5. 第五级:目标与指标
如果你的公司已经登上了第四级,那么员工就能完美地加入共同思考的行列并自觉地利用优化方案。持续优化这一过程得以执行和运行。员工们在公司中眼观六路,耳听八方,找出优化方案并致力于将其付诸实践。然而,如果从外部观察的话可能会发现,真正的协调并没有达到,因为这些措施没有和目标捆绑在一起,而目标对于公司是决定性的。
因此,第五级的内容是根据公司的战略定位确定目标。也就是说:在第五级中,办公室Kaizen和公司的战略运行结合在一起。优化现在有了统一的方向。员工们开始朝着同一方向、向着同一目标奋斗。这构成了第五级独特的魅力。
我们可以说,目标是可以分解到各部门和员工个人的战略。这些目标可以指导员工工作。
目标确保公司将力度投向最有效的关键点,避免任何人走偏。这话也许听起来很老套。但实践证明,只有少数公司的员工能够准确地描述出他们的公司设立了哪些目标。
目标对于所有员工来说都不宜遥不可及。最好能将目标公示在个人的工作区内。这样能够时刻提醒员工,并且重要的指导方案不会在繁忙的日常工作中被遗忘。
你可以将目标贴在办公室门上或柜子上。不要让它直接映入员工的眼帘,因为这样会不停地分散员工的注意力。每天能看到这些目标一次就足够了。
对于目标我们应奉行以下基本原则:“你不能测算的东西,也就不能制定。”另一条关于管理的名言意思相同:“要么测算,要么抛弃。”
目标能够测算是十分重要的,这要通过设立指标来实现。与公司目标结合的指标能够展现出措施的效果和偏差。
重要的是,你应当定期测算指标。至于多久测算一次,不能一概而论。例如,对于电话客服中心来说,每小时能接完多少通电话十分重要。而对于其他指标,例如公司的患病率,每月调查一次就够了。
除了按时调查之外,指标的可理解性以及可读性(如果可能的话)也很重要,这样信息才能够一目了然。
可行的指标有很多,在下文中我只向你介绍六个常用重要指标。
如果它们对你很重要,你也可以加以使用。但是,请你也设立自己的指标。每个公司或机构的决定性指标,都会根据各自的战略和战略引导的目标而不同。例如,某家杂志社更看重广告收入,另一家更重视订阅人数,而第三家认为这两个指标都很重要。
确定指标时,重要的不是设立尽可能多的指标,而是指标应具有决定性。另外,你可以和你的同事共同锁定这些指标,讨论它们的发展,利用指标进行日常工作。
5.1 处理时间与运行时间之比
在处理时间和运行时间比值的研究报告中我们多次看到,一份文件或一项事务中95%的总时间在等待处理。通过本书介绍的优化方案,我们可以解决许多造成这一可怕比值的根源问题。
■ 操作方法
一方面,请你测算一项事务需要处理多长时间(处理时间);另一方面,从事务运行的开始到结束需要多长时间(运行时间),之后算出两个时间的比值。你可以通过以下方法计算时间:在项目文件袋中,每取一份文件袋,都用日戳记录文件拿出和放回的时间,另外再记下处理时间,并把整个运行流程中各段处理时间相加。
■ 注意
请同时记下最短、最长和平均处理时间以及运行时间。运行时间的数据差距越大,说明运作流程越不均衡,这表明我们亟须采取措施。处理时间的波动则表明了给运作流程定标准的必要性。
■ 该指标的作用
你能由此看清运作流程中用于创造价值的时间份额,及其隐含的优化潜能。
■ 该优化方案发挥作用的时间
该作用能够很快体现出来。
5.2 遵守日程安排
只有当每个环节都严格按照日程安排进行时,排队等候的各个步骤才能按计划进行。因此,遵守日程安排对于可靠的流程运作来说是一个重要的指标。大多数时候,遵守日程安排甚至比运行时间还要重要,因为运行时间不能作为唯一的评判准则,而只要你遵守和客户约定的日程,运行时间长短就不是问题了。
■ 操作方法
为了能够遵守日程安排,你先要约定时间。除了直接和最终客户联系的员工,其他所有参与中间环节如提供信息、服务或产品(数据)的员工都需要注意这一点。请计算你真正遵守的时间占预定时间的份额。
■ 注意
请通过对比值的测算了解情况。估测是不够的,因为很多公司不可思议地认为它们能够高度遵守日程安排,而事实上员工的准备工作和实际操作中的等候时间都是公司的大问题。遵守日程安排其实是一个极易被低估的挑战。
■ 该指标的作用
该指标的计算将适用于客户和适用于运行流程这两个基本理念结合起来,它能够帮助我们完成质量上和时间上的目标,并发现这两方面不足的地方。
■ 该优化方案发挥作用的时间
该作用能够很快体现出来。
5.3 投诉率
如果错误延续下去,将会对后续进程中的环节产生负面影响。在汽车工业这一行中会测算百万比率(每100万零部件中出错的比例),顶尖公司的出错零件仅仅是个位数,而相比之下,大多数公司管理部门离零差错还有遥远的距离。
