实施创新者的方法
财捷内部正在发生什么?在经理人采用设计思维和精益创业理念的同时,他们也在学习如何系统地实现成功。此外,他们还开始在公司内部设立创业团队,让它们采用与创业公司相类似的程序,将新产品推向市场。
通过观察财捷以及其他创新型公司和初创公司,我们发现这些公司都在运用相类似的流程测试和确认它们的想法。“创新者的方法”的流程包含4个步骤,意在解决高度不确定性问题,并将洞见转变为成功创新(见图1–4)。
(1)洞见:珍视意外发现。依据我们在早前出版的《创新者的基因》中所确定的行为技能——发问、观察、交际和实验——为值得解决的问题广泛寻找洞见。
(2)问题:厘清需要完成的工作。从探寻客户的需求或问题而不是从解决方案出发,寻找功能上、社交上和情感上需要完成的工作。确保你正在寻找的是一个值得解决的问题。
(3)解决方案:最小化卓越产品。从多重解决方案维度提出理论或虚拟模型,而不是开发完整产品。
然后,再依据每一个解决方案,开发最小化可行产品模型,并最终开发最小化卓越产品。
(4)商业模式:验证市场进入策略。在确定解决方案之后,着手验证该商业模式的其他部分,比如定价策略、客户获取策略和成本结构策略等。
该方法中的每一步都至关重要,且都涉及一个测试“信念飞跃”假设的试验闭环,即“假设、测试、学习”闭环。[1] 现在让我们回到财捷公司,看看它是如何运用创新者的方法的。
洞见:珍视意外发现
创新者的方法始于洞见的产生,即通过寻找意外事件或其他线索,比如某个问题的症状,深入了解潜在的客户问题。这里所说的“问题”,是指外部客户或内部用户的需求或面临的问题(以财捷为例,公司内部一半的项目是为了解决客户的需求,另外一半则是为了满足内部的需求,比如开发更好的技术工具,以服务客户或创造更好的工作环境)。洞见可以来自任何一个人,这也是为什么财捷会拿出10%的上班时间让雇员提想法,要他们参与创业团队。在一个便利样本中,我们发现洞见主要来自用户或客户观察,以及与财捷客户、内部雇员或外部人士的谈话。
洞见最初通常源于你注意到的一种症状或发现的一个意外事件,而这会为你提供机会线索。比如,财捷的巴拉特·卡达巴和迪帕·巴楚(创新催化师)寻找创造新业务的机会,以提升印度12亿居民的财务生活。
在通过最初的观察和分析之后,巴楚和一个包括另外三人的团队决定对印度1.5亿农民的需求发起调查——这是一个庞大的潜在客户群体,但同时也面临很多挑战。
这个团队花了三个星期的时间追访农民——在田地里,在村庄里,在他们出售产品的市场里。通过观察,他们发现农民很难以高价将他们的产品卖出去。在听取了农民的抱怨、担忧并了解了他们经常亏本的情况后,团队找到了一个需要解决的潜在问题的线索。此外,团队还有一个意外发现,那就是市场上的中间商发挥着强有力的作用,他们没有动机为农民提供供需方面的准确信息。这些症状和意外发现指向了一个潜在机会。如果问题果真如巴楚想象的那么严重,且如果财捷能够拿出一个有助于提升农民产品价格的解决方案,那么在巴楚看来,这对财捷将是一个巨大机会。[2] 问题:厘清需要完成的工作
经理人倾向于从建立解决方案开始,但我们强调的是,首先要做到对问题有深刻的了解。要记住,我们所说的“问题”可能是客户的痛处,也可能是客户的愿望,比如建立联系的愿望、表达的愿望、自我实现的愿望等等。对于这个需要完成的工作,即哪些客户可能会购买你的产品,你需要找到与之相关的功能上的、社交上的和情感上的要素,这是核心所在。比如,作为交通工具,宝马与其他汽车在功能上可能相似,但同时,宝马完成了与之相关的重要的社交工作(声望、地位)或情感工作(“酷”的感觉),这些要素在第一时间可能被忽视了。
在财捷,精益创业团队通过所谓的“痛苦风暴”(pain-storming)方法,寻找与尚未实现的客户需求相关的洞见。作为该方面的开发者之一,创新催化师雷切尔·埃文斯说:“开展痛苦风暴的目的是为了更清楚地了解我们想到的问题,以便进行后续的假设测试。”
痛苦风暴涉及创建客户的“行程线”(journey line),以便了解时下客户是如何完成一项工作的,并确定他们在这条行程线上的主要痛点(和情感)。然后,团队会开展根本原因分析,了解最大痛点背后的原因。
