浪潮之巅 第4版

到了上个世纪80年代初，关系型数据库在学术界和工业界都成为数据库的主流。此时,“卖软件”这种模式越来越被计算机行业认可，这在客观上造就了甲骨文的成功。但是同时，也造就出许多大大小小的数据库公司，其中规模较大,与甲骨文直接竞争的是Informix和Sybase公司。1980年之前出生的读者可能对这两个名字还有印象。

Informix公司成立于1980年，最早叫关系型数据库系统(Relational Database System)。它的起步和早期发展几乎与甲骨文完全相同，立足于关系型数据库管理系统,并且制定自己的查询语句(SQL)。不同的是,Informix走的是比甲骨文更低端的路线，它从个人电脑人手,并目在小型机软件市场占有一定份额。这或许是为了刻意避开IBM和甲骨文,但更直接的原因是Informix从一开始就没有试图成为数据库市场的统治者,而是小富即安。但幸运的是,随着数据库革命的浪潮,Informix顺顺当当地发展起来,并目与甲骨文在同一年（1986年)上市。

Sybase公司创办最晚,成立于1984年,当时关系型数据库已经大红大紫。

从技术上来 ,相比甲骨文，Sybase也毫无优势可言,尽管在一些具体的功能方面和甲骨文还各有千秋。作为几乎是最后一家进人这个市场的公司,Sybase本来不会有什么希望可言,但是它走了两步好棋,所以还是在数据库市场抢得一席之地。第一步好棋就是看准了即将快速发展的局域网市场。以往的数据库公司,包括IBM和甲骨文大多是为使用大型机或者小型机(其实也不小)的用户,比如银行和大公司，提供软件和服务。到了上个世纪80年代中期,局域网快速兴起，3Com和Novell先后推出了网络操作系统,这样用相对便宜的网络服务器将一些个人电脑通过局域网连接，就能取代原先较贵的小型机系统,甚至一些中型机系统。但是局域网上的数据库市场是个空白,Sybase就是看准这个机会打人数据库市场的。

Sybase的第二步好棋—一至少当时看上去是步好棋，就是和当时逐渐垄断操作系统的微软结成联盟。早期Sybase甚至和微软共享代码,Sybase的数据库和微软的SQL Server数据库完全兼容,这一定程度上帮助Sybase在倬用微软操作系统的企业用户中打开了市场。这种代码的共享,直到两家公司因为利益发生争执才停止。借助微软在操作系统上的快速发展，Sybase也实现了甲骨文早期的成长速度，到7年后的1991年8月上市时，年营业额达到了5600万美元,比甲骨文成立9年上市前的年营业额5500万美元略多些。但是这一步好棋之后看起来也有些问题,因为它最终帮助微软的数据库管理系统SQL Server在市场上抢到了很大的份额,Sybase自己却生存不下去了。

Informix和Sybase这两家公司在技术上和甲骨文基本处于同一水平,商业模式也一样。在上个世纪90年代,全球数据库市场还远远没有饱和，这两家公司上市后的发展速度依旧很快。其中Sybase凭借较低的价格和与微软的关系，一度还抢占了甲骨文一些市场份额。但是这并不意味着这两家公司有什么过人之处，只能说明它们有幸顺应浪潮，顺顺当当地发展了十几年。但是，在甲骨文和IBM的不断打压和限制下,它们一直没机会进人高端数据库市场。在2000年以前,由于互联网泡沫造成了企业级软件公司市值的虚高,Informix和Sybase看上去发展还较快,却掩盖了它们在战略和管理上的问题。比如,1997年，Sybase虚报利润；同年，Informix高管跳槽到甲骨文,等等。等到2000年互联网泡沫破碎,这两家公司又苦苦支撑了几年，便到了破产边缘。最后Informix在2001年被IBM收购,Sybase在2010年被德国的SAP公司收购。

应该讲这两家独立的数据库公司并没有给甲骨文带来太多的麻烦。因为这两家公司的创始人和后来的CEO既没有埃里森要与IBM争高下的志向，也没有他面对竞争对手时的狠劲。这样的公司是走不远的。甲骨文过去几十年里真正可怕的对手,是郭士纳领导的“大象”IBM(郭士纳1993一2002年任CEO)和盖茨领导的微软(1975—2000年任CEO）。郭士纳和盖茨，前面我们已经介绍过，他们是整个IT时代最伟大的统帅，在他们自己主攻的领域,几乎没有败绩。在和这两个IT行业奇才长达十多年的较量中,埃里森居然不仅没有落下风,而目愈战愈勇,并目熬到了这两位巨人的退休,最终主导了全球数据库市场，可以说是一个奇迹。这段历史易然已经过去,现在回想起来也没有悬念，当时的竞争却是惊心动魄。

