创新者的方法

最近，创业者们在精益创业活动中经常会用“关键转向”一词来形容一种特定变化：篮球中的“关键转向”意指球员在保持一只脚踏地的同时调整或改变方向。^[1] 该术语能帮助你提醒自己在面对不确定性时，接受需要做出改变的现实；但当你做出改变时，应利用积累的经验与知识，以它们为改变的基点，而不要丢弃它们。在进行关键转向的过程中，你会改变想法中的一个维度。这样做旨在发现新洞见，假如你一下子改变多种维度，则将无法获取这些新洞见。

这就是说，对于我们而言，关键转向并不代表优化解决方案或完善销售策略，这些属于迭代的范畴。

当数据表明你已能完全确定问题、解决方案或商业模式后，你才会采取迭代措施。相比之下，假如你不能确定问题、解决方案或商业模式，还可尝试采用更有希望成功的新方法，这种尝试称为关键转向。

在某些情况下，你可能因为试验数据与原型数据表明现有问题并不值得解决或超出你的能力范围而进行关键转向，尝试解决一个新的问题。贝宝公司早期的转变——从安全软件到电子钱包，再到最终转为金融交易——就是为解决新问题进行的关键转向。从早期的模型中，列夫琴和泰勒发现客户的痛点并不重要，且市场实在太小。

你还可能为制定出合适的解决方案而进行关键转向。贝宝公司将金融交易的载体从PalmPilot变为电子邮件就是一次针对解决方案进行的关键转向。公司解决的仍是同一个客户难题，却采用不同的解决方式。

然而，同PalmPilot的用户相比，这一利用计算机实现的解决方案带来了更多的客户，因为使用计算机的人更多。解决方案的变化同样改变了商业模式，尤为明显的是目标客户与销售渠道的变化。基于PalmPilot的解决方案将目标客户确定为收入较高的经商个体，通过PalmPilot搭建销售渠道——优先预装软件。与之相比，基于计算机的解决方案将目标客户确定为在线卖家与买家，如亿贝网用户。这一变化需要采用不同的销售策略，其关注焦点为在线买卖网站。

你可能还会想要进行关键转向来解决一个新问题、制定一项新解决方案（与新客户细分策略），或是改变商业模式中某一关键要素：定价策略、客户获取策略（客户关系与渠道）或成本结构（活动或资源）。鉴于创新者的方法中所有这些步骤之间都具有相关性，为解决新问题而进行的关键转向还会导致解决方案及商业模式发生变化（当你尝试解决一个问题，但发现采用的解决方案实则解决了另一个问题时，这是一种例外）。为制定新解决方案而进行的关键转向时常会导致商业模式中的不同组成部分发生变化。

最后，由于商业模式的要素之间具有相关性，为改变商业模式某一要素而进行的关键转向经常会引发商业模式的其他要素发生变化。

不要畏惧这些变化。相反，你应当意识到，在对问题、解决方案与商业模式的不同构造因素展开检验时，进行关键转向的目的在于实现系统搜索与试验，而这些搜索与试验可能极具价值。

了解关键转向的时间与方式

关键转向是一个强大且自由的概念。它解放人们的思想禁锢，承认没人能在面对不确定性时做出准确猜想，进行改变以适应这些不可避免的错误是完成关键转向这一过程的一部分。但除去其概念中的自由解放意蕴，确认何时应进行关键转向及其方式是一项关键能力。

话虽如此，资料表明人们对如何有效利用这一工具的认识非常有限。为了更好地填补这一空白，我们开展了分为两部分的研究项目。^[2] 研究表明，经理人可通过变化来调整被证实失准的假设，并从中受益。

同时，进行关键转向同样有风险，比如，有时人们因“转向过度”而无法注意到宝贵机遇的重要线索。在其他情况下，公司会“转向不足”，为发现同样的重要线索而执着于一个想法太久；而创新者可能不停地自问是否应做出改变，最终以这种奇怪的反常理方式失去创新的勇气。