当然,如果团队成员只是坐在办公室里,凭空想象客户可能的需求,那不会起作用。相反,财捷的团队会直接观察并与客户交流——或在客户办公室,或在客户家中。正如财捷首席执行官史密斯所说:“要想穿着客户的鞋走一英里[3] ,你首先得把自己的鞋子脱下来。”[4] 简而言之,你必须站在客户的角度考虑问题。
巴楚及其团队花了几个星期的时间,与7个农产品市场的农民和中间商一起生活,对他们进行观察并与之交谈。其间,她了解到了农民出售易腐作物时的痛苦,因为这些产品的价格波动剧烈,有时一天的波动幅度就能达到50%。该团队最初的观察结果得到证实,即农民无法获取与供需相关的指导信息,导致他们处于被掠夺的地位,产品价格低下。另外一个事实也得到了确认,那就是农民经常被中间商盘剥,他们有动机最大限度地降低市场价格的透明度。在确定了值得解决的重要问题之后,团队成员信心大振,并将这个问题转变成一个针对客户的愿景宣言:“把农民的产品价格提升10%。”该团队先是从农民所面临问题的原因中寻求洞见,然后再利用愿景宣言作为指导,为开发解决方案做好准备。
解决方案:最小化卓越产品
在确定了值得解决的客户问题之后,大多数经理人会要求产品开发团队开发功能齐全的无瑕疵产品,以吸引尽可能多的客户。虽然该方法在普通市场有效,但在面临不确定性问题时,这样做却是错误的。相反,经理人应该广泛寻求多种解决方案,然后运用四种原型——理论原型、虚拟原型、最小化可行产品原型和最小化卓越产品原型——确定问题的最佳解决方案。
“快速原型”(rapid prototype)似乎已经成为旧闻,但你可以通过一个精细流程让它步入正轨,然后对相关假设进行验证。初期,虽然财捷采取了以快速原型测试解决方案的方法,但它发现这会导致过早开发,因为有潜力的解决方案会被迅速投入财捷传统的软件开发流程中。这个流程通常会有漫长的开发周期,而且结果也往往令人失望。很快,财捷的领导者就意识到,要想更好地获得动力,可以对产品进行仿制,使之迅速进入用户手中。这种我们所称的“虚拟原型”(virtual prototype),可以让财捷团队迅速测试多种解决方案,同时客户也可以确定这些解决方案是否具有潜力。
比如,“移动集市”团队(财捷内部寻找农产品定价问题解决方案的团队)通过多个简单原型测试潜在解决方案。其中就有一个eBay式的拍卖模式;据此,农民可以通过拍卖方式直接将产品出售给买家。然而,虚拟原型的初始测试显示,这个系统对农民来说过于复杂——无论是在建立上还是在使用上(大多数农民都没有接受过良好的教育,而且他们也没有使用电脑的经历)。
不过,这个团队观察到,所有农民都有手机,而且也都知道如何接收文本信息。于是,他们对一个涉及收集买家和中间商价格信息的解决方案进行了测试,先测试虚拟原型,再测试最小化可行产品原型;价格信息会以文本信息的方式实时发送给农民。然后,农民会利用收到的信息,决定何时将产品卖给何人。
该团队“仿制了后台”,三名成员通过人工方式将文本信息发送给农民,进而了解他们的反应。对于这种解决方案,农民的反应是非常积极的。一年之内,移动集市就拥有了18万名农民订户,而测试显示,农民出售的农产品的价格平均提升了16%。
除展示特定原型的使用外,移动集市案例还展示了创新者的方法的一个更普遍的原则:“先广后窄,锁定解决方案。”在财捷,各团队运用这一原则在该公司所谓的“解决方案困境”期间提出尽可能多的解决方案,并从中选取可用于原型测试的相关概念。在选取至少三种解决方案后,团队发起“代码困境”活动,目标是为每一种解决方案创造一个虽不完美但却完全可以用于客户测试的工作软件原型。这样,财捷在四个星期内就会完成从痛苦风暴阶段到客户测试原型阶段的各项工作,从而确保在开发基于最终解决方案的软件前,可进行无数次以客户为对象的快速测试。
不过,正如我们说的,真正让客户感到愉悦的是超预期的事物:以其他人所未有的方式看待问题,然后提供超越客户期望的解决方案。因而,在该流程中,这一阶段的终极目标是创造最小化卓越产品——虽然功能上还存在一些“令人不适的局限”,但在性能上却会让人感到惊叹。[5]
商业模式:验证市场进入策略