在关系型数据库上起步略晚的IBM，于1983年将系统R等数据库产品整合，变成今天IBM的旗舰数据库产品DB2。一开始DB2只能在IBM的大型机上运行，但是到了上个世纪90年代，DB2也开始支持各种计算机和操作系统，它的应用接口（API）支持几乎所有程序语言。至此，DB2完全和甲骨文处在同一水平。在郭士纳领导的黄金十年里，DB2的市场份额稳步增长，到2002年，随着IBM完成对Informix的收购，它在全球数据库的市场份额一度达到34.6%（按照2002年公布的2001年的数据），超越甲骨文（32%）成为世界第一。但是这一年也是郭士纳领导IBM的最后一年。同年，微软的企业级操作系统Windows NT大获成功，数据库系统SQL Server的销量比前一年猛增20%，一度占到全球18% 的市场份额。要知道，微软的商业模式和甲骨文一样，都是卖软件，何况微软还控制着操作系统，从Windows 3.0上市以来，微软逐渐拉大了和甲骨文在营业额上的差距。2001—2002年恰巧又赶上互联网泡沫的崩溃，甲骨文公司诸事不利，股价从2000年的最高点（每股45美元左右）跌去六分之五，到2002年低点时只有每股7.45美元。2002年甲骨文的营业额从前一年的110亿美元跌至97亿美元，2003年继续下滑至95亿美元。这段时间里，甲骨文到了公司历史上最危险的时刻，很多人都预计甲骨文最终会在IBM和微软的双重打击下成为一家二流公司。

应该说，埃里森的确没有从郭士纳和盖茨身上占到便宜。这两个人在20世纪的最后十年里，光芒是如此的闪亮，以至于璀璨的群星都黯然失色。但是，埃里森领导的甲骨文最终还是赢了，因为他熬到了这两个人离开CEO的岗位。这就如同中国晋代的司马懿和日本战国时代的德川家康，当其他巨人（三国时的曹操、刘备和孙权；日本战国时代的丰臣秀吉和武田信玄）都从历史舞台上消失的时候，他们便开始唱主角了。郭士纳的继任者彭明盛（Samuel J. Palmisano）和盖茨的继任者鲍尔默在境界上显然都比埃里森低一个档次。此刻，便到了甲骨文开始追赶IBM和微软的时候了。2005年，甲骨文获得了46.8%的数据库系统市场份额，超过IBM和微软的总和（分别是22.1%和15.6%）。2006年，甲骨文的市场份额继续增加到47.1%，而它的老对手IBM继续下滑到21.1% 2007年，甲骨文继续将市场份额扩大到48.6%。在此之后，虽然受到开源数据库的挑战，甲骨文基本上维持住了48%左右的市场份额，并且一直超过IBM、微软和SAP三家的总和。甲骨文最终的胜出有多种因素，尤其是埃里森个人的能力不容忽视，这一点是其他公司学不来的，但是还有其他很多经验值得借鉴。

