20堂商业思维进阶课

中国的商业环境是高度竞争的。李开复曾经半开玩笑地说，如果一个犹太人开了一家加油站，那么其他犹太人就会在周围开超市、开餐馆。而如果一个中国人开了加油站，那么其他中国人就会在周围再开几个加油站。正是这种短兵相接的竞争环境，逼迫着每一个创业者都必须时刻想着你的竞争对手，不仅要看到今天的竞争，更要看到未来的竞争。

贝索斯就是这种人。他是靠卖书起家的，却早早就看到了电子出版物对传统纸媒的冲击。20世纪90年代的时候他就说：“我坚信，将来，绝大多数书籍将以电子形式出版。”这一天的到来，对传统图书的销售来说，绝对是一个致命的打击。

与其等着被别人打垮，不如及早从长远角度来考虑问题，让自己取代自己，最终成为某个领域的先行者。这也就是贝索斯的用户中心主义三大核心理念之一。

2004年，亚马逊公司的年收入当中，还有四分之三都是来自书籍、唱片、电影影碟的销售。但是很快，苹果公司就凭借着数字音乐销售的优势，成为音乐销售的霸主。眼看着iPod对亚马逊公司的唱片销售产生了巨大的压力，贝索斯开始担心图书销售业务也会被抢走。他认为，要在数字时代继续当书商，就得有自己的电子书业务。

事实上，市场上当时已经有电子书在销售了。亚马逊公司也已经有了自己的电子书店，只不过，店里销售的图书都是Adobe或者是微软的格式，客户首先要把电子书下载到电脑上，或者是PAD上才能够阅读。再加上选择少、价格高，所以整体的销量并不高，亚马逊公司的高管当时正在琢磨要不要把这个电子书店关掉。

但是贝索斯觉得，电子书是图书销售的未来，这个先机一定要抓牢。当时，他很痴迷哈佛大学教授克里斯坦森的《创新者的窘境》这本书。书中提到，大公司的失败往往是因为他们不愿意接受有前途的新市场，担心新市场可能会破坏他们的传统业务。

贝索斯决心避开这个陷阱。他宣布，亚马逊公司要开发专用的、适合长时间阅读的电子书阅读器。这个决定让大家非常吃惊！开发硬件？亚马逊公司可从来没干过这事儿！但是贝索斯说干就干，他在硅谷组建了一支秘密团队，设立了一个126实验室，任务就是要开发出一种电子书阅读器，破坏亚马逊公司自己的图书销售业务。这就是后来的kindle。“126”这个代号，表达了贝索斯的理想：1代表字母A，26代表字母Z，他要让读者能够在kindle上买到全部26个字母打头的所有图书的电子版。同时，他还对负责这个业务的凯塞尔说：“你的目标，就是要让卖纸质书的人失业！”

为了让Kindle成为传统图书的真正强敌，贝索斯费尽了心机。他授权业务人员可以向出版商秘密展示Kindle的原型机，并且还下达了提供10万本电子书的指标，放话要把“挣扎着的出版商拖进21世纪”。他警告出版商，如果他们对数字化不积极，他们的图书就会失去在亚马逊购物网站搜索结果当中的好位置，也不会被推荐给顾客。亚马逊公司甚至越过了出版商，直接和作家、经纪人谈判。不难想象，这些做法，简直让当时的出版界一片混乱。

贝索斯也真的把电子书变成了亚马逊公司传统图书业务的劲敌。他相信消费者一定希望电子书能够比印刷版便宜，他就决定，把最畅销的最新的电子书全部定价为9.99美元。要知道，当时亚马逊公司从出版商那里拿到的电子书的批发价，和印刷版是一样的，每本大概是15美元，零售价大概是30美元。这样一来，每卖出一本电子书，亚马逊公司最少要亏5美元！但是贝索斯宁可亏钱。他认为，只有这样做，他才能够最终逼出版商降低电子书的批发价。

他也的确做到了。2007年，Kindle终于上市，并且一炮打响，很快就脱销了。因为亚马逊公司的低价售书破坏了“规矩”，一时间，出版界产生了强烈的反响，甚至还引发了一系列的诉讼。不过，亚马逊公司依旧是慢慢占据了上风。因为人们不得不承认，电子书的成本，的确是远远低于纸质书。

开实体店也是贝索斯与时俱进的自我否定和创新。20年来不停地有人问他要不要开实体店，他一直是拒绝的。然而最终他推出了实体店。用他的说法，亚马逊公司的技术已经成熟，店内消费者能够以全新方式与其数字平台进行互动。亚马逊希望通过监测这一交互作用来发现新的机遇。2016年，几十家展示亚马逊公司的电子产品的快闪店遍布美国各地。随后，亚马逊书店也出现了，陈列得到顾客高评分的书籍，并配上亚马逊网站的评价摘录。然后是Amazon Go概念便利店，顾客进门刷手机的代码后，可以带走任何商品，这些商品会通过亚马逊公司的账号出现在其购物车里，并自动支付。这种无人商店依赖的是亚马逊公司的云计算、物流技术等。贝索斯知道，实体店很可能也采用网络商店的某些技术，他要在这种升级版的实体店构成挑战之前抢得先机。