5. 稻盛和夫怎样拯救日航?
海尔副总裁杨绵绵说,非常尊敬稻盛先生。在我的印象当中,稻盛先生是一个心无杂念的人,可以说是100%的精力都放在事业上。
比如日航这个问题,你去了没几个月,日航的员工竟然能跪在地上擦干乘客淋湿了的行李包。在这么短的时间里,你是怎么做到这一点的?
关于自己是否毫无杂念,稻盛先生说,我只是一个普通的人,我不是圣人君子,我也有欲望。因为人的欲望没有止境,所以我尽力抑制和减少自己的欲望,并尽力为大家服务。
关于用什么方法转变日航员工的意识,稻盛先生说,我也没有什么特别的方法。接受日本政府的邀请,当了日航的会长。去日航一看,公司破产了,情况糟糕,但是干部员工的危机感依然淡薄。我和大家一样,是从事制造业的,对航空运输业一窍不通,去了之后感到非常困惑。因为我什么经验都没有,我就到现场去。我去了羽田机场、成田机场等各个现场,在现场与基层的员工交谈,告诉他们公司破产的现实,让他们真切地认识到情况的严重性。要重建日航,关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。在各个现场,我把空姐和机务人员召集起来讲这些道理。看到我不顾78岁的高龄,不拿一分钱报酬,为了日航的重建拼命说服他们,看到我拼命努力的样子,空姐们都哭出来了。由此,空姐也好,机务人员也好,他们的态度发生了根本的变化。他们开始认识到必须依靠自己的力量挽救日航,他们开始有了这样的决心,虽说还不够充分。同时,我召集干部员工开会,改变他们的意识。给干部讲课,一个月达17次之多,讲解我的“敬天爱人”思想。同时为引入“阿米巴经营”做准备,整个管理系统都进行了改革。预计到今年年底可以构建起适合航空事业的“阿米巴”管理模式。现在先让大家养成分析财务报表的习惯,以社长为首,干部们都要学会看懂财务报表。每月月初就要拿到上月决算的报表,一边看利润计算书(P/L),一边研究本部门的费用如何缩减。并在会上发表各自削减费用的成果。这样做的结果,公司的收支状况一个月比一个月好。从4月到9月这个“上半期”,利润达到1 000亿日元。这是一个令人惊奇的变化。但其中400亿靠外界因素,比如银行等债权人放弃债权等。我们自己努力的部分,产生了约600亿的利润,这已经是一个非常可观的数字。日航有这样的改变,无非是靠“敬天爱人”的思想,以及“阿米巴经营”模式,虽然“阿米巴”还没有全面、正式地导入。
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