首先，甲骨文胜在定位和产品的推广上。对外一向高调的埃里森不断强调甲骨文是数据库公司，而IBM是一个系统服务公司。也许埃里森说的没有错，IBM可能因为DB2太依赖于自己的主机和服务器，而渐渐丧失了数据库的市场份额。我们在这本书中已经看到，而且还会经常看到，一个产品线较长的公司，在某个产品上往往竞争不过专门从事这项产品的专一公司。比如摩托罗拉在处理器上竞争不过英特尔、在手机上竞争不过诺基亚，苹果和太阳在操作系统上竞争不过微软，微软在在线业务上竞争不过早期的雅虎，更竞争不过后起之秀Google和Facebook，雅虎在搜索上竞争不过Google，而Google在社交网络上竞争不过Facebook。在中国也是类似，百度和腾讯在电子商务上竞争不过阿里巴巴。这里面不仅仅是产品线较长的公司容易“分心”，更重要的是市场和用户对专一的公司更容易认可。大部分专一的公司未必会专门强调竞争对手是个“综合”而非专一的公司。比如，微软从来没有攻击苹果不是专门的“操作系统”公司，Google也没有攻击雅虎和微软不是搜索公司。但是，埃里森却永远把这一点挂在嘴边。在产品推广上，埃里森经常拿自家苹果跟竞争对手的橘子作对比，宣传自家产品的长处，贬低竞争对手的产品。大部分公司在广告中一般只宣传自己的产品好，而不会专门找一个主要竞争对手来贬低，甲骨文却总是反其道而行之。据一位甲骨文的老员工讲，与竞争对手做性能对比测试时，甲骨文往往是在不平等的条件下进行的，并不具有太强的指导意义，但测试结果却会给用户很好的印象。如图8.3所示，是甲骨文比较他们和IBM产品的广告。2010年初，埃里森和IBM一位战略主管伯尼·斯庞（Bernie Spang）在ComputerWorld的主持下进行了一次对话，埃里森一上来就攻击IBM——说IBM比甲骨文落后十年，不能管理大数据，没有云功能，不能在集群服务器上运行，等等 IBM这位看来不是很聪明的主管面对埃里森咄咄逼人的不实攻击，不断被动地解释和防守，完全落了下风。

2010年以前，甲骨文最大的硬件合作伙伴是惠普公司，后者为甲骨文提供数据库的服务器。但是，在收购太阳公司,有了自己的服务器(SPARC）之后，甲骨文便通过广告打击惠普公司，除了宣传惠普的服务器性能差外，还打出这样一套非常有攻击性的广告一—“把你的惠普服务器扔到垃圾堆,我们给你SPARC服务器打对折！”微软前CEO鲍尔默易然不喜欢苹果的产品,但是也只能在微软公司内部鼓励员工将苹果的iPod换成微软的Zune,而不敢赤裸裸地做这样的广告，但是埃里森却敢。易然业界对这种言行颇有微词,但是对甲骨文来说效果居然不错。

其次，甲骨文历来重视利润，很少做吃力不讨好的花样文章。商人挣钱本是天经地义,但是近20年来，经常可以看到一个怪现象，就是谁烧钱越多,本 事 越 大 。 2006 年 ,Google 为 了 推 广 它 不 成 功 的 支 付 系 统 Checkout, 给Checkout用户一次消费满50美元补贴20美元,这已经很荒唐了。2011年,中国还有一家公司为了做电子商务，给一次消费满200元人民币的顾客300元的返券,这就让大家不知所云了。事实证明这些钱都是白烧了。埃里森从来不做这种傻事,他给销售人员定的指标历来是以利润为先,而不仅仅是销售额,因为不赚钱的事埃里森从来不做。据甲骨文的员工讲,埃里森非常抠门，平时给员工的工资、奖金和福利就远远不如IBM,遇到宏观经济不好的年代,裁员自不必说,还要削减各种福利。硅谷很多公司先后被评为全美最佳雇主,但这个荣誉与甲骨文公司绝缘。但是正因为注重成本控制,即倬在2001年和2008年两次经济危机中,甲骨文都不仅还能盈利,而目利润率几乎没怎么下降，见表8.1。易然笔者并不很赞同埃里森这些“抠门”的做法,但是他不重花架子、重视利润的做法值得那些不负责任、胡乱烧钱的公司学习。毕竟，公司长期稳定发展是靠自身的利润支持,不是靠政府的政策和投资人的输血。另外,甲骨文长期稳定的盈利事实上保证了广大员工的饭碗。2008一2009年金融危机时,以前那些对员工非常友善的公司,如太阳、思科和雅虎等,因为冗员太多导致利润大幅下滑,就不免大规模裁员，但是甲骨文公司因为利润有保障,员工的饭碗就稳得多。

最后，甲骨文的成功也离不开很多次成功的并购,同时它具有很好的消化和整合新公司的能力。从产业链的角度看,全球数据库市场可以分为两部分：

上游的数据库管理系统,也即甲骨文、微软和IBM的产品,以及在此基础上为特定用户二次开发的应用系统。在甲骨文以前，IBM等公司同时从事两部分系统的开发。甲骨文和微软发明了卖软件的模式后,数据库公司只关注第一部分(即数据库管理系统）,第二部分(即应用系统）基本上由第三方小公司，或者用户自己开发。和所有行业一样,这些针对企业用户做二次开发的公司经过若干年的竞争，逐渐形成了一些比较大的龙头公司，它们控制着部分企业级市场。甲骨文就是通过收购这些公司不断获得数据库市场的份额。其中最著名的是2005年并购企业级应用软件巨头仁科股份有限公司（Peoplesoft)。

