第四节 实践稻盛哲学,就能看到原来看不到的真理
盛和塾(滋贺)塾生 夏原平和
零售店的命脉是开店,开店很辛苦1957年我父亲在滋贺县的彦根市开设了“平和堂鞋包店”。后来逐步扩大商品品种,1963年平和堂成了销售日用品的百货店,卖场面积达3 300平方米,1968年在草津车站前开了第二家连锁店,之后连续开新店,现在包括关联的零售店在内,以滋贺县为中心,2府7县大小店铺已达119家。
这样说来,或许大家认为我们的发展一直很顺畅,事实绝非如此。在降价销售被认为是理所当然的时代,有勇气导入“明码标价”的销售方针。向原本一无所知的新鲜食品领域发起挑战,决定自营。特别是不断开新店所付出的辛苦,均非同寻常。
零售业的店面选址布局最重要。为了确保获得好的店铺位置,不是容易的事。有人说“平和堂运气真好,能在那么好的车站前拿到那么大块的空地。”实际上不可能有现成的空地。那是我们每天工作到很晚,包括除夕也不歇,与土地所有者不断交涉,取得他们协助的结果。
日本还有《大店法》对开店进行限制,交道不好打。还有工会的问题,确保人才的问题,资金筹措的问题,石油危机后建设费用上涨的问题,到中国开店等等,要面对许许多多的困难。父亲凭着创业者的魄力积极应对,我作为助手辅佐他。
我生于1944年9月,正是战争激烈的时候。父亲期待到自己的孩子这一代能迎来和平,所以店名以平假名“平和”两字命名。平和堂设立于1957年,听父亲讲,他希望儿子继承这项事业,把公司名称改成了平和堂。
树立高目标,不断奋进
下面讲几点学习和运用稻盛哲学解决实际问题,并从中看到的真理。
第一点,“朝着高目标,认真进取,谦虚谨慎,不骄不躁,努力奋斗。”
我于1988年45岁时出任平和堂社长。我进公司是在1968年二号店即草津店开业时,所以出任社长前已在公司干了20年。采购、店长、商品部、店铺运行部、促销部等各部部长,总务人事本部长、专务、副社长都做过,与其说是第2代社长,还不如说是第1.5代更为确切。有了当好社长的自信,当时正值泡沫景气时期,销售增、利润增,业绩好,经营顺畅。
泡沫经济破灭对我们这个行业影响也不大,有一种安心感。1996年利润到达顶点,为85亿日元,但接着连续三年下降,第一年下降到64亿日元,原因有两个,一是泡沫破灭后的经济萧条,二是当时认为这种萧条正是设备投资的好机会,在一年当中增开了7家新店,这只是一时增加成本,所以并不担心。
但第二年利润降到46亿日元,觉得问题严重,就有点慌张了。第三年利润又降到41亿日元,记得当时有一种恐惧感,担心赤字亏本。
当然,这几年来指示各部门削减各种经费,但效果并不显著。另一方面同行业其他公司业绩也在恶化,大多数公司的利润率在1%以下,而我们平和堂还算好,有1.4%,用还说得过去这种理由自我辩解,跌入塾长常说的所谓“世间的常识”这样的陷阱。
正在此时,我从交往密切的塾生处听说,在东京召开的塾长例会上,塾长强调,“正因为处在经济萧条时期,就更要达成应该达成的目标,必须这样去思考。”“制造业的利润率要达到10%,你必须这样想。”
我一直认为零售业利润率达到4%就很好了,从这点出发给干部下达费用削减的目标,寻找店铺减利的原因和对策,在人员配置等方面作了调整。这样做后,原以为毛巾里的水分已经拧干了,此时才明白其实湿漉漉的水分还很多。对许多事情,过去没采取改进措施,或措施很不得力,自我要求不高不严,改进的愿望不强烈等等,对这些我都进行了认真的反省。
做预算管理的人认为只要把费用控制在预算范围内就好了,而没有贯彻“费用最小化”的原则。这是因为在泡沫经济时放松了管理,努力不够,另外也是企业领导人亲临现场不够,认真程度不足造成的结果。
塾长讲过“要谦虚不要骄傲,努力再努力,现在是过去努力的结果,将来如何要靠现在的努力。”确实,在泡沫经济时期我们放松大意了。另外,一旦经济上有盈余就会产生“花这点钱没关系吧”这种感觉,放松对费用的管理。塾长告诫我们要“坚持俭约方针”,但当时我就抱有自我放松的感觉。