■ 操作方法
在Kaizen理念中,不只是消费者被当作最终客户,公司内部每个环环相扣的部门也是客户。因此,低投诉率是每个员工追求的目标,我们可以通过计算重要的售后问题或有错误及不完整信息的数量来测算投诉率。
■ 注意
从“内部客户——供货商”这一关系层面上看,每个员工交接时都有义务保质保量、遵守时间。员工也有权利将交接时的错误内容退回给“内部供货商”。请你把这些错误看成学习的机会,找到你的“供货商”,共同探讨以后如何避免此类问题。
■ 该指标的作用
通过计算投诉率,员工能够更好地了解和评估公司的整体运行过程。另外,该指标可以有效促进各部门消除利己主义思想。
该指标是衡量运行质量和已完成工作的重要标准。它能够说明,有哪些不能给客户增值的后续工作和重复工作是必不可少的。
■ 该优化方案发挥作用的时间
该作用需要过一段时间才能体现出来。
5.4 管理部门的支出份额
在生产中,往往每个环节和每个材料的组成部分都要进行研究和测算,甚至精确到一分钱。相反,由管理部门支出的经费往往不加斟酌,也不会与公司的总支出挂钩。
■ 操作方法
请调查哪些经费是由管理部门支出的,并计算其与公司总支出的比率。怎样确定管理部门的支出份额,需根据你公司的自身情况决定。你可以选择不同的方法,比如:你可以从支出账单找出第四类账目(办公室支出等),并计算其和毛利润的比值。你可以通过税务顾问和企业顾问统计每个员工的销售额。
■ 注意
请你保持耐心,等到指标转好可能要好几年。因为与该指标挂钩的是,你的公司登上本书介绍的五级阶梯可能也需要好几年。如果你能够成功地测算出管理部门员工的生产率,那么你已经提前尝到了甜头。
■ 该指标的作用
一旦你能清楚地了解管理部门的支出占公司总支出的份额,就能知道优化方案如何在财政方面发挥作用。
■ 该优化方案发挥作用的时间
该作用需要长时间才能体现出来。
5.5 每人每年提出的优化建议
如果不计算也不公开优化建议的数量,也就无法调动胜负欲。
■ 操作方法
请你计算并公示每名员工每年提出的优化建议的平均数量。
■ 注意
请不要只关注已经真正投入实践的建议,而是所有收到的建议。
你要有耐心,尤其是刚开始的时候。随着时间的推移,建议的数量和质量都会增长。
请将你的数据和其他公司的进行比较。一家一般企业每年每个员工平均提出0.6个建议。该世界纪录是由日本丰田汽车制造公司保持的:他们每年每个员工平均提出60个以上的建议。
■ 该指标的作用
该建议制度的用意在于,将每个员工都积极地和公司的运营捆绑在一起并对他们的建议加以利用。
因为员工能够考虑到不同方面:例如管理工作和客户关系的优化或节省资源、材料和能源,所以不仅能降低支出费用,还能对质量和供货进行优化。
通过这个指标你能看出,你第四级的任务完成得如何。
■ 该优化方案发挥作用的时间
该作用需要过一段时间才能体现出来。
5.6 员工满意度
员工的负面情绪往往会对他们的业绩产生负面影响。此外,不满意的员工还会影响他人,有损公司发展。一旦他们离职,公司就流失了专业技术。因此,了解并提高员工的满意度意义重大。
■ 操作方法
请定期(例如每年一次)通过问卷调查员工的满意度。
■ 注意
重要的是,你应当通过不同的标准去测试员工满意度(让员工评价工作环境、企业氛围、薪酬等)。也可以在指标中加入缺勤时间、员工流动率等数据。
为保证对公司定位的真实性,应匿名并由外部展开调查。
请你始终使用同一份问卷,以便比较不同时间的调查结果。
■ 该优化方案发挥作用的时间
该作用需要长时间才能体现出来。
5.7 实践成功的秘诀
在第五级中,只有当你肩负领导任务时,才能有效地进行改善。
公司的领导层最晚现在也该行动起来了,因为现在员工在优化方面的努力和公司业绩的战略性考量结合在了一起。
请你深入研究公司的长期目标并反问自己:在哪些领域我们希望或必须做得更好?请根据这个问题制定指标,并将其公示在公司的重要区域。这样员工能够更好地评判,哪些优化工作意义重大。
■ 自测
你清楚公司的战略定位吗? □ 是 □ 否
你从这些战略中找到目标了吗? □ 是 □ 否
你将这些目标分解到上至部门,下至各个员工了吗? □ 是 □ 否
这些目标贴在工作区了吗? □ 是 □ 否
你设立了和这些目标结合的指标了吗? □ 是 □ 否
这些指标定期测算了吗? □ 是 □ 否
你将这些测算结果公示并与目标值挂钩了吗? □ 是 □ 否
这些公示的指标张贴出来了吗? □ 是 □ 否
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