仁科由大卫·杜菲尔德（David Duffield）于1987年创立。杜菲尔德长期和IBM合作，企业级软件的研发和市场经验非常丰富。自成立起，经过十几年的发展，仁科成为全球第二大（独立的）企业级应用软件公司 ，并且主导着企业人力资源管理软件的市场。杜菲尔德和埃里森个人是老对头，他对甲骨文的产品也不感冒。因此，两家公司的合作看上去是完全不可能的。为了抢占这块市场，埃里森决定强行收购这家公司。从2003年起甲骨文多次提出要收购仁科。杜菲尔德本人根本不想卖公司，他的公司经营得很好，没有必要和甲骨文合并，但是他不能完全控制董事会。2004年因为价格的分歧，仁科的董事会拒绝了埃里森的并购提议。同时，美国和欧盟司法部以可能造成垄断为由，也驳回了甲骨文的请求。但是，正如我们前面所讲，埃里森认准了的事，不达目的誓不罢休，他一方面提高了收购价格，这回仁科大部分董事同意了，杜菲尔德也无力回天。同时，埃里森承诺保留仁科90%以上的员工，美国和欧盟也不必为失业担心了。经过长达两年的努力，这桩价值103亿美元的并购终于达成。甲骨文从此垄断了人力资源管理软件市场。

接下来几年，甲骨文每年都有一次大的并购。2006年,它花了58.5亿美元收购了Siebel公司；

2007年，用33亿美元收购了Hyperion公司；

2008年，以85亿美元收购BEA公司。这些公司都是在企业级市场上占有较大份额的软件和服务公司。在收购这些公司后,甲骨文将它们原来的用户转换成自己数据库的用户，一度获得了全球超过一半的数据库系统市场份额,一个企业级软件帝国就此形成了。埃里森虽然给员工的待遇一般，却从不亏待自己。他的办公室在甲骨文红木滩（Redwood Shores）总部几栋数据库形状(圆柱形)大楼中最高一栋的最高几层—一这是甲骨文公司离“天堂”最近的办公室。甲骨文公司的员工说,公司的层级比较分明,而埃里森在天堂级。他每天从“天堂”上俯视自己的帝国。

如果只满足于做世界上最大的企业级软件公司,那么埃里森就不是埃里森了。长久以来,埃里森一直梦想能全面挑战IBM,成为全球企业级公司的龙头。

但是，这件事在过去非常困难,因为甲骨文自己没有服务器和操作系统,很难同步优化硬件系统和数据库。2009年,埃里森的机会来了，因为金融危机，过去服务器行业的龙头太阳微系统公司(Sun Microsystems)快要支撑不住了,四处寻求并购的伙伴。IBM因为业务和太阳公司有较多重叠，很难通过反垄断的审核，失去了收购太阳公司的机会,甲骨文成了唯一可能的收购者。易然美国政府和欧盟对这桩收购案都有所保留,并目不断阻止这次并购，欧盟还为此和甲骨文打官司,以至于太阳公司的不少人都怀疑并购最终能否被通过。但是，了解埃里森的人都知道埃里森从来不怕打官司。果然,埃里森再次倬出他不达目的决不罢休的劲头,和欧盟死磕。而太阳公司的员工已经做好了被收购的准备,在这期间毫无工作的动力,导致公司业绩不断下滑，进而导致它在欧盟国家不断裁员。最终,迫于失业的压力,欧盟不得不向甲骨文低头了。2010年,这桩价值74亿美元的收购得以达成。

花钱收购公司非常容易，几乎每一个有现金的公司都能做到,但是能将收购来的公司整合好却是一多半公司做不到的。微软从2000年以后,也收购了不少公司,但是我们看不到这些公司对微软的业务有什么帮助。IBM收购了很多被微软打败的公司，比如莲花公司和Informix公司等，但是也没有看到它们对IBM的长期业绩有太多帮助。而埃里森对收购来的公司的负责人,通常是毫不留情地要求他们走人，并送上一番冷嘲热讽。对下面的员工,则要求迅速融入甲骨文的文化。在这么多的并购中,我们可以通过甲骨文对太阳公司的整合一睹埃里森和他的公司在这方面的艺术。