原以为销售额增加就是成长,但其实只是膨胀。特别是许多人只是消极等待上级指示,干部没有培育起来。这方面的反省对后来的经营起到了促进作用。
分析利润下滑的原因在于,新店开得太多增加了开店成本、新店初期亏本,在附近商圈内,新店和自己老店之间的竞争,原有高收益店大幅降利等等。对此采取的对策就是实行“销售最大化,费用最小化”。对分店、分部门的经营管理表和月度业绩表进行详细分析,加以改进。加上新店开始盈利,第二年整个公司利润上升,到本期为止,利润已7年持续上升,而且利润率已达到3.2%。
但在第五年结束时,我又受到了塾长的教诲。
当时流通行业形势严峻,许多大型超市或破产或处于苦斗恶战之中,而我们公司却连续5年增收增利,销售利润达到历史最高水平,超过100亿日元,利润率超过3%。我开始感到安心甚至自满。
1994年2月在大津的塾长例会上,塾长问:“最近业绩如何?”我答道:“虽然形势严峻,但由于努力利润持续增长,利润率已超过3%,我想经过努力合格目标4%能够达到吧。”我本来期望得到塾长一句“不错、继续加油”鼓励的话,不料塾长合起双腕,闭目思索,然后说道:“4%可能算合格,却不属于优秀。”那一瞬间我无言以对,只好说:“是,一定努力。”但心里却想,在经济不景气、竞争激烈的环境之中,达到4%已经很不容易,塾长对流通行业的困难大概不太了解吧。
但是第二天调查同行业的利润率,虽然各个公司规模大小不同,却真有利润率达到5%、6%的。塾长看穿了我们有自满情绪:“连4%也做不到!要瞄准更高的目标努力干!”我意识到塾长在批评激励我。
只有树立高目标,才能集结能量,才能获取更大的成功。为什么平时从塾长处学的道理自己就不能实行呢?我认真反省自己。
于是开始在公司内提出利润率要达到5%的目标。结果从上到下一片反对之声:“那怎么可能?”“4%还没达到,怎么又要5%?”我举例说,为什么过去利润率曾降至一半以下,现在这个时代什么事都可能发生,不管发生什么事公司都不能破产,为此企业的领导层必须有清醒的头脑。至于如何提高利润,我举例分析销售管理费偏高的原因,降价和断货造成的损失,采购成本要降下去,用具体事例说服大家,向新的目标前进。
看核算表就能看到现场
第二点,10多年前,有幸搭乘塾长的车子,看到胳膊肘处放了很厚的资料。是公司的业绩表,各个事业部、各个工场记录详细数字的分类表,估计是阿米巴经营的核算表。约有1厘米厚,我草草翻了一下。塾长这么一个大忙人居然还看这么细致的现场资料,我为之一惊。
这之前我只看汇集后的总的数字,这之后我也开始看各个店铺、各个部门的详细数据,并将原有的店铺利润表改成新的店铺利润管理表。
每个店、每个部门、每种商品的销售额,每天的每个小时都能明白。以商品为中心的经营管理表星期天做完,到星期一早晨,每个店、每个部门的销售额、毛利、降价情况、进货情况、库存情况都一目了然。月度业绩表每月20日做,到25日费用以至净利都清楚了。而且每个部门所属店铺的利润次月的1号都可掌握。
现在这些情况都尽可能做细,从这些数据表中可以发现各种问题,升、降、正常、异常等,最近特别对新店、有新竞争店出现、经营不景气的店看得更仔细。
从经营管理表中发现的问题记在脑子里,星期六、星期天或者出差时到有关店铺转一转,亲临现场,听取店长和员工的意见。
外部环境没变,营业额却降了,到那里一了解,原来是店长与部下关系恶化了。有的店营业上不去,到现场一看,是收银员不如竞争对手。到降价损失多的店去考察,发现傍晚降价时间太早,或过分委托店里的钟点工。另外早晨开店时缺品,将现场拍下照片,开会时出示给大家看。
