创新者的方法

财捷的转型是一个典型，为经理人提供了在高度不确定性行业管理公司的新方式。财捷的转型可以说始于2004年，当时它采取了净推荐值管理指标。净推荐值是一个以客户为对象的单一问题指标，即你将一种产品或服务推荐给同事或朋友的可能性有多大。该指标的分值在0到10之间，0代表根本没有可能性，10代表极有可能性。一种产品的净推荐值是推荐者的比例（所给分数为9或10）减去贬低者的比例（所给分数为0~6）。^[1] 净推荐值=（推荐者数/总样本数）×100%–（反对者数/总样本数）×100%从过去看，由于财捷的产品在易用性上大幅领先其他公司的产品，这也让它成为市场的主导者。但很快，竞争者就赶了上来。有鉴于此，财捷采取措施，进一步提升产品的易用性以及净推荐值。它将更多时间花在客户身上，观察贬低者，并重新设计产品。“我们将很大的精力放在产品的易用性上，”主管设计的副总裁卡伦·汉森说，“当公司决定做一件事情时，我们就会去做，而且是全力以赴。”但传统的管理措施并没有奏效。“我们的净推荐值并没有发生变化，”汉森说，“销量也没有像预期一样实现大的飞跃，我们采取的措施没有起到任何效果。”^[2]

在公司的其他领域，客户对新产品的反应尤其令人失望。“回望过去10年的创新之路，我们的表现是拙劣的，”2008年接替史蒂夫·本内特出任公司首席执行官的布拉德·史密斯说，“我们推出了54种产品，但若以收入或利润衡量，只有不到5种取得了商业上的成功。在叫停失败产品方面，我们的表现很糟糕，而一旦这样做，我们就会被贴上缺乏足够耐心的标签。”^[3]

提供让客户感到愉悦的产品

财捷的领导者知道，他们必须搞清楚什么会打动客户，以及怎样才能提高新产品的成功率。于是，他们组建了一个团队。“我们要了解除易用性之外，客户还需要什么，”汉森说，“同时，我们也对可能面临同样问题的公司进行了考察，比如耐克、W酒店、哈雷戴维森和苹果等，当然还有其他很多公司。”^[4] 财捷团队意识到，最成功的公司并不仅仅提供便于使用的产品，它们提供能让客户感到愉悦的产品。

能让客户感到愉悦的产品会取得意想不到的效果，它们或会解决客户没有意识到的问题，或会唤起一种积极情绪。但一家公司怎样才能创造可让客户感到愉悦的产品呢？

财捷团队发现，设计思维提供了至关重要的新工具，而这些工具是他们先前所不熟悉的。库克曾担任过宝洁公司的董事，很清楚宝洁是如何将设计思维等技巧融入产品开发的。基于设计思维原则，库克、汉森及其公司团队创建了一个名为“为愉悦而设计”（Design for Delight）的培训项目，旨在将财捷转变成一台设计驱动型创新机器。财捷的“为愉悦而设计”行动立足于寻找尚未实现的重大客户需求，并采用了三项原则。

· 让客户产生深刻认同。做到比客户更了解客户。

· 全盘考虑，全面筛选。提供大量解决方案以便广泛筛选。

· 迅速开展以客户为对象的试验活动。提早且经常寻求反馈。

汉森意识到，要让公司的8000名雇员接受“为愉悦而设计”原则，她需要得到公司高层的支持。为推动这一进程，汉森和库克帮助策划了一个针对财捷300名高级经理人的、为期两天的营地活动。起初，参与活动的团队成员还算上心，但当他们听完长达4个小时的PPT演示之后，库克发现设计思维方法并未深入人心。随后，斯坦福大学的年轻副教授亚历克斯·卡萨克斯针对团队成员发起了一项独特活动：卡萨克斯要求每个人都为身边的另一个人设计并制作钱包原型。面对设计挑战，这些经理人制作原型，获取反馈，然后再进行重新设计。这种实际操作的经历让他们看到了设计思维作为一种工具的价值：发现和深刻理解客户需求，进而创造新的价值。

之后，汉森又组织了一系列设计论坛，约有3000名雇员参加，旨在向他们传递“为愉悦而设计”的关键原则并让他们加以实践。然而，几次论坛下来，汉森发现公司付出的巨大努力只换来了一个令人失望的事实：公司并未做出足以产生不同结果的改变。“我们做了大概一年的时间，”汉森说，“而我在走廊里听到有人说，公司推出‘为愉悦而设计’是为了赶时髦，这让我非常厌恶，同时也非常沮丧，因为我们高层管理人员亲自参与了。这样的结果表明，高层管理人员做得还不够。”^[5]

“创新催化师”和“精益创业”工作坊财捷内部需要深层次的结构变革。汉森及其团队开始思考如何更深入地推广“为愉悦而设计”的专业知识。在她看来，如果设置“为愉悦而设计”教练岗位，那么这些教练——现在财捷称“创新催化师”——就可以辅导团队成员并让他们把“为愉悦而设计”原则运用到日常工作中。^[6] 于是，她从不同的业务部门和领域——设计、研发和产品管理等——挑选了9个人，让他们担任新的“为愉悦而设计”专家。

创新催化师为项目团队提供支持，并鼓励这些团队使用“为愉悦而设计”手册。按照汉森的要求，创新催化师需要将25%的工作时间用于“有重大回报的项目”。为什么？如果一个项目没有可见的未来，那么它很快就会消失。初期，随着一些项目的成功，对专家的需求也开始加大。在接下来的几年里，汉森的团队招募和培训了另外200名创新催化师——他们将大约10%的工作时间用于辅导所在团队的成员。

随着“为愉悦而设计”项目在财捷内部的展开，创新催化师发现设计思维为深入赢得客户同理心提供了极为有效的工具。但发现了客户的痛点之后，他们在测试潜在解决方案方面还缺少实用的工具。库克及其团队对“精益试验”（lean experimentation）颇为熟悉，这得益于埃里克·莱斯的《精益创业》和史蒂夫·布兰克的《四步创业法》（Four Steps to the Epiphany）所传播的理念。精益试验的工具非常适合测试“信念飞跃”假设；“信念飞跃”假设是财捷的一个术语，意指通过试验进行测试的假设。

于是，财捷开始开办“精益创业”工作坊。雇员团队提出可满足客户重大需求的想法，然后交给精益创业团队，后者需在两天内完成从确定客户痛点、给出基本解决方案到开展客户测试在内的整个循环工作。^[7] 这些工作坊成为开创和设计新想法的有效工具。事实上，论坛、工作坊和创新催化师的组合不仅有助于财捷雇员理解“为愉悦而设计”手册，而且也为成功执行这些策略提供了深层次的专业知识。

[1] Brad Smith, personal interview, May 6, 2013.

[2] Hanson, 2013.

[3] Ibid.

[4] Roger Martin examines the role of innovation catalysts in a 2011Harvard Business Reviewarticle, “The Innovation Catalyst.”

[5] Cook, 2013.

[6] Eric Ries, inThe Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses（New York: Crown Business, 2011）, uses “build-test-learn” terminology to refer to this experimentation loop.However, we prefer “hypothesis” to “build” because inmany cases your experiment is testing a hypothesis without building anything.

[7] Ben Blank, personal interview, May 6, 2013; Cook, 2013; and Thomas Eisenmann and Tanya Bijlani, “Intuit Inc.: Project Agranova,” Case813062（Boston: Harvard Business School, 2012）.