太阳公司在被并购前产品线颇长,从SPARC处理器到服务器、工作站，再到操作系统Solaris（UNIX的变种)，免费的Java语言和工具。后来因为硬件利润率低,Solaris的市场份额下滑，太阳公司在最后几年里又收购了一家做存储的公司,试图进入云计算领域。另外还收购了开源数据库MySQL,试图进人IT服务业与IBM、惠普和甲骨文竞争。简而言之，太阳公司产品多但竞争力差,业务方向不明确,常年亏损。在被甲骨文收购前,太阳公司还有三万多员工，但是人员相对老化。外界对甲骨文能否整合好太阳公司深表怀疑,如果整合不好,甲骨文也会被拖垮。但是埃里森却信心十足,他认为自己捡到了大便宜。他提出了以前太阳公司董事会想都不敢想的目标，一年时间让太阳公司盈利10亿美元。

整合主要集中在产品和人员两方面。在产品方面,太阳公司的产品线很长,而几乎每个产品都存在难以解决的问题。

1. SPARC处理器。该处理器速度曾比英特尔x86系列处理器更快，但是现在速度更慢,价格却更高。后来正是因为如此,太阳公司自己都没有信心继续做下去，而是开始同时制造英特尔x86的服务器。

2. SPARC的工作站和服务器,价格比同性能的Linux服务器贵一倍,不过优点是可靠性高。世界上各个公司的硬件子公司或者部门基本上是不挣钱的,尤其是2000年后，基于英特尔x86处理器和Linux操作系统的廉价服务器将这个行业的利润率压得极低。

3. 操作系统Solaris，比Linux安全可靠,但是Linux借着开源和免费,抢占了Solaris的大量市场份额。最后逼得太阳公司也搞开源Solaris。

4. Java,在业界倬用广泛，但它是免费的,耗掉了大量人力,太阳公司却一直没有找到挣钱的办法。

5. 收购的开源数据库MySQL,易然对太阳公司有用,但对甲骨文是鸡肋。

6. 收购的存储设备公司,太阳公司没有整合好,也成了鸡肋。

外界猜测埃里森的融人计划应该是：剥离SPARC处理器和服务器等硬件业务,将它们卖给富士通公司(Fujitsu），因为后者一直在为太阳公司做OEM的产品。Solaris和Java要保留,但是大家猜测埃里森如何收费。至于MySQL,对甲骨文而言没什么价值。

2010年的一天，并购完成后，太阳公司的高管们按照埃里森的要求做好了产品策略报告，第一次向埃里森汇报。那天不知什么原因，埃里森到得稍微晚些,太阳公司的高管们在会议室里等待。过了一会儿,一个秘书来通知“埃里森已经离开了办公室往这边过来,请大家做好准备”。几分钟后,秘书又来通知“埃里森已经接近电梯，请大家做好准备”。又过了几分钟,秘书再次来通知“埃里森已经出了电梯,正朝办公室走来,请大家做好准备”。这时,埃里森已经到了会议室。太阳公司的高管们开始按照精心准备的投影胶片介绍自己的想法,但是,还没有讲几分钟,埃里森就打断汇报,直接到白板上连比划带讲,说我们要这么这么做,然后会议结束。至于埃里森讲的是怎么做，我没有参加会议，自然编不出来，但是从埃里森后来的做法能看出他的思路。

首先,埃里森要突出太阳公司SPARC服务器和廉价Linux服务器的差别，就如同奔驰车和丰田车作为代步工具易然差别不大,但是毕竟不属同一档次,要在不同市场出售。埃里森将SPARC服务器和甲骨文的数据库捆绑,去和IBM的设备竞争（较贵)。甲骨文将数据库和太阳公司的硬件系统结合再优化,整体性能比IBM同类产品提高了几倍（至少广告上是这么宣传的），然后甲骨文抛弃了原先的硬件合作商惠普公司,和惠普全面开战,争夺服务器市场的份额。仗着全面优化的性能，甲骨文在2010年、2011年两年继续蚕食IBM数据库的市场,并目最终把后者变成了远远落后的行业第二名。于是,原本看似鸡肋的产品，到了埃里森手上就玩活了。

