四种原型
在一个半秘密的地点,谷歌X实验室仍然在探索会飞的风力涡轮机和Wi–Fi气球等疯狂的新技术。考虑到技术和需求风险等级,大多数公司都会考虑这类技术。该实验室的第一个产品——谷歌眼镜于2012年年初面市,当时顾客争向排队花1500美元尝试测试版。尽管对谷歌眼镜的成功毫无把握,其产品开发过程却提供了原型借鉴。
谷歌眼镜团队源于华盛顿大学教授巴巴科·帕维兹主管的一个项目。[1] 尽管最初是一项非常有意思的技术,但当该团队发现问题——在社交过程中,人们多久“溜号”一次查看手机时,这项技术变成了有趣的解决方案。
谷歌X团队提问:“假使你能够利用这一技术与周围的世界保持接触,同时能够使用互联网,将会怎么样?”同时,你也可以想象一下将要面对的技术挑战之巨大:你怎样才能使某个人用轻便型、非接触式装置连接到互联网?考虑到技术风险,自问团队多久才能开发出第一台完全可操作的投射互联网实时图像的可穿戴原型?准备好了吗?这花了一天的时间。
在最近的一次演示中,谷歌X实验室体验部门主管汤姆·齐介绍了其团队是如何创造并测试第一个原型的。他们是如何做的?请参阅图5–2。
创造了一款可穿戴设备之后,汤姆·齐及其团队需要该装置的导航方法。如果你看过电影《少数派报告》,你可能还记得汤姆·克鲁斯用手指在空中滑动来操控电脑的画面。谷歌X团队也看了该电影,然后问:“为什么不试一试?”你是否猜测过花多长时间才能创建该运动监测系统原型?准备好了?大概花了45分钟。汤姆·齐及其团队通过将借来的发带(戴在手腕上)用一条紧绷的鱼线(绷在一块白板的背面)连接到一个点击装置(由一根铅笔、一个装订夹、一根筷子和一个鼠标组成)上,使使用者可以操控该装置,以便使用者的任何动作都会使鱼线绷得更紧,从而点击该装置(见图5–3)。
该团队很快就意识到,尽管这个对汤姆·克鲁斯来说是有用的,但实际上看起来、感觉起来都很怪异,因此,他们用其他方式进行了实验。尽管刚开始似乎是一连串的失败,每个快速原型还是帮助该团队确定了最终的导航系统。眼镜本身又如何呢?尽管很容易被忽视,人们还是讨厌戴着厚重的眼镜压在他们的鼻子上。因此,重量应该如何处理呢?汤姆·齐及其团队开始利用黏土增加眼镜不同部分的重量来构建原型,发现把重量放在耳朵后面是完全可以接受的(见图5–4)。[2]
谷歌眼镜体验团队展示了一家公司能够在开发原型方面有多快的速度(不论是硬件、软件还是服务)。谷歌眼镜也不例外。Gmail和AdSense(谷歌内容定位广告产品,已为谷歌赚了几十亿美元)均在一天内构建了原型。[3] 的确,我们已经发现,像谷歌、财捷和维尔福等公司,一般都会在24~28小时内建立原型。
尽管许多人听说过这样那样的原型,但很少有人了解原型各种不同的类型,或知道如何恰当地对原型加以利用。管理者们经常搞错,忘记每个原型应该回答一个具体的问题,或仅仅因为感觉构建一些东西就是进步,而将过多的精力放在原型上。
基于我们的研究和实践,我们推荐。由简(具有最短的学习周期)入繁(学习周期更长)依次顺序如下:
· 理论原型
· 虚拟原型
· 最小化可行原型
· 最小化卓越产品
理论原型
要想避免掉入发明客户不想要的产品的陷阱,第一要务就是不要建立任何东西。我们不是在鼓吹无为,我们宣扬的是理论原型,一种可以帮助你熬过前期创新模糊期,使你不至于掉入梦幻成真的陷阱(电影中描绘的“有付出就会有收获”的神话)的工具。理论原型将你的创意表现为结构良好的心理图像,你在这个图像中勾勒了解决方案的轮廓,但不涉及具体细节。理论原型的例子可以是问客户:“如果您能通过手机直观地查看您的房子,你想要看吗?”
