团队规模化
在初创阶段,团队成员的构成应以擅长利用五种发现技能——发问、观察、交际、实验和联系——产生洞见的人为主(见第三章)。他们通常为“T型”技能人才,也就是说他们对某一特定领域有着深入研究,比如软件工程、人类学、市场营销或生物学等,同时,对其他很多领域的知识也有广泛涉猎。这种知识背景有助于他们产生新的洞见,因为他们可以从很多角度看待问题和解决方案。不过,在开始规模化扩张时,你需要更多的“I型”知识背景的人才,即具有特定领域技能且善于利用这种技能解决所在领域常见问题的专业人士。
在成长阶段打造团队时,成员构成要平衡创新者(“T型”人才)和专家(“I型”人才)的比例,这一点很重要。在达到需要上升到执行层面的扩张转折点后,你应该增加更多的“I型”人才,也有可能取代早前的一些“T型”人才。比如,利用《美国偶像》模式、从创新者那里获取新产品创意的妙策集团,在管理“T型”人才和“I型”人才方面就颇有心得。在酝酿新产品的初始阶段,该公司采用了“80/20”团队组合模式,即团队中的创新者占80%的比例,执行者占20%的比例。而一旦确定了有发展前途的创意之后,团队成员的比例就变成了“50/50”组合模式,并一直延续到原型测试阶段。最后,当产品得到验证,并开始进行推广时,妙策集团便把团队组合比例调整到“20/80”,以适应执行阶段的需求。
我们的经验表明,随着客户群的不断扩大,你会越来越渴望有执行力的人加入团队。优秀的语言教学软件工具开发商Movie Mouth的创始人科里·怀德就告诉我们,“我现在只希望公司的人能像自动贩卖机一样,你投入一个硬币,他们就会按照指令实现你的需求。我最需要的是优秀的执行力”。[1] 一般来说,只有大约一半的原始创新团队能够成功实现从成长到扩张和执行的转型。在这个过程中,你可能会失去你不想失去的人。在亿贝以15亿美元收购贝宝之后,亿贝首席执行官梅格·惠特曼前往贝宝联合创始人彼得·蒂尔的办公室,与他讨论亿贝未来的发展计划。“我注意到他的办公桌上放着一些机票,”惠特曼回忆说,“他说他要去沙特阿拉伯。他已经做好了开创新事业的准备,对于贝宝的扩张不感兴趣。有些创业者根本就不喜欢待在雇员人数超过三四十人的公司。”[2] 利用自己的创业管理技能,蒂尔与人联合创建了帕兰提尔技术公司(Palantir Technologies),并成为脸谱网的第一位外部投资者。值得一提的是,帕兰提尔技术公司所基于的正是蒂尔在贝宝期间开发的用以识别欺诈活动的技术。如果蒂尔继续留在亿贝,他会做出什么样的贡献我们不得而知,但要记住一点,在扩张期间,你需要留住很多人才,尤其是那些帮你确定商业模式的人才。这就意味着,你必须为他们提供新的机会。
举例来说,通过广泛的客户互动,克雷格·纽马克创建的克雷格列表(Craigslist)一跃成为世界上领先的分类网站之一。“我们的大多数工作都是依据社区建议开展的……用户向我们提出建议,我们设计相关功能,然后再寻求更多的反馈。”纽马克说。[3] 比如,当克雷格列表被雇主或代理商的垃圾广告淹没时,社区给出的解决方案是:向这些用户收取费用。
随着公司规模的扩大,纽马克发现管理层越来越难以驾驭。幸运的是,他有先见之明,在意识到自己无法管理大型组织后,他引入了另外一位管理人才。“吉姆·巴克马斯特是一位非常优秀的首席执行官,而我的技能并不属于管理技能,”纽马克说,“不过,我是一位非常优秀的客服代表。”[4] 让一个有着大型组织管理经验的人担任首席执行官,对克雷格列表来说是好事,对纽马克来说也是好事。重要的是,纽马克转到了一个仍能发挥价值的岗位上,而不是离职去了另外一家公司。
[1] Ibid.
[2] Jim Cavalieri, personal interview, September 24, 2013.
[3] Everett Rogers,Dif usion of Innovations5th ed.(New York: Free Press, 2003).
[4] Kate O’Keef e, John Marsland, Carlos Pignataro, and Lisa Voss, “Unleashing Inclusive Innovation at Cisco,” Management Innovation eXchange,January 7, 2013, http://www.managementexchange.com/story/unleashing-inclusive-innovation.
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