创业36条军规：简明国民创业实战教程

慎用空降兵

从外面直接引进的干部，我们称之为“空降兵”。

我印象中“空降兵”存活率超不过50%，尤其是高级别的“空降兵”，“阵亡率”肯定超过三分之二。

“空降兵”产生的另外一个原因是创始人潜意识里面的谦虚和不自信，导致他们有时会有一种倾向，倾向于去寻找“专家”，期望找到比自己更强的人来托付责任，例如寄希望于从大公司或者竞争对手那里挖一个“懂的人”、“有经验的人”。

我的建议是不要抱这些幻想，如果真有人能够点石成金，那他早就自己创业去了。当然，有些人的确非常有经验，但他们并不了解你的产品和企业，能够全面了解你的产品和企业并且愿意真正用心去做事的，只有你自己和你自己企业里的人。

不了解你的产品，就不可能找到好的推广方法；不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方案。关键是，不热爱你的产品和公司是不可能经营好你的产品和公司的。

一般而言“空降兵”不会愿意从基础干起，不愿意接受和同事一样的创业期待遇，他们要求一来就直接身居高位，拿和他们原来可比甚至更高的待遇。尤其是他们的心态和做事方法，与创业者相比会完全不同。

所有引进“空降兵”的企业都是抱着一个善良的愿望，希望“空降兵”如天降神兵一般帮助企业，但实际情况十有八九是事与愿违，外来和尚未必会念你的经，未必会执着地念你的经，他们带给你的麻烦可能远多于创造的贡献。

“空降兵”尤其不适合创业期公司，因为他们往往一加入公司就直接就任高位，大量引进自己以前的旧识旧部，以新人指挥老人，以外来人指挥内部人，这些都会给企业带来一系列的影响，而且都是关键的负面影响。

“空降兵”首先会影响你既有团队的士气，因为他们的到来取代了原有员工的晋升，影响的不仅仅是未被提升者本人，还有所有的员工和干部。其次是文化的影响，“空降兵”在没有了解和接受企业文化时就身居高位，这对文化的冲击非常大，尤其是高位的“空降兵”，会自觉不自觉地将自己原来的文化带到公司。最后是薪酬体系的影响，“空降兵”往往意味着打破企业既有的薪酬体系，这是一个非常大的问题。这样不仅仅会造成原有员工的不稳定，也不利于空降兵和团队的融合。

如果一定要用“空降兵”，应该说服他们低半格进入。待遇可以该如何就如何，融入公司后或者立下一个战功之后再恢复到预期的职位，同时领导者应该扶上马送一程，主动设计一些方法来帮助他们融入公司。

我经常劝新来的人，不要去要求和原有人员不一样的待遇。因为你一旦要了这种待遇，就会被大家视为“对立面”，大家会自然地以更高的标准来要求你，以更苛刻的眼神来挑剔你，为你自己的工作平添许多障碍。

可见，要找到真正适合你企业的“空降兵”可遇而不可求，努力培养企业内部人才才是正途。哈佛商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威约翰·科特曾指出：企业文化对长期的经营绩效有巨大的正相关性。企业的内部员工，熟悉企业的产品和经营模式，对于企业文化有强烈的认同感和融合感，并且对企业百分之百地忠诚，这些都是“空降兵”难以具备的品质。

绝不用职业经理人

我最怕从下属口中听到“我会尽力”这个说法，这是典型的职业经理人心态：事情不是我的，但我会尽力向着目标努力，至于达成目标还是没有达成目标只是结果，只要我尽力了，我的工作就完成了。

这是非常可怕的一种心态，在我的经验里，持有这种心态的人不但不可能带给你成功，还必然会误你的大事。

我们需要的是创业心态，第一是主人感，这个事情就是我的事情，我要对结果负责；第二是不达目的不罢休的意识，必须解决该解决的事，没有什么可讨论的，没有结果就等于没做，不管任何理由，在他们的字典里根本就没有“没戏”这个词。

我们深恶痛绝的是职业经理人心态。

从严格意义上说，“我会尽力”这种心态本质上是一种最恶劣的不负责任，不仅不负责任，还会“捣糨糊”，像“搅屎棍”一样把整个系统搅得乱七八糟，影响系统中每一个环节的运行。

我认为，所谓的责任心是层级的，第一层责任心是履行职责；第二层责任心是解决问题，履职的过程中遇到问题解决问题，向着目标前进；第三层责任心是防区延伸，履职的过程中发现友军的问题，主动示警并主动将自己防区向友军领域延伸一公里；第四层责任心是关注结果，关注自己的工作能否达成上级希望的结果；第五层责任心是关注目的，关注自己的目标是否有助于一级的战略目的。

越高级别的干部，其责任心的层级应该越高，基本上没有第五层责任心的人不可能做领军人物，没有第四层责任心的人不可能胜任中层干部。而职业经理人所谓的“我会尽力”其实只是将将达到第一层责任心罢了。

