弱势地位,谈判就不对等。其次,如果所有的企业都不看好一个项目,而我对这个项目非常看好,就说明我的判断还没有达到业内企业的标准,这样我就放弃投资,可以避免投资风险。最后,约定拿到工程验收证的90天开始计租,我不管你开业不开业,我的收入是非常稳定的。这些企业在我的计租期之前拼命争取开业,有极个别企业没来得及开业,到期租金也得交来,所以这一系列的风险就可以回避了。在这方面我们有很多的经验心得,我总结出来的名字叫订单地产。从2002年起,我在所有的论坛、协会和行业的会议上都大声疾呼,所有想做商业地产的企业,首先要做对程序,就是招商在前,开发在后。所以,订单地产是我们第一个竞争优势。
二是城市综合体开发。
我们的城市综合体开发在国内可以讲是绝无仅有,独此一家。当然很快就会有人来模仿,但到目前为止,我还没有发现和我们同时做的。至少在两三年内我这块的利润可以多享受一点。
三是商业地产的招商与运营管理。
我们专门做商业地产,再加上有了五六年的经验,人才结构就发生了变化。目前商业开发这个系统人才的比例基本是4 ∶ 6,地产类的人才占六成,其他零售类、营销类的人才占四成。我的目标是将来变成“倒四六”,两个反过来。各种各样的人才结合在一起,再加上运营了这么多年,招商营运的能力就提高了。举个例子,上海的五角场,是上海市规划的副中心。五角场地区政府有意识地规划,投了很多钱,交通做了四层,叫作四层立体交通,地下两层,地上两层。刚开始做这个项目的时候,市政府,尤其是杨浦区政府非常担心我们的招商,因为我们项目做得大,有34万平方米,怕我们招商有问题。和我们一道之隔,就是上海比较大的一家零售企业,百联集团开发的一个12万平方米的购物中心,它这个项目比我们早拆迁一年,早开工10个月,但到现在还没有竣工。我今年12月就可以开业,而且在8月份的时候,我的招商就全部结束了,而且我现在招商的租金比一道之隔的百联平均至少超过30%。
经过这几年专业地发展,尤其重要的是我们商业地产的运营能力在提高。招商招得好和今后经营得好是完全不同的。我曾经在一个论坛上讲过,做商业地产绝对不是开业大吉。商业地产开业绝不是顺利的开始,而是麻烦的开始。开业以后就会有很多店铺的调整,租金能不能收上来,管理能不能到位,资产能不能增值,租金能不能增加,一系列麻烦的问题。万达现在有一个几千人的专业管理团队,我们叫作万达商业管理有限公司,这也是中国目前唯一一家冠以商业管理名称、跨区域进行商业管理的企业。我们也是被逼出来的,一开始我们做购物中心时,想请别人来管,一谈管理费高得要命,只好自己管,一开始的时候手忙脚乱的,五六年的时间我们练出了这种能力。今后营运管理能力就是万达的核心竞争优势,而这种核心竞争优势是很难克隆的。几千人的团队你说挖两个人走就能解决问题吗?商业管理有了这种核心竞争优势,赢利的空间就出来了。做商业管理原来只想着管好自己的物业,也没有想到做商业管理本身也能产生利润。经过这几年的发展,我们的商业公司开始盈利了。我举一个例子,我们上海项目的商业管理公司,大概利润可以达到2 000万元;北京万达广场的管理公司,利润可以超过1 000万元。按照现在的速度发展下去,如果干到50家,可能我们的商业管理公司年利润就有几个亿。
上面几点合在一起,形成了万达商业地产的核心竞争力,也使我们更加坚定了做商业地产的决心。
3. 调整融资手段
调整融资手段要“三管齐下”。
(1)打通海外融资渠道
刚才讲了,海外融资手段的打通使我们能够更加自如地应对宏观调控,尽管政府六部委发布了《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》,按照规定,每一个项目都要设立公司。国外专业会计师分析,国家规定并没有使利润的回报减少太多。没有出台这个规定之前,外资收购商业项目可以不成立公司,一个境外公司就可以收购几十个国内的商业项目,这样做营业税、所得税、租赁税全部加在一起,总的税率是27%。现在要求注册公司,但注册公司并不意味着成本的增加,而是有一些资金,例如折旧费不能出境。比如1亿元的租金,每年提2 000万元折旧是不能汇到境外的,所以,投机者就不会喜欢玩这个资金游戏了。但是长期投资者是不受影响的。经研究,我们把今年开发的项目全部重新注册公司,虽然从境外来看现金回报率偏低,但是终归是有收益,而且可以将资金继续投入新项目开发,总的回报率并没有很大损失。国家规定这么设计,相信是很聪明的,投机者望而止步,对长期投资者来说能保证一定利润空间。
