市场规模化
在开始规模化扩张时,初创公司通常会经历一个初始的增长阶段,然后陷入让创始团队感到困惑的停滞状态。为什么销量会在团队开始改善产品时出现停滞?对于这个问题,我们可以从美国艾奥瓦州的玉米地中寻找答案。20世纪30年代,还是一个孩子的埃弗雷特·罗杰斯看到干旱导致玉米颗粒无收,其中也包括他父亲种植的玉米。并不是所有的玉米都绝收了,几年前,抗旱玉米种子已经进入市场,而且这种种子的产量也较传统种子高出20%~25%。部分农场主很快就购买了新种子,而其他人则在观望,直到1936年大旱之后,大多数农场主才最终改种这种抗干旱玉米。
自己家所种玉米枯萎死去的事实,让罗杰斯想到了一些关于采用创新成果的重要问题。为什么有的农场主会用这么长时间接纳新的种子?为什么人们不是同步采用创新成果?在后来所著的《创新的扩散》(Diffusion of Innovations)中,罗杰斯综合分析了数百份研究报告,其中也包括杂交玉米种子采用研究报告,进而得出结论:在创新成果采用问题上,人们可以划归为不同的类别,他们有着不同的需求和偏好,而这种需求和偏好会影响他们采用创新成果的时间和方式。[1] 罗杰斯认为,无论是什么样的创新成果,他所称的“创新者”(innovators)或“早期采用者”(earlyadopters)都会率先采用,因为这个群体有着更高的风险容忍度,而且喜欢尝试新事物,确保走在前沿。也就是说,在追求一种优势时,这些客户愿意忽略潜在创新成果的缺点。相对应地,他所说的“前期大多数”(early majority)和“后期大多数”(late majority)则有着不同的偏好。他们中的大多数人都把安全放在第一位(比如他们不希望自己因为尝试一个未经测试的想法而被解雇),因而对创新成果采取观望和等待态度(见图8–2)。
基于这种差别,后来的一位作家——杰弗里·摩尔表示,在早期客户群体和后期客户群体之间,公司面临着“跨越鸿沟式”的重大挑战,因为创新者难以在短时间内满足后期客户群体的需求(见图8–3)。[2] 早期采用者愿意尝试可能存在缺陷的全新事物,但“早期大多数”和“后期大多数”想要的并不是最小化可行产品:
他们想要的是“完整产品解决方案”,即功能齐全、能够发挥效用、没有缺陷的解决方案。
资料来源:adapted from Geoffrey Moore,Crossing the Chasm(New York: Harper-Business,2006)
资料来源:adapted from Geoffrey Moore,Crossing the Chasm(New York: Harper-Business,2006)
团队之所以经常出错,是因为它们不了解创新采用生命周期。正如我们讨论的,大多数人都有这样一种直觉:为取得成功,我们需要打造具有广泛吸引力、无缺陷的完整产品。虽然这种直觉有一定道理——它适用于“前期大多数”和“后期大多数”,但在项目初期,试图按照未测试的假设打造完美产品,这会让你浪费大量的时间和资源。要用虚拟原型或最小化可行产品对基于目标客户的关键假设进行测试,我们之所以强调它的重要性,原因就在这里。一开始,你可能会拒绝这种建议,因为它听起来有违直觉,但这是有事实根据的,因为早期采用者对产品缺点更具包容性。这样,你就可以将他们作为被征询人群,用以测试你的关键假设。然后,在开发完整产品解决方案——可有效满足广大客户需求的无缺陷解决方案——的道路上,借助最小化卓越产品跨越鸿沟,获取“前期大多数”客户群体(见图8–4)。
资料来源:adapted from Geoffrey Moore,Crossing the Chasm(New York: Harper-Business,2006)
在进行规模化扩张时,你也必须采用这种策略,以跨越鸿沟。[3] 就此而言,摩尔认为,你需要深刻理解为何某一特定客户群体会被你的解决方案吸引,然后再把资源集中到这个单一细分客户群上。你的目标是有效传递信息,并让“前期大多数”中的少数客户感受到足够的合理性,这样他们就有足够的心理准备去采用你的产品。“前期大多数”中的这些客户可以作为“接触点”,用以说服其他有类似意向的、愿意尝试你的产品的客户。在赢得第一个细分客户群后,你就可以转向第二个细分群体,然后再转向第三个。
除了创建高度可靠的完整产品解决方案之外,你还可以运用多种策略建立必要的合理性,以进军主流市场。这些策略包括:采用可类比物或其他行业的模板,提升市场对你的解决方案的熟悉程度;围绕公司定义所在行业;通过讲故事或做广告的方式强化客户观念,即你的公司是该产品类别的领导者。
举例来说,在验证了最初的洞见即在线销售图书的商业模式之后,亚马逊面临一个重大挑战:虽然早期采用者和创新者愿意从亚马逊购货,但大多数人对网上购物并不了解,其中也包括“前期大多数”。为提升合理性,亚马逊采用了多种策略。首先,它使用了线下零售的可类比物,比如购物车和结算中心,营造一种熟悉、安全的氛围。
其次,亚马逊还通过开发少量远程客户,着力突出自己的领导地位,宣称送货范围覆盖美国的50个州和世界上45个国家。同样,这家在线零售商也把自己定义为行业领导者,宣称是“世界上最大的书店”。从地理范畴或产品广度来讲,这的确没错,但它的实际收入却少之又少。最后,亚马逊还通过讲故事的方式,积极宣传自己所提供的非凡客户服务(比如,首席执行官杰夫·贝佐斯或其他亚马逊雇员为满足客户需求而不懈努力的故事)。