我再度细看核算表,看数字管理表就能想象现场发生的事。我一走出店,就有人同附近的店联系,那家店的店长在一楼喊“欢迎,欢迎!”很起劲的样子,出了不少笑话。总之我喜欢到现场去,现场非常重要。除了生病外,即使休息日我也不会悠然呆在家里。元旦店铺还营业,我记挂着就会去现场。虽然还做不到不亚于任何人的努力,但做到努力不亚于任何员工是理所当然。塾长说:“要去现场100次。解决问题的线索在现场,新的启示在现场,现场真是宝山。”“在现场与员工进行经营方面的交流对话。”我觉得这些话非常重要,我就实行。
非常时期领导者要挺身而出
第三点,1983年起,24小时营业的日夜便利店发展很快,我们也开始参与这种“超市”,这种“超市”是总部位于荷兰的世界性组织,在日本也已分地区开展经营。我们决定在滋贺、京都、福井以地区分部的形式加盟,我任社长,开始时亲自全力以赴。当了平和堂社长后,就委托给常务去做。
到1996年已开了135家店,加盟店营业额达193亿日元,利润超过1亿日元。后来竞争日趋激烈,亏本店增加。从长计议,以现有规模要继续生存非常困难,对加盟店、供应商、平和堂都不利。基于这种判断决定撤退。
一旦要撤退,按照加盟合同,靠经营超市吃饭的加盟者如何善后成了问题。这时候要叫负责超市的常务和部长来解决就有困难,我作为经营者必须挺身而出。有损害赔偿的问题,公司可能蒙受很大损失。
另外超市要找接收对象,与数家公司进行了交涉。最终请与我有人际交往的法米利玛特接收。与加盟者开说明会,其中大多数人我不认识,常务担心,要由他出面。但我想到塾长所说的话“领导人要亲临第一线!”“临事要拿出勇气,不可有卑怯的举止。”越是这种时候我越应挺身而出。于是我向大家作说明,回答大家的问题。
此时加盟者中第一个发言的人说道:“今天原本以为由常务解释,现在社长亲自说明情况,让我觉得放心,我立即与法米利玛特签约。”
因为有第一个人的发言,大部分人都同意与我们的转让接收者法米利玛特签约,所以没有发生大的纠纷。另外因为加盟资金及时退还给各加盟者,所以问题的解决时间比预想的大为缩短,公司的损失也比预想的少。
现在回头来看,当时处理果断及时,如果晚一年后果不堪设想。
员工们也都尽了力。与人为善,加上诚实认真的经营,才获得了这个绝好的退出机会。
通过实践得到了好经验。从这件事可以看出,在非常时期领导者亲自出马,这种负责的态度决定了事情的结果。同时优先考虑加盟店的利益,这种利他之心很重要。
把《活法》发给全体员工和全体钟点工
最后一点,我从塾长处学到许许多多道理,而其中最主要的是“人生方程式”。即人生·工作结果=思维方式×热情×能力。
我在新员工入社教育,新店员工调整,公司报纸上,利用各种机会讲解这个方程式。最重要的是思维方式,就是同情心、利他心、正直、谦虚等。我认为与人为善的想法和公司的目标、使命以及个人的志向相一致时,公司就强而有力。
我读了二年前塾长写的《活法》一书,这是塾长教诲之集大成。
应该抱何种观念去生活和工作,写得非常具体,读后深受感动。我确信书中的理念如果能与员工共有,员工就能幸福,企业就能发展。
因此,一开始我就将此书分发给了全体员工,并要求每位员工都写出读后感。经认真考虑后,我觉得员工理解后,要让员工将学习心得告诉钟点工有困难。员工有3 000名,而钟点工有10 000名。
于是10 000名钟点工也每人发一本。写不写读后感对钟点工没有要求,但钟点工中也有很多人写了心得。
有一个店早会结束,有位钟点工来向我表达谢意,他说:“这本书不但我读了,我孩子也读了,我和孩子还谈了许多感想,真好!”
现在开会时或社内报上经常引用书中的语录。我从自己的切身体验出发,告诉新提拔的管理人员,当地位或业务内容有变化时,再读《活法》这本书会有与此前不同的感受。另外,在困惑时读这本书就能找到解决问题的方法。这本书你们要反复学。
平和堂明年将迎来创业50周年。为了公司60年、70年、80年持续成长,就要树立高目标,加强员工教育,我自己要把塾长的教导更多地付诸实践,永远保持“谦虚谨慎,不骄不躁,努力奋斗”的精神。
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