关键转向周期

我们的研究项目对十家公司进行跟踪调查，观察它们的创新过程。在其中一项调查中，我们和一个创新团队的领导者丹（化名）进行交谈，他的团队致力于开发新软件来帮助公司团队改进任务协调机制。在我们两个月一次的采访中，丹对团队项目的方向感到非常苦恼。他明白进行关键转向的重要性，每个月都会对客户问题、解决方案或商业模式的某个维度做出一点改变。但每个月的客户参与度指标没有任何提升或提升幅度有限。丹对每次改变都纠结万分，他问我们：“我这样做对吗？还是应该尝试一些从未做过的事？”

从局外人的清晰角度看，丹犯了几个错误。首先，他不清楚自己测试的是哪种猜想。如果没有假设，则很难辨别想法最终会走向成功还是失败。他没有建立任何清晰的假设，因此丹倾向于在真正了解自己的猜想是否正确前就停止活动，做出改变。相比之下，大部分没能建立清晰假设的经理人面临一个相反的问题：由于始终无法真正意识到自己的假设已被证实是错误的，他们会一直坚持自己的假设。这就是财捷的执行官布拉德·史密斯和库克坚持不做任何试验，直至他们能给出一个数值型假设的原因。通过这种方式，他们能辨别假设是否正确。

其次，丹改变的内容过多，且改变速度过快，因此无法确定他是否学到任何东西。完成关键转向与迭代的感觉很棒，因为丹认为自己在采取行动，且在某些情况下，他能看到许多改进。然而由于他没有对进行关键转向的时间与方式深思熟虑，结果在有机会了解客户真正想表达的意思前，丹对每条客户反馈都反应过度。

最后，更糟糕的是丹经常自问：“我是否应该开始关键转向？”从而耗费大量心力。如同任何被过分解读的决策一样，假如公司总在质疑“我们是否应该做出改变”，那么改变决策同样能耗尽公司的创新勇气。

陷入这种模式的公司浪费了许多宝贵时间。此外，这种优柔寡断的行为更容易使公司因一点点负面客户反馈（任何情况都会出现一些负面反馈）反应过度而过早地放弃想法，或是因为无法下定决心做出改变（设计最初阶段的经典挑战）而导致反应不足。

那么，在避免改变过早或过晚的同时，如何克服导致关键转向停顿的障碍？答案是：利用规定时间限定的最后期限来回答你面临的最重要的问题。我们从贝宝公司总结的经验是设置关键转向周期的必要性：

通常情况下，可设置两三个月的周期来开展试验，回答有关问题、解决方案或商业模式的关键因素。这个周期应能提供足够的时间用于测试与深入研究，但同样应有时间限制来推动快速发展。在周期结束时，你可对关键问题的答案进行评估，然后决定是否做出改变。

一般说来，设置两三个月或者更短时限的关键转向周期的效果最好（有时甚至更短）。尽管关键转向周期可能同其他类型的最后期限相似，如企业产品开发最后期限，但关键转向周期更简洁且更紧凑。大部分产品开发流程时长从一年到三年不等，但我们认为你应当将整个流程的大部分环节嵌入一个为期两个月的框架，以在此期间的发现来回答特定问题。这意味着作为一个团队，你们将具备如同创业公司般的工作节奏与重心，且做的任何事情都不会完美（你将不得不使用虚拟原型或其他快速试验）。但紧凑的时间线能让你集中注意力紧张地工作，不会陷入犹豫不决的泥潭中。

列夫琴和泰勒发布贝宝软件的经验具有一定的启发性。在两年时间里，他们至少做出五次重大改变。

这意味着，每两到四个月，列夫琴和泰勒便在测试一个不同的解决方案，观察它是否能获得客户青睐。然而，在近三个月都没能吸引客户后，二人并没有继续完善产品。相反，他们转而解决另一个问题或研究另一个解决方案。这些改变仍涉及软件安全性，但他们将注意力集中于不同的问题或不同的解决方案。

与贝宝公司类似，精于有效做出改变的知名公司同样使用关键转向周期。比如，亿滋国际（原卡夫食品公司）给予每个创新项目两三个月的开发期，随后会要求项目团队在为期30天的“继续或停止”决策期做出决定。在对决策进行关键转向或维持决策前，AT&T的创新试验室采用为期12周的项目周期对想法进行检验。亚马逊公司通常使用为期六个月的时间表，但要求在此期间对问题与解决方案做出重大改变（用于决定进行关键转向或维持原有决策的时长平均为3个月）。财捷的大部分项目都设有3个月的最后期限，项目团队在期满后必须做出进行关键转向或维持决策的决定。

