经营战略全史

新晋异端格鲁克的危机与奋起

1967年，麦肯锡公司招募到了一个异端分子。他在大学毕业取得运筹学（OR）博士学位之后，进入贝尔研究所，担任反弹道导弹^[8] 的开发项目的领导者。他的名字是弗雷德里克·格鲁克（Frederick Gluck，1935— ）。

OR是泰勒时代的产物，主要是进行军事上的研究，研究对象是复杂状况下的决策，是一种擅长模型化和统计计算的手法。后来这种手法也被广泛应用在商业领域。

格鲁克刚刚进入麦肯锡公司的时候情况有些尴尬，他在商业经营上的经验为零，没有人愿意让他加入自己的项目。经过了一年郁郁不得志的时光之后，危机和机遇同时降临了。在第一年的评价会上，他被上司给了一个零提升的评价（意味着解雇）。这个时候他做了一番爆炸性的发言。“这个项目完全没有给客户产生利润”。接着他报告了麦肯锡与客户的分歧及其具体情况。

第二天早上，上司找他谈话。“你是正确的，我们已经终止了这个项目”，“我会给你更多的机会”。

格鲁克的上司们连夜开了电话会议，讨论了他的发言，并迅速做出了决定。

后来他的工作变得一帆风顺。他到公司的第8年时，已经升任到常务董事（高级合伙人）的职位。同年，罗恩·丹尼尔（Ronald Daniel）担任公司负责人，与格鲁克一起推动“强化战略服务”的改革。

格鲁克用集训改变伙伴

1970年代是麦肯锡公司经历的最困难的10年。一方面波士顿咨询公司依然占有业界第一的位置，阻挡其前进；另外一方面，来自贝恩公司的压力也不容忽视。

面对着这样的威胁，丹尼尔将格鲁克任命为战略服务（结构改革与操作改革以外的企业—事业战略）的负责人。

格鲁克实行了以下举措。
① 从全世界招募30名优秀的咨询顾问进行2天的战略集训大家的意见无法统一令格鲁克失望，但他发现了一个来自日本的名叫大前研一的人才。
② 组成了包括大前在内的6人超级小队系统地整理了公司内外的见解。
③ 组织所有合作伙伴进行为期一周的研讨集训参与者们进行了热烈的讨论，不时有优秀的见解。
④ 向公司外部发布“工作报告”^[9]向社会推出战略概念。

格鲁克将麦肯锡改变成战略公司

从实行结果上看，最有效的是
③ 合作伙伴的集训。格鲁克等人在两年时间里，陆续聚集了15—20名合作伙伴进行为期一周的集训，将麦肯锡前进的方向引向“企事业战略服务”。

1979年，麦肯锡公司的销售业绩有一半来自“战略”这个领域。格鲁克的目的达到了。

遗憾的是，当时创造出来的众多战略概念几乎没有几个能存活下来。比如模仿“市场增长率—相对市场份额矩阵“的3×3=9象限的“GE矩阵”，由于太过复杂，连格鲁克自己都感到棘手。

但麦肯锡借助大前的能力，依然推进“强化战略服务”。其结束的标志是丹尼尔结束12年的工作，格鲁克继任。

麦肯锡的领导者是由众人投票选举的，这一制度来自巴纳德等人的想法。麦肯锡公司从人们口中的“公司”转变为“战略公司”，这个制度是很好的佐证。