(2)大力开展经营物业抵押贷款万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业,2002年、2003年就与东亚银行等银行搞过经营性抵押贷款。那个时候都是被迫的,我做商业地产,可当时国内银行不给贷款,我就找到境外的银行。到了2005年年底的时候,四大国有银行开展了这种业务。因为我们已经有了经营性物业抵押贷款的经验,根据我们的经验来看,资产评估不是主要的,资产评估做抵押适合传统开发模式。传统的开发模式是做项目开发,还款来源依赖开发。而经营性物业抵押不同,要五年、十年时间,这种抵押贷款只能以租金作为唯一还款来源,如此来看,对项目租金资产及安全的评估和租户的评估要远大于对资产的评估。
我今天给大家介绍一下我们的做法。基本上是看总租金额,抵押贷款额大概为总租金额的70%,项目总投资额的70%。我们做了五六个项目,基本都是这样。为什么是总租金的70% 呢?因为减去税收,租金税在不同的地区,收取情况是不同的。北京市的租金税大概只有10%,但是有的地区总额是17.5%。所以,银行在计算的时候应当先把这个税扣掉,剩下82% 的净租金额度再打个折扣。万达可以打到九折,因为万达的租户大多都是跨国大型企业,另外这五年以来万达的租金收取率都在99% 以上,几乎没有欠租的。
(3)加强总行对总部的银企合作工商银行、中国银行、农业银行三家总行,还有两家股份银行都与万达签订了银企合作协议。每个银行都对万达授信几十亿元,全部授信超过100亿元。尤其农业银行,是银企合作的典范。农总行很快给央行、财政部金融司写了一个报告,把我们和万科两家企业作为中国“房地产企业金融改革试点”报上去了,得到了央行的批文,允许这两家企业开展叫作总行对总部的合作,贷款可以直接审批,叫作绿色通道。就是来得快一点,给项目贷款的前提也是要四证齐全,资本金达到规定的比例,这种方式使我们今年加快了和农业银行等总行的合作。
4. 调整营销策略
过去我们销售有几个方法 :定价相对其他的企业要高,别人5000元,我们可能定6 000元;每一个项目有意识地分期销售,20万平方米的项目分成了四期,每一期推出几幢出售,每推一次价格相应适当提高。从去年开始,我们调整了这种营销手段,定价参考同类楼盘,别人卖5 000元,我们就卖5 500元,快速销售,改变了过去每一期拉高价格销售的方式,不再以每一期都追求高利润率为目标,加速资金回笼。对于大客户,也适当地提高价格优惠折扣。
总而言之,在宏观大势上我们把风险看得大一点。今年年初,“国六条”没有出台的时候,我们就根据对市场形势的判断组织召开了一次全体会议,提出企业要做好“过冬”的准备。
以上四点,是万达集团在应对当前宏观调控情况下的调整。有备无患。因为我们提前调整,结果在宏观调控当中我们不但没有受到影响,反而加快了发展。所以今天我发言的题目是“宏观调控也是一种机会”。
5. 加强企业管理
所有企业战略最终要落实到企业的管理上。我曾经讲过决定企业强和弱最关键的不在于战略而是在于执行。美国著名企业家韦尔奇先生也讲过一句话,“最伟大的是执行”。我的看法与他一致。企业执行力的强弱,决定了一个企业能否走得远、走得好,而不在于战略。中国有100多万家企业,能有100多万个战略吗?不可能的,企业的战略大同小异,只不过表述方法不同。企业最重要的是执行,今天我简单介绍一下万达怎样对项目进行管理。
(1)调整架构,集权管理
2004年,万达集团根据在全国二十多个城市快速发展的态势,为防止鞭长莫及导致失控,我们实行了严厉的管理制度,可以说万达集团是中国大型房地产企业中实行最严格管理办法的企业。在大型的房地产企业中,万达是唯一一家实行严格集权管理。为什么这么做?有两点思考。
一是靠制度管人,不靠人管人。靠人管人是靠不住的,所以我跟员工也讲,我们主要是靠制度,其次靠忠诚度,忠诚度是会发生变化的,今年有忠诚度,可能明年没有了,给10万元有忠诚度,给1 000万元可能忠诚度就没有了,所以我们强调靠制度管人,不靠忠诚度管人。
