经营为什么需要哲学

松井苗圃在美国加利福尼亚州从事兰花的生产和销售。员工人数190人，销售额22.85亿日元，利润1.76亿日元。

作为农业实习生赴美并取得美国绿卡的松井先生，于1967年以5000美元的资金开始种植菊花，以此为契机开始创业。制订了成为菊花种植世界首位的10年计划，占有了全美大轮菊15%的市场份额。石油危机后，转向种植比菊花更有发展前景的玫瑰。但正当走上轨道时，发生了劳资纠纷。虽然经过2年时间得到解决，但由于不知自己错在何处而陷入迷惘。这时接触到稻盛塾长的著作，认识到自己忽视了付出关爱。于是向员工逐一阐述自己的想法，并开展阿米巴经营进行挑战。通过经营数字的公开化顺利地实现了利润增长。后来又受到南美产廉价玫瑰进口的影响。因此，决定开始全年种植兰花，这在美国未曾有过。在9公分的小花盆中种植的迷你兰花在全世界畅销。

2007年在硅谷“盛和塾”开塾时入塾，如今虽然74岁了，但仍干劲十足，计划在经营第一线干到100岁，今后的目标是实现销售额40亿日元，经常利润8亿日元。

我是承蒙主持人介绍，来自“盛和塾”硅谷分塾的松井纪洁，今天能有机会在全国大会上发言，感到非常荣幸。我将竭尽全力做好这次发言，请大家多多赐教。

1935年，我出生在一个普通的农民家庭。高中毕业后，子承父业，成了一名农民。23岁时，我结了婚，之后大女儿出生了。那时，我对自己的生活不抱任何奢望，1961年，我以农民实习生的身份去美国进修学习，那一年，我25岁。第二年4月，我完成了实习计划，重新回到了奈良的乡下。然而，出于对加利福尼亚田园生活的向往，在回乡的那一年夏季，我再次只身一人回到了加利福尼亚，在一家菊园农场干活。那时，我身上只有一张1万日元的现钞，根本买不起去加利福尼亚的单程船票，买那张船票的钱还是到了当地之后才支付的。

两年后，通过申请，我拿到了美国的绿卡，之后，我把家人接到美国一起生活。从那时起，我妻子也开始打工，1小时工资85美分。

就这样，我们开始有了自己微薄的积蓄。我是在1966年拿到绿卡的，就在拿到绿卡之后的第二年，我马上租了一块地，开始了菊花的栽培。当时的投资只有5 000美元，是我们打工攒下的。

接下来，在1970年，我用三年积攒的4万美元做本金，在萨利纳斯（Salinas）郊外买了总面积为20公顷的土地。又从银行贷款16.5万美元，当时的16.5万美元以现在的价值来计算将在100万美元以上。我制定了自己的事业发展规划并将其数字化，我还拥有自己的战略目标，要将菊花栽培的规模扩展为世界第一！就在我开始着手实施用10年的时间，建设总面积为13万公顷的新温室这一计划的时候，周围的人都在嘲笑我。不过，银行方面不仅赞同而且还支持我的计划，这就为计划的实施提供了资金上的保障。就这样，花10年时间建设总面积为13万公顷的温室，这一计划，在计划的第10个年头成为现实。

那时，我脑子里描绘的菊花栽培战略是，要能在一年四季的任何一个季节，向市场大批量地提供高品质、大花朵的菊花。同时，我的销售策略是，不以委托销售的价格，而是以直接交给终端用户的价格进行销售。另外，我还为自己制定了一个原则，那就是，在一个城市只为一家花店提供货源，这是为了避免降价竞争。

在我制定的菊花10年发展规划实施完成之际，我已经占据了全美大花朵菊花15%的市场份额，并且控制着菊花的市场价格。就这样，我的菊花生意一帆风顺，超出了我的预想。在计划实施的第8个年头，我的事业已经发展到有能力购买私家飞机这一水平上了。

但是，在20世纪70年代接近尾声之际，由于石油危机引发的通货膨胀日益加剧，大花朵菊花市场也开始疲软。为此，我迅速做出了新的决断，将事业发展的重点由菊花转移到具有发展前景的玫瑰花之上，并着手制订了玫瑰花栽培的6年发展计划。有了计划之后，我马上雇用技术人员，开始了玫瑰花的栽培事业。由于我在菊花事业上取得了丰厚的利润，所以，在事业转轨上我有充足的资金作保障。不过，玫瑰花不同于菊花，因为在美国国内主要城市的近郊，自古以来，就有专门从事玫瑰花栽培的大规模花园农场存在，他们已经控制了各个市场的经营主导权。