合在一起,这些策略起到了很好的效果,让“前期大多数”感受到了使用亚马逊的充分合理性,然后他们又把自己的经验传递出去。[4] 就这样,在赢得图书类产品的胜利后,亚马逊开始进军其他产品。
流程规模化
产品推广的一个主要任务是制定流程,并使其标准化,以便为市场提供完整的产品解决方案。这意味着我们要采取弗雷德里克·泰勒提倡的一个关键原则,而这个原则又是我们在制定流程时排斥的:任务标准化和人员专业化。我们发现,在将可扩展的标准化流程引入组织时,成功的初创公司的经理人会遵循如下一种简单模式。
1.列出所有需要处理的工作任务,有效地执行商业模式,并将相关任务落实到个人。
2.让团队中的每一名成员都按各自的任务写一份工作计划书,然后综合评述,确保在如何完成这些工作上达成一致。这也有助于各成员了解彼此的职责。
3.制作一张包含所有关键流程的视觉图,并标注出相关的节点和关系,这将有助于明确每个人在关键流程中的权责事项。如果不落实到书面上,如果不以可视化的方式将流程明确呈现出来,那么团队获得的大多数宝贵的隐性知识就会丢失。
4.最后一点,把工作任务和流程同绩效指标联系起来,按照所分配的责任对个人业绩进行考核。
上述步骤将会帮助你创建标准化、可重复的流程。
转型中的透明化沟通
我们发现,在转型过程中,最好的管理方式就是沟通——有明确目标、透明的沟通。在项目初期,沟通是自然发生、非正式的,因为这时团队的规模通常很小,而且各成员间的接触也很频繁。随着项目规模扩大,团队领导者经常需要很长时间才能认识到建立正式、透明的沟通机制的重要性。这种机制会对以下三个关键事项提供支持:
· 就新的执行流程和活动进行沟通;
· 就新流程中的一些常见错误进行讨论,让团队成员改变旧习惯,并养成新习惯;
· 对试验和规划衔接过程中存在的不协调因素进行确认,让团队成员明白何时使用创业管理方式,何时使用传统管理方式。
Qualtrics创始人赖安·史密斯说,在公司成立初期,管理相对要容易一些:雇员少,客户少,指标少(主要是关爱指标)。但随着Qualtrics的规模开始扩大,越来越难以掌握情况。创始人在如何管理公司的问题上遇到严峻挑战。一方面,Qualtrics面临商学院给出的经典问题:它需要确保列车按时行驶,并对运营进行优化。另一方面,作为一家仍面临一些不确定性的年轻公司,创始人意识到,如果过于专注执行,那么后果将会非常危险。
在跨越公司的“青少年时代”的艰难道路上,他们采用了一种透明文化。正如史密斯所观察到的,“你无法改变人们的思考方式,你只能塑造一个可以影响他们决策的环境。这必然是同辈群体驱动的,而在此过程中,我们采取了完全透明的方式,百分之百透明”。[5] Qualtrics采用多种会议方式,比如全员会议、跨职级会议和日常站立会议等,就新流程、常见错误,以及如何平衡发现与执行之间的紧张关系等问题进行交流(见“用沟通塑造流程和文化”专栏)。举例来说,Qualtrics每个周五都会举行全员会议。这样,关键的事件就明确了:在规定公布后,他们强调销售,并把重点放到支付测试上。他们还讨论了新的执行流程,并解释如何实施才能达到最佳效果。他们公开点评错误,对发现最大错误的人给予奖励,然后想方设法解决问题,以便为后续工作提供参考。最后,他们还经常讨论发现模式下的情况(比如在冰岛新设立了办公室或采取了新的360度反馈工具等),以及从发现模式转向执行模式时的情况。这种透明性有助于组织成员了解并适应快速发生的变化。
[1] Meg Whitman, personal interview, November 5, 2004.
[2] T.R.Weiss, “Q&A; Craig Newmark,”Computer World, February, 2007,http://www.computerworld.com/s/article/print/9053838/Q_A_Craig_Newmark_of_Craigslist_fame_looks_back_and_ahead .
[3] Ibid.
[4] Marc Beniof , “How to Create Alignment within Your Company in Order to Succeed,” Salesforce Blog, April 9, 2013,http://logs.salesforce.com/company/2013/04/ how-to- create-alignment- within-your- company.html; also discussed in Marc Beniof ,Behind the Cloud:The Untold Story of How Salesforce.com Went from Idea to Billion-Dollar Company and Revolutionized an Industry(New York: Jossey-Bass, 2009.
[5] Ibid.
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