二是不给员工犯错的机会。与其事后惩罚,不如预先防范,堵塞漏洞。房地产行业的特性是漏洞多、黑洞多,古今中外概莫能外。在这样的行业里面,要想做到独善其身,发展得好,走得远,是极其不容易的。所以中国的房地产行业发展20年来,能够站得住的只有万达等少数企业。
万达集团财务和成本控制实行垂直管理,财务系统200多人,包括会计、出纳,都实行垂直管理,隶属集团财务部管理,在集团开工资,由集团委派到各地公司。成本控制管理也很重要,有句话流行了十几年,“赚钱不赚钱,全在预算员”,说的就是成本控制。成本和财务,一个管花多少钱,一个管怎么花钱。垂直管理加强了集团的控制力,对各地公司起支持和监督的作用。比如说像贷款、担保,除了我以外,任何人没有贷款权和担保权,各地公司原则上是没有负债权的,只能由我统一来调配资金。
万达实行项目资金封闭管理。项目公司实行目标责任制,按目标责任制使用资金计划,不允许到另一个项目调用资金。这是为了防止差公司把好公司拖死。如果有10个公司,2个差的,8个好的,我们不让2个差的把8个好公司拖垮。
万达也是中国房地产企业里面唯一的开发全系统计算机管理的企业,目前还在完善中。我们和用友集团签了个超千万元的开发合同,包括营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等等系统。因为这种系统软件在国内没有,我们自己出钱开发,知识产权与用友各占50%。这个软件开发出来后,除了我们自己用,也可以给全国大型房企、跨区域的房企和其他的企业一些借鉴。
(2)重点做好前期工作
前期是什么呢?说穿了就是定位,做前期规划实际上就是市场定位。前期定位做好了,后面的工作,营销也好,开发也好,基本上能够做好;前期的定位失误,后面的本事再大,他也做不好。比如说在一个二三线城市,南昌、合肥这种城市开发几十万平方米的豪华写字楼,能卖得出去吗?所以定位是最重要的。定位主要是这么三点 :
一是搞好自己的数据库。
我们叫作电子地图。我们的发展部针对全国40个主要城市,建立了自己的电子地图,在这个地图上,哪个区域有什么商业地产项目,哪些项目是计划要做的,项目是什么类型,都会在地图上标示出来。
这样的好处是,我们在发展的时候,不至于这里原来已有一个商业地产项目,我们还在旁边搞一个,相互竞争。
二是先做规划。
我们内部的行话叫作先做功课。做项目的时候,我们从来不在规划做出来之前拿地。可能有些房地产企业先把地拿了再做规划。但万达不是这样做的。这个区域大概怎么规划?做什么类型的物业?容积率是多少等等。我们拿地之前一定要先做功课,起码要做几个方案。
内部讨论比较,选一个认为比较好的方案,保证所有的数据都在政府规定的范围之内。拿出规划方案以后,知道商业占多少,住宅占多少,判断出可以拿多少租金,根据这个租金我们再反算回来,看能够承受多高的地价,采取什么样的付款方式。这个做完以后,就可以形成基本的原则性决策文件。这些都做完后,才会去参加招拍挂。这个工作做好了,后面基本上不会出什么大的差错。
三是可研报告。
我们的可研报告是在基金的帮助下,经过三四年时间建立起来的一套可研模式,是真正的研究性报告。我们自己设计了大概近百个问题。我们要求发展部门、规划部门或者当地项目公司拿到集团决策委员会讨论的可研报告,对我们提出的全部问题都要给予回答。回答的所有问题都要提供数据支持。我们的可研报告可能只有30页,但附件可能是100页。比如说某个地方的电力取暖费是100元,不是光写电力费100元就完了,还要提供数据支持:1. 周边500米内已经竣工的楼盘,它的电力费用是多少。2. 电力局关于项目电力费的文件里是怎么规定的。3. 施工单位的数据。有些东西找不到文件,但要有访谈记录。我要求发展部门去访问当地相关部门,我们做好记录,两个人签字。就是所有回答都要求提供数据支持文件,然后把这些附在可研报告的后面。还有一份附件是关于这个问题的其他一些能够搜集到的证据。这个工作做好以后,到现在还没有出现过项目失败的例子。工、农、中三家银行已经有我们的可研报告范本,只是给到它们的风险部门。民生银行如果需要我们也可以提供一套,这个对将来设定贷款审批标准有一定帮助。
