专栏:日本版三国演义:亚马逊、乐天和雅虎日本
贝佐斯的亚马逊,在日本不改本色
日本的互联网行业中,亚马逊、乐天、雅虎日本(全称为雅虎株式会社)位列三强。2013年,亚马逊的营业额达到了4700亿日元,较上一年增加了20%,大大超出了全日本互联网销售行业的增长水平(约为10%)。
2000年亚马逊进军日本市场,无疑物流是最强大的武器。然而,日本的面积仅相当于美国的一个州(加利福尼亚),而且物流网络相当发达,在这里“强大武器”没了“用武之地”。但是亚马逊依然投资兴建物流中心、加强与物流企业的合作,充分发挥仓库直送的巨大优势,逐渐拉大了与普通企业的差距。
● 当日送达服务:2013年9月,位于小田原市的物流中心投入使用后,亚马逊的当日送达服务覆盖了75%的日本住户
● 免费送货服务:2010年11月起,消费额即便低于1500日元也能享受免费送货服务
起初亚马逊推出了一项会员服务,用户每年只需缴纳3900日元,就可以享受“全品类配送”“当日加急”“指定日送达”等多种免费服务。虽然服务周全、价格低廉,但仍有人指出了经济性上的不合理。于是,亚马逊干脆把“好事”一做到底,凡是常规派送,对任何人都分文不取。[19]
在法国,亚马逊的配送费本来就很低,只需1法郎,约合20日币。
[20] 但免去了1法郎后,销量却出现了猛增,所以亚马逊最清楚“免费”的魔力。另外,亚马逊还做到了两“易”。
● 检索目标容易(在一般的网上商城,通过商品名检索会出现很多相似的结果)
● 挑选商品容易(提供“购买此商品的顾客也同时购买了”“推荐商品”“用户评价”等信息)
三木谷:靠“乐天经济圈”一决高低
三木谷浩史,出生于1965年,因在公司的良好表现取得留学资格后赴哈佛商学院学习,归国两年后从公司辞职创建了乐天公司。当时(1997年),还没有人愿意在互联网上买东西。
1997年,日本B2C电子商务的总营业额还不到500亿日元,而美国却接近2万亿日元。三木谷确信日本的电子商务市场也必将繁荣,于是他在经营拓展上加大了气力。可是乐天商城的运营首月,营业额仅为32万日元,其中一半还是三木谷的个人消费。这样的开局真让人捏一把汗!
然而此后的3年间,乐天不仅在纳斯达克成功上市,还在传统的B2C电子商务平台上增加了“检索”“竞拍”“旅行预订”“图书销售”“证券”
等多种功能,极大地拓宽了公司的业务领域。
2006年,三木谷将这种广泛的业务领域命名为“乐天经济圈”,此后他还推出“网上银行”(2008年收购了eBANK)和“电子货币”(2009年从索尼公司收购了Edy),进一步强化金融服务。2009年,三木谷率先推出“乐天smartpay”,在日本市场上实现了移动终端支付。此外他还通过企业并购,囊括了“美食”“电子书”“时装”“健康食品”“优惠券”等各种当下流行的新兴业务。[21]
即使在国外,也没有哪家公司能展开如此多的业务,乐天名副其实成为网上商城的超级航母。2013年,乐天的年营业额达到了5186亿日元,利润达到了900亿日元,公司市值高达1.6万亿日元,成功跻身日本企业50强。
那么,“乐天经济圈”这个一切通吃、越长越壮的“胖子”,到底给顾客提供了哪些价值?
无论是对于顾客还是商家,一站式购物[22] 的魅力不言而喻,另外乐天推出的“SUPER POINT”(超级积分)也不容小觑。所谓“超级积分”就是指在A商店获得积分也可以在B商店使用。2006年这种跨店使用的比例还不到30%,但是到了2012年已经上升至55%。从盈利模式上来看,乐天和eBay一样,大部分收入都来自金融服务。先靠积分留住顾客,再靠电子商务的手续费和金融服务来实现盈利。
不过,与亚马逊等网站相比,物流是乐天的一大短板。因为店家分散在全国各地,所以商品也就分散在全国各地,因此想当天或者免费送到顾客手里恐怕不是一件容易的事。
为了缩小这方面的差距,2012年起乐天也开始加大物流仓储的投资力度,让店家的商品先行入库,售出后再代为送货。目前乐天正以市川(千叶县)和川西(兵库县)的两大仓库为战略据点,[23] 努力扩大当日送达的区域。
接下来,三木谷的乐天经济圈又将伸向何方?
最近,乐天花费了2年时间将公司的通用语言改为英语,并且强势进军台湾地区、泰国、印度尼西亚、马来西亚等海外市场。先后投资500亿日元收购了法国的PriceMinister、美国的Buy.com(现更名为Rakuten.com Shopping)、德国的Tradoria(现更名为Rakuten.deShopping)、英国的Play.com。
乐天的目标是“海外市场(营业额的70%)”!