我在玫瑰花栽培事业上采取的战略是，利用萨利纳斯夏季凉爽的气候优势，将玫瑰花采摘上市的时机重点放在夏季，并开拓新品种玫瑰花的消费市场。我首先选择了新开发出的“织女星”这一新品种玫瑰花，将其率先投放到市场上。我的市场策略一举获得了成功，在进入玫瑰花市场的头5年里，我就大赚特赚，当然也交纳了不菲的税金。

就是在这个时期，我在加州著名的圆石海滩（Pebble Beach）的高尔夫球场上，建起了带茶室的新居，飞机也换成了新型实用的机型。

然而，在这个世界上，你不可能总是一帆风顺。那是发生在1984年秋季的事。就在那几年前，在加利福尼亚，墨西哥人成立的农业工会组织掀起了一场不小的波澜，这场波澜也给花园农场带来了影响。

由于我支付给员工的工资比其他的花园农场高出了30%，所以，我认为工会绝对不会在我这里闹事。然而，工会方面却寻找借口，开始无理取闹。他们声称，“既然你能发出那么高的工资，那你就还可以再多支付一些”。

这些打着墨西哥国旗的工会分子们试图剥夺经营者在各个方面的权利。例如，即使要购买小型机器设备，也要得到工会的批准，雇用员工、解雇员工就更不用说了，必须得到他们的许可，在他们看来，这是一个常识。

我自己也曾有过一小时85美分的农场劳动经历，我并非不能理解农场员工的心情。为了让我的农场员工们得到“物质和精神两方面的满足”，我给他们的工资高于其他农场30%。即便如此，农场里依然红旗招展、墨西哥国旗飘扬，我真的顶不住了。我暗下决心，卖掉农场，洗手不干了。农场转让的大广告牌立在了大门前，但是，由于农场已经被工会控制了，所以，根本无人问津。

就在这期间，我得到了这样一个消息，这个墨西哥人工会组织闹起了内讧，在竞争一把手的过程中，两名干部被工会扫地出门了。听到这个消息后，我一下子就兴奋了起来，我马上雇用了他们中的一个，并琢磨着，该采取怎样的策略，才能将工会从农场里驱逐出去呢？

结果是，在那两年里，工会组织只得到了廉价的劳动合同，为此，已经没有人再相信他们了。就在转过年来的时候，这个工会组织被赶出了农场。然而，我们公司的经营赤字已经持续了4年。即便如此，由于我一直采取“水库式经营”，所以，在银行里，我还有400万美元以上的现金储蓄。我马上行动，用这笔钱买下了农场旁边的一块土地，开始增建温室。

自从受到工会问题的困扰之后，我一直在思考，我什么地方做得不妥？究竟是什么原因让这4年的光阴白白地流逝？就是在这个时候，在东京，我与稻盛塾长的《提高心性、拓展经营》一书不期而遇了。在飞回美国的旅途中，我将塾长的书仔仔细细、认认真真地看了两遍，我还一条一条对照自身做了检查。

最初的项目我都合格了，然而，在“施爱”这一点上，我的做法并不得体。实际上，这20年来，我一直是罗大力俱乐部的会员，我给俱乐部的捐赠超出了我这样的会员的捐赠上限。我个人时间的三分之一也都用在了和地方官员沟通交流、帮助他人上了。对我自己公司的员工，在金钱上我也毫不吝惜。但是，我的这些行为和塾长倡导的“施爱”还相差甚远。在我的所作所为之中，缺少的是爱。

那时，稻盛塾长的教诲让我认识到，对公司的墨西哥籍员工“施爱”这一点最为重要，但我没有做好。知错必改，回到公司后，我立即着手进行公司的组织改革，公司的几个主要主管以及科级负责人总共12个管理岗位我都任命墨西哥籍员工担任。对公司的普通员工，我也开始要求自己大声、主动地和他们用西班牙语打招呼，“你们好！”“再见！”我的这些行动改变了公司的氛围，公司的利润率也得到了改善。

就这样，我逐渐地迷上了稻盛哲学，也养成了一个习惯，一有空儿就捧本稻盛的书读一读。

我引进的阿米巴经营变革，提高了农场内的工作效率，与此同时，为了减轻公司主管们的工作负担，我在公司内推广以5~6人为一个工作小组，并实行了“计件工资制”的工作模式。这种工作模式和计时工资制相比，可以使工作效率提高20%，公司员工的工资也增加了，农场里到处都充满着活力，一派生机盎然的景象。对计时工资制的公司职员以及周薪制的主管助理们的工作情况，我每年都作一次公开评定，对他们的工资薪酬全部予以公开，提高了透明度。对营业部门的人，我不仅采取了佣金制，还取消了他们工资的上限。另外，对公司的4名主管，我将他们的工资体系重点转移到与他们各自的产量挂钩、与公司的纯利润分配挂钩之上。这样一来，我的工资收入反而降到了公司的第8位。

