亨德森主持:波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃
“让所有结构明确起来”
布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson,1915—1992)大学专业为工程学,离毕业还有3个月时从哈佛商学院自主退学。1963年他创立了波士顿咨询公司,那时他48岁。
当时他已经是个资深从业人员,历经通用电气公司冷库部门、3家制造公司(普拉斯公司、生产防爆引擎的利兰公司3年、西屋公司18年)并且经营过1家咨询公司(阿瑟·D.利特尔公司3年)。特别是在特殊引擎业界中互为对手的利兰公司和西屋公司工作的经历,给了他很好的洞察机会。
“西屋公司身为大企业为何不能胜利?”
“利兰公司是小企业,为何能像大企业一样保持低成本的生产和销售?”
“为何企业会紧抱亏损的业务和产品不放手?”
…………
“彻底分析企业和市场,找出其背后的推动规律”,正是这种求知的欲望驱动着亨德森创立了波士顿咨询公司[1] 。为了这个目的,他需要同样拥有求知欲望的合作伙伴。他以“不拘经验,只看头脑”的口号开始了招聘。虽然给出的薪水超过麦肯锡公司,但既无品牌也无历史的这家公司连哈佛商学院的学生也敢拒绝:“我们只要顶尖的人物”。这反而激起了一位年轻人的兴趣,他就是20年之后担任公司CEO的约翰·克拉克森(John S.Clarkeson,1943— )。那时候公司员工只有不到10个人。
“经验曲线”给出的未来预测与竞争
当时的美国全球通用仪器公司正因电视机零件业务在价格战中竞争不过对手而烦恼,并与波士顿咨询公司(当时只有6名员工)进行了会谈。亨德森于是派克拉克森到通用仪器公司去,以自己感兴趣的“学习效果”为中心进行调研。
很快,克拉克森将他的发现整理成名为《从学习型曲线中获益》(1964)的论文,并发表在《哈佛商业评论》上。
“当制造总量达到2倍时,制造一架飞机所需要投入的劳动力数量下降两成”。
克拉克森等人将这个理论扩展到全部制造、销售成本的领域,并称其为累积经验量。每当累积经验量翻倍时,成本都会有一定比例的下降。于是,以双对数图描绘的漂亮直线“经验曲线”(ExperienceCurver)诞生了。
有人主张将它与市场份额进一步联结,提出“竞争必定导致成本提高且无法避免”“但可以通过经验曲线预测本公司未来的竞争成本”“提早一步扩大生产、销售量抢占市场份额,就能提早降低成本”“这样一来可比对手成本更低,在价格竞争中占有优势”。
这些观点也正好描述了当时开始威胁到美国企业的日本企业的行动纲领。总之,以低价格战来追求市场份额扩大(不拘泥于短期利益)正是波士顿咨询公司在其他公司的一片质疑声中坚持的理念。他们认为这才是应有的姿态。
日本企业经验与财务理论整合的“可持续性成长方程”
日本终于在经营战略史中登场了。其开端是詹姆斯·阿贝格兰(James Abegglen,1926—2007)。他以海军士兵的身份开始学习日语,在芝加哥大学取得人类学和临床心理学博士学位后,以研究员的身份到访日本,其研究成果出版为《日本的经营》一书(1958)。
他致力于到日本工作,由此希望在日本设立一间工作室,但在阿瑟·D.利特尔公司和麦肯锡公司都没能实现这个愿望。发现他这个人才的是亨德森。
他使阿贝格兰成为波士顿咨询公司的第3号人物,并且在公司成立仅仅3年后的1966年设立了东京办事处[2] (及慕尼黑办事处)。此举在信奉美国至上主义的公司当中开了一个全球化的窗口。
通过这个窗口,波士顿咨询公司更深一层地了解了日本的企业。
同一时间被亨德森招募到麾下的还有阿兰·扎孔(Alan Zakon,1935— )—— 金融理论系的副教授。通过美国最大的木制品公司惠好公司(Weyerhaeuser)的项目以及同事的协助,“可持续性增长方程”诞生了。
方程本身(对金融理论初学者来说)很难理解,但它所表现出的信息简洁明了:“如果对业务有信心就贷款吧!”这对一直以来只满足于目前资本充足率[3] 的公司来说,不啻晴天霹雳。
飞速发展的日本企业不再只坐看市场份额被其他公司以倾销手段夺走。他们以低价格换取经验从而降低成本,增加贷款抑制分红,这就成为了合乎理想的“可持续性高增长”的企业。
经营者们最大的武器“市场增长率—相对市场份额矩阵”
1969年,波士顿咨询公司经营历史上最大的商品,“市场增长率—相对市场份额矩阵”诞生了。也有人称呼它为“产品·投资组合矩阵(PPM)”或者“BCG矩阵”。它是一个极为简单的2×2矩阵,这个小小的矩阵成为了被多种业务经营所累的经营者们最大的武器。
创造出这个武器的是刚进公司1年的新咨询顾问,理查德·洛克里吉(Richard Lockridge)。