大公司的商业模式已经成型，管理体系已经建立，或许可以请职业经理人来管理。但是对于创业公司而言，商业模式和管理体系都没有明确，也无法明确，职业经理人是创业公司的天敌，如果寄希望于交给职业经理人，那基本上“离死不远了”。

我很理解创业者那种无助感，也理解每个创业者无时无刻不希望能够招到高手加盟以解决公司难题的心情，但我必须告诉你，创业初期的三大难题——找方向、找人和找钱，只能靠创始人自己去慢慢解决。

每个公司在发展过程中，创始人都会不止一次地涌现同一个善良的愿望：希望能够请来某个有能力的职业经理人让公司正规化起来，实现脱胎换骨的飞跃。实践证明，这些美好的愿望每一次都会在冷冷的现实面前破灭。

首先，职业经理人的天性决定了他们只注重短期的目标，缺少主人翁意识，做决策非常短视。联想集团的洋CEO阿梅里奥卖掉联想的手机业务就是一个典型案例，他无视无线互联网时代的到来，仅仅因为任期内的赢利目标就砍掉了具有战略意义的手机业务，使得联想在无线互联网时代陷入被动。

其次，中国缺乏成熟的职业经理人。培养职业经理人群体是需要土壤的，中国缺乏这一土壤。大多数职业经理人，都不愿意以创业的心态加入公司，不愿意从基层干起，尤其不愿意接受创业公司的薪酬体系，我认为中基层人才的标准可以参照拉卡拉的“三有人才”标准，即有鲜血液、弥补缺陷、扩大优势的大好机会。

少怎样的人才，又会与怎样的性格互不相容。而选才恰恰是公司补充新就是说只有一把手自己才真正知道这个公司的优势和劣势，知道公司缺把手才完全了解公司发展的整个过程和在这个过程中经历过的磨难，也选才非常重要。如果可能，一把手应该亲自把关选人，因为只有一何选才以及按照标准选才，企业的人也才知道向哪个方向成长。

是创办一个企业的环节之一。只有有了明确的人才标准，企业才知道如创始人要亲自抓干部培养问题，要亲自制定企业的用人标准，这也干部的培养是企业的战略级问题。

干部的培养应该是一把手工程

的职业经理人是很危险的，如果再放手授权，就几乎离找死不远了。

绝大多数情况下，创业公司用职业经理人，尤其是在外企做过多年业公司的大忌。

确，过于讲究制度流程，过于依赖相关部门的支援，这三个方面都是创最后，职业经理人的打工心态会滋生很多问题。他们追求程序正会把公司利益放在第一位，“59岁现象”就是一个例子。

是普遍。授权给职业经理人，如果被授权者没有极高的道德感，根本不东家竞争的案例比比皆是，尤其是那些创业门槛低的行业，这种现象更持，中国人讲究宁为鸡头不为凤尾，经理人干几年带着客户出去创业和再次，中国人的商业道德水准也不是很高。中国人的民族性也不支这种心态是很大的问题。

态度、有素质、有能力。而高层人才标准应该是参照领军人物必须具备的三大素质两大能力即志存高远、心力强大、胸怀宽广，有战略水平和学习能力。

培养干部最好的办法是自基层提拔，尤其是从销售一线提拔。要注重从内部提拔人才，一把手要亲自构建起自己的干部培养体系，要自己培养干部。自己培养的干部文化上更一致，越到关键时刻，越要依靠自己的队伍来化险为夷，因为自己的队伍是经历过失败、接受过历练的战士，他们拥有团结合作的默契和统一的做事风格。更重要的是，作为公司的一分子，他们心底里在乎公司，那份对公司的责任心是其他人不可比拟的。哪怕是你将一个连长破格提拔为团长，绝大多数情况下也比你直接空降一个副师长来当团长强。

要敢于相信自己的干部，不要低估自己队伍的能力，他们既然能够跟随你走到今天，也能够支持你走到明天。你现在团队里的人80%就是他们岗位最合适的人选，他们的主人翁意识是创业期公司最宝贵的财富。

记得我刚刚参加工作的时候，每个月的工资是200元，分管公司的公关宣传。有一天我的老板跟我讲，既然我们的稿件一直写不好，你能不能去招一个人专门写稿，我们愿意支付1 500元的月薪。我愕然！这是典型的“外来的和尚会念经”思维，不信任自己的部下而盲目推崇所谓的专家，带来的只能是公司内部的混乱和人才的流失。

所有伟大的创始人都高度重视干部的培养。不论是农民运动讲习所、黄埔军校，还是红军大学，或者是庐山军官训练团，不论情况多么危急，环境多么艰苦，创始人们都高度重视干部的培养，甚至亲兼校长导师。

另外，我不赞成以培养人的名义去宽松管理，不赞成给予干部过多机会，管理就应该奖惩分明，不胜任就换人。如果失败了就再给机会，很可能把干部都养成了温室里的小白鼠，一旦冲入大自然的“血雨腥风”之中连站直了的能力都没有。