虽然工会问题得到了解决，但是，从1989年起，公司又开始受到来自南美的廉价进口玫瑰的侵袭。对此，我一方面改变了玫瑰花的销售途径，采取直销方式，利用宅急送便将鲜花直接送到消费者的家中，与此同时，我还加强了攻势，向超市提供玫瑰花束。超市的花束销售还是一个全新的服务项目，为此，我接到了大量的订单，但是，竞争对手们马上蜂拥而上，纷纷效仿。

这时，我不仅改变了玫瑰花的市场销售策略，还开发出了对玫瑰花进行“真空冷冻干燥”保鲜的新技术。只此一举，我们向日本、欧洲等市场大量出口经过“真空冷冻干燥”保鲜处理的玫瑰花，一举得到了巨额的收益。但是，经过“真空冷冻干燥”保鲜技术处理的玫瑰的经营也受到了来自南美的低廉玫瑰的侵袭，那些低廉玫瑰开始破坏我的市场。

从1991年起，来自南美的供插花用的“切花”进口急剧增加。在我们这座城镇共有65家从事鲜花栽培的农家，几乎所有的农家都被迫关门歇业了。就是在这个紧要关头，我手头还有数百万美金的股票和现金，手上有现金，我就有小型喷气式飞机的冲动。所以，我赶紧用手头的现金购买了土地。我的“水库式经营”主要是购买土地，因为土地不管何时何地都可以用作担保。

后来，我用了几年的时间收购了总面积180公顷的农业用地，在不久的将来，这些土地都将被用作城区开发用地。果不其然，几年后，正如当初预想，市政当局决定将那里开发成城区。现在，这些土地都有了买家，价格也上涨到了当初的10倍。现在，我的“水库式经营”真可以说要冒顶了！

不过，由于我的鲜花生意还是以“切花”为中心，为此，我与那些来自南美、成本低廉的产品竞争愈演愈烈。1994年，我开始着手准备进行第三次种植品种的转轨。

从现在算起，在10年前，在兰花的栽培方面，美国还没有日本、荷兰那样的全年栽培技术。我认为，如果能引进兰花新品种和栽培技术，通过大规模栽培，使兰花的价格定在让主妇们都能接受的程度，再加上有大店渠道能进行批量销售的话，美国这个巨大的兰花市场一定能开发成功。我下定决心，要让美国的家庭主妇们“养成用兰花装饰厨房的习惯！”

不过，若用一句话简洁明了地概括美国家庭的特征的话，毫无疑问，人们肯定会想到贫富差距很大。为此，我用大、中、小三个尺寸的花盆栽培兰花，与此同时，我还想方设法，栽培各个不同品种的兰花，扩大商品的选择范围，争取让所有的人都买得起兰花。特别是我提案发明的栽种在9厘米花盆里的“迷你兰花”，冲破了当今世界的经济萧条，成为了畅销世界的商品。

在全新品种的兰花即将上市时，定价是个让人头疼的问题。好在这时，看到塾长的《稻盛和夫的实学》一书中的一句提示，商品的价格应该是“顾客能够理解、并心悦诚服地购买时的最大限度的价格”，我就是按照这一基准定价的，成本+30%。

一般来讲，兰花这种植物从育苗到成为商品，平均需要两年的时间，不过，它的利润率也在上升，近年来我们公司的纯利润率是，2005年为销售额的23%，2006年是24%，2007年的销售额为2600万美元，利润是销售额的25%，达到了创纪录的670万美元。

但是，从2007年年初起，住宅价格开始以15%的速度逐年上涨。在我看来，“泡沫经济一旦崩溃的话，兰花也将滞销。”为此，我终止了所有的增产计划。另外，我调整了商品结构，在兰花栽培上，在增加了小盆兰花栽培的同时，我缩减了大盆高价产品的生产。虽然生产调整工作非常棘手，很费周折，但是，经过一番调整，我们的主打产品由平均零售价格20美元转到了平均10美元的商品上。虽然我曾预计2008年的销售要比前一年减少3成，但是，由于经营方向的及时转换取得了成效，销售只萎缩了16%。同样，我预计2008年会出现年度经营赤字，但结果是，我们还保住了7.7%的利润率。

从2009年5月起，席卷世界的这次经济危机开始见到了一丝曙光，为此，我又重新启动了兰花栽培的第三次计划。本次计划的轮廓是，加快旧温室的改造，3年后将年产量一口气扩大到550万盆，年销售额为4 000万美元，纯利润增加到800万美元以上。为了实现这个目标，现在，我们开始在纽约南部建设兰花开花用的温室。我们将半成品送到那里，然后让兰花在那里开花，以此举措积极开拓东海岸市场。“危机就是商机”，我在实践塾长的教诲。