理论原型的优势在于其快速和代价低廉。你可以在一周内测试几十个理论原型。举例来说,AT&T最近举行了一系列研讨会,其管理层团队成员也必须参加,目的在于培养创新技能,并探讨改善客户服务的方式。与会人员花了15分钟进行解决方案头脑风暴试用或实验,以测试提供业内最高质量客户体验的新方式。其中一个简单的理论原型是测试客户进入AT&T网点,并在无须与人互动的情况下的购买方式。这些研讨会推动公司在接下来的12个月内对一些虚拟和最小化可行原型进行了测试。
相比之下,我们多次对许多甚至还未测试是否有人关心解决方案,就单凭直觉贸然构建产品的团队进行了观察。事实上,对绝大多数公司来说,最大的问题出现在建立原型的时候,他们过早不合时机地利用三维建模和其他技术,以复杂、高成本的方式建立原型。理论原型为你提供“测试”,并使解决方案概念适合客户的既经济又容易的需求。一般来讲,在告诉客户需要完成的工作时,你将利用理论原型(或超级快速虚拟原型)作为交谈的稻草人。当获得潜在客户对你的理论原型的积极热情的响应时,你就可以创建虚拟原型了。
虚拟原型
几十年前,IBM想测试一个普通客户问题不同寻常的解决方案:将语音转换为文字输入。一个由计算机科学家和高级管理人员组成的团队设想高度复杂的能将语音转化为文字的语音识别软件。除了核心软件以外,该解决方案还需要配备高质量的麦克风和自适应算法,解析方言和标准语中的不同之处。尽管技术风险似乎很高,但是该团队相信如果能够克服技术挑战,将会解决一个极大的客户问题。
在进行大规模投资之前,IBM如何能够测试客户是否关心解决方案呢?最起码需要某个原始测试软件,测试该解决方案是否值得建立。然而,IBM团队却在一间房子里面挂了一条床单,客户讲话的时候,躲藏在床单另一边的打字员捕捉该客户所说的,并将其投射到电脑屏幕上,供客户查看。本质上来说,IBM“假装”找到了“客户关心吗”的问题的解决方案。[4] 像IBM和谷歌眼镜团队一样,大多数成功的管理者利用虚拟原型(VP)——“假装原型”,在避免开发成本高、不受欢迎的解决方案的同时,解决关键问题。
为了开发虚拟原型,问自己一个简单的问题:如果我今天必须卖出解决方案,那么我如何以比较现实的方法伪造一个解决方案?答案对你的开发内容和速度均将起到一定的引导作用。我们最中意的虚拟原型采用PPT、草图、成品部件或其他工具样机。比如PPT可通过创建不可见点击热点来模拟软件,以快速模拟可能需开发数月的原型。类似地,凯撒医疗集团(Kaiser Permanente)通过将情节串联图板和经过预演的服务模拟相结合,伪造各种不同的服务创新。一个观察者表示:“低保真度测试有其神奇之处,它自然而然地使人们感到触手可及。越经打磨,人们就越感到已完成。”[5] 不论使用什么工具(包括诸如三维打印机、视频或flash动画演示等高级工具),记住,所有原型的设计初衷皆应该是解决具体的问题。你的虚拟原型可能针对产品的不完美表现,但目标是解决关于客户想要什么的关键问题或假设。以四两拨千斤的方式,获得对你面对的最相关不确定性的反馈,你就会加快学习速度,保持灵活性。通过原型(尤其是虚拟原型)快速学习是你相对学习速度更慢的对手最重要的优势。用一个创新者的话来讲就是“如果每个回合都能下两遍,菜鸟也能战胜象棋大师”。[6]
最小化可行原型
若社交游戏巨头Zynga公司的某位员工想到一个新的游戏想法,他绝不会从创建游戏来着手。相反,团队成员会将该游戏想法提炼成五个单词,并进行冒烟测试(如第四章所述),以便了解是否有任何顾客感兴趣。举例来说,假设某人有一个经营一家医院的游戏创意。他会在高流量网页上打广告,广告语为:“想过经营一家医院吗?”点击链接的用户将收到理论原型简介,并被告知开发完成之后他们会收到一封电子邮件。
如果广告产生足够的响应,之后Zynga设计师就会花一周或更短的时间创建最小化的精简版,并将其发送给电子邮件列表用户。之后,他们就能明白解决方案的详细信息:有多少用户注册,他们玩多久,他们喜欢哪些游戏功能,他们不喜欢什么等。[7] 这种一周测试,或被称为最小化可行原型的东西,帮助他们获得有关客户实际想要什么的关键信息,并引导他们决定是否再进行一次重复,或开始探索不同的创意。
最小化可行产品被定义为在能够解决“核心”问题的同时,能够作为独立产品起作用的最小功能集产品(与埃里克·赖斯在《精益创业》中采用“产品”一词不同,我们采用“原型”一词来强调目标是测试假设,而不是创建产品)。[8] 你创建一个最小化可行产品,用来快速测试哪些功能最有可能吸引客户购买。这就像一项剑术运动:你的目标是击中吸引客户购买的靶心功能,并将其他功能搁在次要位置。为什么?因为能够增值的功能创意很容易使你杂乱无章。增加功能可能会增加客户喜欢产品的机会,但实际上却会降低客户识别解决方案如何解决问题的能力(见“勿忘缩小范围”专栏)。更糟的是,你是在浪费时间创建不能激发客户购买兴趣的功能。刚开始的时候,你可能不能完全识别靶心,因此利用虚拟原型和最小化可行原型来识别对客户最重要的那些功能。起先,这一过程可能感觉是偶然、随意的。但是记住,你可以尽可能快地利用众多最小化可行原型测试最小化功能集,获得目标客户的多视角有用反馈。
[1] Jeanne Liedtka and Tim Ogilvie,Designing for Growth(New York: Columbia University Press, 2011).
[2] Mark Goldenson, “Ten Lessons from a Failed Startup,” VentureBeat, 2009,http://venturebeat.com/2009/04/29/ 10-lessons- from-a- failed-startup/ .
[3] Marc Pincus and Bing Gordon, “A Serious Take on Internet Game Play,” video,Stanford Technology Ventures Program, October 28, 2009.
[4] The termminimum viable product was first used by Frank Robinson and later popularized by Eric Ries.
[5] Nathan Furr and Paul Ahlstrom,Nail It then Scale It(Lehi, UT: NISI Publishing,2011).
[6] Jared Allgood, personal interview, December 10, 2009.
[7] Geofirey A.Moore,Crossing the Chasm(New York: Harper Paperbacks, 2002).
[8] Anonymous, personal interview, February 20, 2012.
本书评论