他的任务是将客户联合碳化物公司的数十项业务与竞争对手的业务做一览对比。因为这是他的上司比尔·贝恩(Bill Bain,1937— )与客户的约定,所以只能硬着头皮做。
洛克里吉整日埋首于堆积如山的文件中,苦恼于怎样整理它们并向客户报告,忽然有一天,客户公司的CEO因日程变更而耽误了他几个小时。就在这几个小时中,灵感降临了。
他当场完成了“市场增长率—相对市场份额矩阵”,并在会面时将它展现给CEO。
这个矩阵是拥有两层意义的划时代产品。
① 用了很好理解的图表;
② 是第一个将企业定位进行数值化分析的“企业战略(CorporateStrategy)工具”。
各个业务可对号入座填入“市场(预期)增长率”和“相对市场份额[4] ”组成的四个象限中任意一个。各象限分别被命名为现金牛(CashCow)、明星(Star)、问号(Problem Child)和瘦狗(Dog),明确表示了从经营水平角度出发的基本业务方针和基本投资方针。
举例来说,如果市场增长率低(成熟市场)而相对份额较高(主导地位),则可以分类到现金牛象限,这个象限的基本业务方针是维持低成长、高份额的现状,基本投资方针是保留最低限度投资,作为现金来源。所以称作现金牛(Cash Cow)。
将“现金牛”业务作为投资资金来源,并喂食给“明星”业务的同时,应培养新的“明星”业务,重点选拔“问号”类业务,重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低成长、低份额的处境,应迅速出售或撤退。
因为能够明确企业全体的“资金(投资资金)流动”,美国企业的经营者们对该矩阵趋之若鹜。他们认为这是与下属的事业部部长抗衡的有力武器。
石油危机!精致的战略计划成了摆设
当这个定量分析的工具即将完善的时候,美国乃至全世界都被卷入了一股不景气的浪潮。其中最大的一个浪潮就是1973年的石油危机(Oli Crisis)。
1973年10月6日,埃及与叙利亚军队联合对以色列军队进行打击。
以沙特阿拉伯、伊拉克和科威特为代表的阿联酋国家也提供资金上的支援。这就是第四次中东战争。
从10月16日开始,中东主要产油国联合起来对支持以色列的国家(美国等)实施石油价格抬升及停止供应的措施,仅仅4个月,石油的价格就从每桶3美元涨到了每桶11.7美元,是原价的近4倍。不仅是化学和汽车,农林水产、工业、家庭生活都建立在廉价石油基础上的发达国家受到了相当程度的打击。
各大企业所采取的精致战略没能跟上变化的速度,因此并没有起到任何作用。而因多元化经营扩大而来的业务亟须整顿。企业随即在业务量集中的领域实施了积极的市场份额扩大战略。
1970年代,波士顿咨询公司根据“市场增长率—相对市场份额矩阵”实施的业务投资重组项目渐渐兴起,而整个社会也给了它飞跃式扩大的机会。[5]到了1979年,近一半的大型企业(世界500强)都在经营战略设计上利用了波士顿咨询公司的市场增长率—相对市场份额矩阵(或其同类产品)。[6]波士顿咨询公司将“时间”“竞争”“资源分配”引入经营战略在1960年,一般的公司还无法将法约尔和巴纳德开辟、德鲁克发扬光大的经营战略理论当作“可使用的工具”。
钱德勒的战略论(事业部制以外的部分)言语晦涩,安德鲁斯的战略制订手段除SWOT分析法之外都天马行空。(遗憾的是)巨匠安索夫的经营战略论复杂难解[7] ,因此麦肯锡公司将精力倾注在结构战略上。
波士顿咨询公司则把握了时机,及时地提供了“可以使用的工具”从而获得了成功。这些工具都有3点特征,具有超前意识。
① “时间”可预测将来(经验曲线和可持续性成长方程)
② “竞争”可分析竞争力和竞争状态(经验曲线、PPM)
③ “资源分配”可在业务之间分配资源(PPM)
这些工具给以CEO为首的公司高层管理提供了很大的帮助。它们同时解决了事业战略层面和企业战略层面上的问题,不但提供了技能(市场营销、生产、财务)上的答案,同时也提供了综合性的解决方案。
亨德森催生的“大泰勒主义”
有了这些工具之后,本来只能给出一个大方向的经营战略论突然间变成了“可以用数值分析”的东西。《经营战略的巨匠们》一书的作者沃尔特·基希勒三世将其命名为“大泰勒主义”。
泰勒的理念是提倡科学经营的同时,也注重工场生产率的提高。亨德森等人的态度是:用科学的方法分析经营的整体过程,这一点是基希勒三世所提倡的。
波士顿咨询公司在这个时代所推出的一系列经营战略相关的工具,并不是单独一个人的努力,而是整个波士顿咨询团队的智慧与个性碰撞出的火花。所以它们成了许多实业家长期使用的工具。
与其说亨德森等人是经营者,不如说他们是理性又追求完美的探索者,而他们的探索之旅毫无疑问取得了成功。
本书评论