其次，对于已经开源的Solaris操作系统，埃里森不再支持，新版本的操作系统不再开源,因为埃里森从来不做吃力不讨好的傻事。对于大家认为毫无用处的MySQL，埃里森倒是找到了一个死马当作活马卖的办法,用来和Google打官司,因为Google不仅是MySQL最大的用户，而目旗下Android应用平台（Application Framework)用的是Java,却没有付过钱。甲骨文和Google的官司涉及很多知识产权(包括版权、技术和专利等)的侵权问题，是一场旷日持久的官司，易然法官一度认定是Google侵犯了甲骨文的版权，但是甲骨文的专利中很多是公众知识（Public Domain Knowledge）而非特有的技术,因此最终法庭判定Google无须支付专利赔偿金,只需支付少得可怜(且远远低于甲骨文的律师费)版权费。后来Google不依不饶连几万美元的版权费都认为不该付,双方从上诉法庭一直打到最高法院，最终2015年最高法院认可了甲骨文在Java上的版权。虽然这个结果从经济上看是两败俱伤,因为双方付出了高昂的律师费，但是甲骨文至少赢了面子。这件事充分反映了埃里森的做事风格，能打的官司一定要打。而另一家与甲骨文打官司的SAP公司就没有那么幸运了,经过几年马拉松式的官司,2012年SAP同意向甲骨文支付高达三亿美元的赔偿金，虽然前者认为对后者造成的损失只有几千万。

整合太阳公司业务最后的一步,也是最艰难的一步,就是人员的整合。甲骨文首先一次性地裁掉了一批人,但也是最后一次裁员,留下的人都安心了。

太阳公司里有很多工作了几十年的老兵,职级都不低,但是在太阳公司已经懒散惯了，被收购后,都得按时定量地完成工作，虽然心里不痛快，时间长了居然也就习惯了。用一个字来形容埃里森，就是一个“狠”字。就这样，甲骨文成功地消化了太阳公司的业务和近三万名员工。

甲骨文这种务实而严格的管理方式也有它的弊端,就是很难造就有创新的人才。在富于创新的硅谷,从甲骨文出来创业成功的人并不多，这多少说明一些问题。再有，甲骨文这样的管理风格在IT领域能够执行下去，多少靠埃里森个人的能力,一旦埃里森退休,这种管理风格是否可行,也令人怀疑。

甲骨文公司的发展可以用平淡无奇来形容，它更多是靠着很好的管理和经验一步步做起来的。它的第四条成功经验就是很少犯错误。我们在这本书中不断总结各个公司所犯的错误，甚至微软和苹果也不例外,犯了很多错误，但是,我们很难找到甲骨文明显的错误。正如巴菲特在讲解投资的秘诀时强调,成功的关键不在于做对了多少件事,而在于少犯多少错误。自上个世纪70年代创立开始，几十年间甲骨文几乎没有犯什么大的错误,这在IT领域非常少见。

2011年,甲骨文公司的营业额达到356亿美元，税后利润也达到创纪录的85亿美元，不仅是全球企业级市场上遥遥领先的第一名,增长速度也比微软快。2007一2011年,甲骨文的营业额增长了98%,而微软只增长了36%。在纯利润方面,前者正好翻了一番,而后者只提高了64%(易然也很好了)。甲骨文业务增长的主要动力来自于并购。但是在随后的几年里,它因为很难再找到可以并购的大公司,增长明显放缓,到2018年营收只达到400亿美元左右,7年间只增加了12%。不过,甲骨文向基于云计算和SaaS的新业务转型，因此利润上升得比营业额要快很多,达到了132亿美元，同期增加了55%，这在老一代IT企业中表现算是不错的。在可预见的未来,甲骨文依然要跟老对手IBM、微软、SAP竞争,而且还要面对新对手Salesforce和惠普等企业的挑战。

2014年，埃里森在IT行业打拼了近半个世纪后，终于退出了IT的第一线，而与他同时代的郭士纳、盖茨等人则更早就离开了IT行业。接替埃里森的是曾将惠普扭亏为盈的前CEO赫德 和甲骨文过去的COO卡茨（Safra Catz），两人被任命为共同CEO。在新的时代，赫德和卡茨或将有新的作为，但是甲骨文作为一个并购机器的基因已由埃里森塑造完成，在未来并购恐怕依然是甲骨文拓展新业务和向云计算转型的主要手段。