关键转向测试

你如何在关键转向周期中决定是否应该做出改变？回想一下丹的故事，他负责协调产品团队，时常在没有洞察客户的真正需求之前便进行小规模迭代改进。丹还陷入另一种陷阱，我们发现其他许多经理人同样面临这种陷阱：仅使用一种测试方法来尝试了解核心问题。

基于不确定条件下的测试模式有三种：推断逻辑、归纳逻辑与演绎逻辑。推断逻辑是做出猜想的过程，大部分情况下，它源于你的直觉，比如，你对客户想得到的产品或服务建立猜想，然后通过构建产品来发展猜测的想法，而不是对客户是否需要产品进行测试。归纳逻辑是发展理论的过程，通常建立在你的猜想之上，常用定性方法，如“做墙上的苍蝇”（指在不被注意的情况下随意观察局势的一种状态）或访谈。举例来说，你可以同客户进行面对面的访谈以便了解他们遇到的问题。演绎逻辑是测试理论的过程，通常采用定量方法来验证理论是否正确，比如，你认为改进网站可能增加销量，那么你可对两种网站版本进行平行测试（又称A/B测试），用以证明哪种网站版本可增加销量。

通过观察，我们发现许多经理人错误地仅使用一种方法完成测试。比如，丹青睐使用演绎法，利用定量工具来测量改变进程，如用户调查和A/B测试。因其能定量测试假设并获得统计测量数据，故这类推断法工具引人注目。丹使用这些测试来决定是否应做出改变。在做出改变后，丹看到任务协调情况得到小幅改善，于是重复这种模式。但有关问题、解决方案及商业模式的理论最初源自哪里？我们如何知道丹运用的是正确理论——正确假设？尽管丹有效地利用了定量工具，但他仅使用一种方法来检验自己的猜想。

在我们的研究中，表现欠佳的经理人倾向于仅使用一种方法来检验想法，尤其依赖定量工具，如问卷调查。知名公司的经理人尤为如此，因为与定性观察相比，他们比较重视实际数据与数字。但这些演绎工具仅适用于测试理论或假设，而不能用于从确立一个理论。对于经营现有业务的经理人而言，坚持使用定量工具的确有意义，因为已经有相关理论，经理人只需在确定条件下进行改进即可。但对不确定性高的项目而言，仅使用一种方法存在一定的缺陷，其中最严重的是：你无法深刻了解自己正在检验的理论，或不清楚应问哪些正确的问题。

相比之下，卓有成效的经理人会循环使用合适的方法。首先，他们会做出猜想（推断法），对猜想进行定性测试用以确立理论（利用包括做“墙上的苍蝇”、访谈等方式，属归纳学习）；然后对理论进行更多的定量测试（利用问卷调查、A/B测试等方式，属演绎法）。假如他们在任何一个步骤中发现出错了，则会返回上一个步骤。尽管道理很简单，但相当一部分经理人执着于仅采用一种学习方法，并经常使用演绎法或推断法。同仅使用一种方法的经理人相比，参与完整周期而非局限于单一方法的创新者能提前数月验证自己的猜想是否正确。

进入关键转向周期后，你要观察正在进行的步骤同解决问题、制定解决方案或建立商业模式的关联。

不要一开始就进入调查阶段，你应确保了解自己提出的猜想，接着对做出的假设进行定性测试，用以建立你自己的理论来解释正在发生的一切，然后利用定量工具同客户一道参与后续周期环节。

广域关键转向与窄域关键转向

经理人经常这样问我们：“我们应该尽早集中资源关注有限领域还是广泛关注？”回想一下丹的故事，他的团队经常做出改变，但这些改变都属于有限的窄域关键转向（或迭代），而对象则是早前已经确定的问题与解决方案，他们没有采取网罗各种问题与解决方案的广域关键转向（见“循序渐进关键转向与平行关键转向”专栏）。

[1] Everett Rogers,Dif usion of Innovations,5th ed.（New York: Free Press, 2003）.
[2] Geofirey Moore,Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers, revised ed.（New York: HarperBusiness, 2006）.