在财捷,卡伦·汉森认为,“除非已经找到了令客户感到愉悦的方法,否则你连想都不要想商业模式”。[6] 但一旦发现了客户需要的解决方案,你就要做好准备,找到将该解决方案交付到客户手中的最佳方式,并确保交付价格能够为你的策略带来收入。大多数经理人认为他们知道该如何将产品推向市场,但很多公司都把新产品给扼杀了,因为它们会以现有商业模式推广这些产品。比如,对于一种新产品,经理人会经常使用与现有产品相同的分销渠道以及相类似的营销策略和定价策略,等等。但即便创新产品表面看起来相似,它们通常也都需要与之相适应的独特的商业模式。合适的商业模式的确定,就包括寻找市场进入策略,以及通过客户直接验证这一策略。在这个流程中,需要验证获取和影响客户的方式、定价的方式,以及确定将解决方案交付市场所需的资源等。
目前,财捷通过创新分组来管理这一流程。与核心财务软件产品相关的创新(Quicken、QuickBooks和TurboTax)被标示“一类”(H1)产品,通常会借用现有的商业模式。与公司核心业务部分相关的产品被标示为“二类”(H2)产品,新产品或与核心业务无关的产品被标示为“三类”(H3)产品。特别是H3中的新产品以及H2产品,更需要对假设的新商业模式进行快速测试。另外,H3产品还需要一套独特指标,以便对确定新商业模式的进程进行衡量。但财捷衡量的并不是投资回报率或对营业收入的贡献等财务表现,而是它所称的“喜爱指标”(love metrics,见第八章)。关键就在于,你不能假设现有商业模式会适用于新的解决方案。
移动集市是典型的H3业务,目前该团队仍在对商业模式进行测试。不同于Quicken或TurboTax产品,移动集市的客户分销渠道将会通过手机运行(数字化营销),而定价策略也必然是不同的(或是订户模式,或是基于广告的免费模式,或是免费增值模式)。财捷现在还不打算对移动集市进行规模化推广,因为它还缺乏一个已验证过的可盈利的商业模式。
新的领导风格
设立公司的初衷是为了执行而非创新,但随着周围不确定性的增加,我们必须改变管理方式,以适应这些变化。运用创新者的方法需要一种新的领导风格。在不确定性时代,领导者不再是首席决策者。相反,他们是首席试验师,与团队一起提出各种假设,然后开展试验,让数据说话。“我们希望领导者是教练和推动者,而非决策者,”库克说,“财捷团队开展的各项试验必须提供可帮助团队进行决策的数据,这样领导者才会被解放出来。”[7]
因此,经理人要转变角色,成为“快速而节俭”的试验的教练和推动者。如果经理人或团队中的其他任何成员说,“我觉得我们应该做这件事”或“我相信这件事”,那么这种陈述就会被转变成“信念飞跃”假设。接下来的问题则是:“我们需要通过一项试验确定该不该做这件事,最快的方式是什么?”“由于我们的新关注点是试验,所以领导者不应再试图成为乔布斯或贝佐斯,也不应再预测未来,”[8] 财捷首席执行官史密斯说,“我们的领导者应该扶持各种创新。通过精益试验,雇员可以直接找到领导者,然后大胆地说,‘我有一个想法,这是证据’。”[9]
由此可见,在最初的几个步骤(问题、解决方案和商业模式)中,财捷团队遵循了如下流程:①写下最重要的“信念飞跃”假设;②设计试验,对该假设进行测试;③开展试验,并据此确定答案;④回到团队的下一个“信念飞跃”假设,继续寻找答案。
领导者必须言行一致。他们想要做出的关键决策,都必须作为“信念飞跃”假设进行测试。记住,在高度不确定的环境下,任何你认为是正确的事情,都只是你的最佳猜测。你的“信念飞跃”假设是什么?
[1] Smith, 2013.
[2] Lean start-up uses the termminimum viable product,but Intuit says it doesn’t want a minimum “viable” product; it wants a minimum feature setbuThone that delights customers.We discuss this more in chapter 5 .
[3] Hanson, 2013.
[4] Cook, 2013.
[5] Ibid.
[6] Smith, 2013.
[7] Ibid.
[8] Ries,Th e Lean Startu.
[9] See http://www.quoteswise.com/ elon-musk- quotes-2.html .
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