(3)确定目标决策文件
我们决策前先搞一个目标决策文件,也叫目标责任制,这个文件大概分几十个子项。决策文件不是说简单定项目花多少钱,利润是多少,那是没用的。我们分成很多子项,材料、装饰、机电都很明确。
一个决策文件做完,我们还有一次做功课的过程,就是成本控制。万达集团的成本控制部和当地的项目公司老总、分管总裁再进行长时间的交流,我们叫作内部功课。这次功课要求一个子项一个子项地和成本控制中心进行交流,成本控制中心一定要认可才行。我们有几项指标是刚性的,不能超支 :第一是工程成本,第二是营销成本,第三是管理成本。即使利润超额了,这几项也不能超。如果超利润就可以超成本,有的公司就可以大把大把地花钱,你把成本降下来,可以多拿奖金;把利润搞上去,也可以多拿奖金,但有几样目标是不能动的。
做完这些内部功课之后,才能正式签署决策文件。万达集团所有项目开工之前,一定会有项目决策文件书。这个决策文件书会有签字组合。
由于前期这么些做法,这五年来开发了40多个项目,到现在为止还没出现一个超出决策文件的项目。算到的钱我一定拿得到,而不是像有些房地产企业预算利润1亿元,最后项目还亏损,这就是有经验的企业和没有经验的企业的区别。
(4)科学工程管理
首先是选择长期战略性伙伴。施工单位也选战略性伙伴,这是我们定的原则。商业地产施工单位必须是中字头企业,现在基本上是中建。由集团统一选,一是为了省钱,二是下面公司就是执行,不会出事。三是施工企业有战略协议,每年都能保证它的施工量,它就会珍惜,它就不会把功夫下到人身上去。我们企业还有一个红黑名单,上了红名单就给你优先投标机会,给你一些优惠的政策;上黑名单不仅不允许参加投标,还把法人代表的身份证号码给写上,防止他重新注册公司再来。
其次是原则上实行工程量清单办法。很多房地产企业没有走到这一步,好多还是实行决算制度,容易有漏洞。搞工程量清单,双方没有什么争议,也不存在施工企业闹事等事情。
我们有一个想法,要在几年内最终在万达集团的工程承包这一块形成造价包干制度。招投标不是最科学的,是相互不信任的情况下进行的,最科学的是造价包干制度。我相信万达集团以这样的商业地产开发规模,再有两到三年,根据工程成本的各种常量、常数,可以建立起一套模型,A标准、B标准、C标准,在哪个城市做,有一个标准,我们就出这些钱,你保证工程质量建完。
(5)成本预警制度
我们还有一个成本的预警制度,成本支出只要超出计划书的范围,马上就会有提示,马上就要进行分析。确实也存在这种情况,有个公司,预算1亿元,它多付了3 000万元,下去一查,是施工单位加快施工进度,超了进度的30%。我们五年多来,没有超出成本的情况出现,就是因为成本实行预警制度。像有的企业工程没有干完,超付工程款,最后施工单位跑掉了,这种现象在我们那里是不可能出现的。
(6)内部审计制度
我们有一个审计部,是直接归我管的,不仅审财务,还配有工程人员,是全面审计。虽然我们定了目标责任制,但它可以去做过程方面的检查,结束后去做成果的审批检查。审计过程中也确实发现一些问题,比如说我们的昆明项目,各方面反应还不错,但是审计部门下去后发现它在营销成本和工程方面有些问题。最后我们经过核实,证实审计部发现的属实,我们把这个公司的有关领导免掉。
(7)奖罚严明
因为是民营企业,公司内部收入差距是比较大的,干得好多劳多得。比如我们北京公司的一期,因为做得好,去年就有1 000万元的税后奖金,人均20万元。像昆明公司营销成本超支和工程渗漏,而且晚交房,创了我们万达集团19年历史上第一个晚交工项目的纪录,最后虽然保住了利润,但是因为它损害了我们万达的品牌,所以把它两年的奖金全部取消了。
由于这种内部机制,再加上还有企业文化等方面的因素,总体上万达的员工还是不错的。万达也保持了比较低的员工流失率,房地产行业的骨干员工年流失率平均是10%,我们的员工尤其是骨干员工的流失每年都在1% 或2% 左右,副总以上的高管员工走的情况是非常少的。
谢谢大家!
2007年12月4日
商业地产内部培训讲话
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