另外，不仅仅是在美国从事兰花栽培，我还要将兰花栽培事业的影响扩展到全球范围，我提出了一句口号，“21世纪是兰花的世纪”，2007年春季，在台湾，“国际兰花栽培者协会”宣告成立。我被推举为该协会的第一任会长，任期三年。为了世界兰花栽培事业的发展，我以一颗“利他之心”，花费时间和财富，全身心地投入到了这场事业之中。

现在，我们公司的规模是这样的，总土地面积216公顷。不过，其中的2/3扮演着“水库式经营”中水库的角色，我把这些土地出租给蔬菜农家，等待将来的住宅开发。温室的总面积是30公顷，约为东京巨蛋的6倍。在栽培面积方面，兰花的栽培规模已经达到了世界第一，产量约占加利福尼亚州的一半，美国国内总产量的20%。公司现有员工190名，资本金114万美元，股东只有我一个人，公司一贯实行无贷款经营。

15年前，为了在死后不留纠纷，我写下了遗书。我的兰花栽培是从1998年开始的，那时我63岁。30年前，我的大女儿从乡下的高中考入了哈佛大学。我对下面的三个孩子们宣布，“不能上哈佛的就来当种花的继承人”。也许是为了不让“悲剧”发生在自己身上，4个孩子都从哈佛毕业了。为了给继承人留下这份工作，从那时算起，已经过了30年。现实中，我自己在继承自己的事业。由于我让孩子们都从事自己喜欢的工作，所以我很自豪，我“为孩子尽了爱心”！

我了解到，稻盛塾长投入自己的万贯家财，于1984年成立了稻盛财团。孩子们大学毕业后，我深感，大学教育原来有如此高的经济效率呀。我终于明白了，美国孩子们的将来是在大学接受教育的过程中决定的。另外，在我们这个人口近50万人的蒙特雷（Monterrey）

郡，拉丁裔占到了人口的一半，暴力团远近闻名。为了能改变这个现状，新产业的开发以及作为新产业开发根基的人才培养，特别是大学教育的普及成为了一个先决条件。虽然我并不像稻盛塾长那么有钱，但我在自己的遗书中公开表示，“在我死后，我的遗产将全部用来资助本地区的贫困孩子接受大学教育。”之所以这么做，是因为，我想实践“利他之心”这一塾长的谆谆教诲，哪怕是一点一滴也好。为此，5年前，我成立了“松井财团”，目前暂将公司每年利润的10%捐献给该财团，开始用于大学奖学金制度。

我这个松井奖学金每年支付给每个人1万美元，为期四年。有了这份总额4万美元的资助，即使没有家庭援助，只要再打点零工，就可以支付到公立大学毕业为止所需的教育费用。

5年前奖学金制度开始时，只奖一名学生。2009年已经增加到了18人，在这6年里，受奖学生人数达到了60人，我已经捐献了224万美元用作奖学金的基金。但是，我的这个松井奖学金将来的基金来源，主要靠现在我手上的180公顷土地和我的农场，总金额能有1亿美元左右。我想，至少可以资助2 500名以上的贫穷孩子在今后的25年里从乡下踏进大学的校门。

从钱上看，我为社区的捐赠算不上多。不过，这些钱是我的全部家产，是我用毕生心血换来的。我想，将自己的所有财产全部捐献给这个地区社会，才是我奉献的意义所在。

我不给自己的孩子和孙子们留1美元财产。我要将从塾长那里学到的“利他”的思想代替金钱财富，作为“遗产”留给我的子孙。我想留给他们的是，当一个人有能力帮助他人时，就要为那些不幸的人尽心尽力。这一点非常重要。

2007年，在硅谷成立了“盛和塾”分会，我马上就加入到会员的大家庭之中。聆听塾长的教诲，和其他会员们探讨经营问题，让我忘却了时间的存在。过去，我只是在书本上追寻塾长的足迹，领会塾长的思想。和那时相比，现在是何等的幸福啊。另外，从2008年起，我开始出席全国大会，在这里，我亲身感受到了2 500名会员的炽热之心。

另外，2008年亲自出席硅谷分会开学典礼的塾长还来到了我的兰花栽培农场。塾长和随行的塾生们一起，通过温室的中央通道观赏我的兰花，那时，他问我，“椅子中间的过道可以进去吗？”我连忙回答道，“当然可以。”于是，塾长一个人径直地走了进去。他手捧着兰花，说：“我要捧在手里仔细观察……”就在那一瞬间，我脑子里炸响了一片霹雳！我感叹道，“付出努力，深入到经营的各个角落认真观察，才能成为一个真正的经营者。”

今年我才不过74岁，我要在现在的工作岗位上干到100岁。我想，我们“盛和塾”的塾生们必须成为历史的见证人，我们要向后人更广、更深、更远地传播塾长的教诲！

在此，我要向塾长表示衷心地感谢，今后，还恳请塾长多多指教！