宫坂的雅虎日本:向新商业模式发起挑战
雅虎日本[24] 成立于1996年,首次盈利后持续增收长达15年,堪称业界传奇。2012年,创始人井上雅博(1957— )和其他董事们退居二线,将经营大权交给了宫坂学(1976— )等人。之所以做出这个决定,主要是井上雅博担心公司长此以往终将停滞不前。
宫坂学上任之后,与孙正义等人进行了一番讨论,最终确立了经营目标,那就是在2020年之前,公司的利润翻一番。
也就是说,最多用8年时间,将目前1650亿日元的利润提升至3300亿日元,这就意味着几乎每年都要保证两位数的增长。而在过去的6年间,没有一年达到过如此高的增长。
为此,宫坂学提出了三大政策:
● only 1:集中精力打造20项精品服务
● 最强组合:加强外界合作,强化服务功能(在积分业务方面集中使用
公司的T积分卡,在日用品、物流业务方面主要与ASKUL公司进行合作)
● 挑战新领域:投资10亿日元,设立风投基金此外,雅虎日本还将“移动业务”和“新型策略”定位为整个公司的经营战略,为此,还增设首席移动业务主管一职(简称CMO,ChiefMobile Officer)。
由于公司对移动业务的高度重视,短短的一年半时间,手机客户端的浏览量、营业额、广告都增加了一倍。
在“新型策略”上,公司主张 “免费+自由”,为此也做出了一系列改革,而这些改革都是对以往商业模式的否定。
● 雅虎拍卖:对卖家而言,免费开店、发布商品;对买家而言,除付费买家外,常规买家也可以竞拍所有商品(之前常规买家只可以竞拍5000日元以下的商品)
● 雅虎购物:对加盟费、网店月租金、成交手续费实行全免,[25] 并且允许外部链接和个人开店
● 雅虎旅行:用户直接与旅店完成预订,雅虎不收取中介费[26]通过上述改革,雅虎拍卖上买家增多了,成交额增长了30%。同时,卖家也增多了,新开网店高达1.7万家,商品数量也增加了20%。
雅虎购物上申请开店的数量为去年同期的60倍,超过了9万件,新发布的商品数量增加了30%。因此营业额也水涨船高,较上一年增加了5%。
目前,雅虎购物、雅虎旅行几乎不收取任何费用,而雅虎拍卖也仅收取“成交额的5%”。所以雅虎的盈利来源主要是商家和旅店的广告收入。
因此,雅虎从“成交佣金模式”变成了“广告模式”。
这可以说是一场赌注,为在电子商务上晚于乐天、亚马逊,在旅行预订上晚于Jalan和乐天而下的一场赌注。
不过,雅虎并非单纯要从乐天抢夺顾客、店家、商品和旅店,而是要进一步扩大整个市场,让更多的企业和顾客参与进来。
“10倍挑战、5倍失败,2倍成功”的“超速经营”理念自从雅虎日本推行新战略以来,市场有了巨大反应,不过和当初预想的一样,短时间内雅虎日本的营业额就下滑了几十亿日元。
2013年第四季度,雅虎日本的利润较上一季度有所下降,自公司成立以来这还是首次出现。
不过这也许就是“超速经营”理念的真面目。宫坂解释道:“我没有井上的天分,也没法弄懂全部业务,更无法准确预估市场走向,不过我可以多10倍挑战,哪怕其中有5倍是失败,但只要有2倍是成功就足矣了。”
为此,宫坂一改公司的组织结构和决策体系,把雅虎从大和号一般的巨型战舰变成了由100艘驱逐舰组成的舰队。
● 组织:撤销原来的分工体制,将员工按5到10人分成许多小组(驱逐舰)
● 决策:简化新业务的批准流程。以前要逐级批复(领导—部长—本部长—干事),现在一步完成(业务经理)
● 预算:按项目对预算实行单独管理,培养小组负责人的经营意识结果,戏剧性的一幕发生了。公司一举拿下了多个重大项目,新推出的手机应用也大获人气。更重要的是,员工的思想发生了转变。
一名30多岁的员工说道:“在我看来,之前大家都有辞职的想法,不过幸好没辞职,现在的雅虎和以前完全不同了。”
宫坂经常提醒大家:“公司只不过是一个平台”,“自己的人生要自己选择,更要自己把握”,“人生路漫漫,当务之急是规划好自己的生活”。
倘若宫坂的理念真的能够深入人心,雅虎日本将是一个崭新的职场体系,在这里工作与生活,员工与顾客以及所有参与者会融合在一起,虽看似散乱却极有规律。
本书评论
“通过推陈出新和广告投放,让消费者感到自己的商品已经过时,这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界,却被巧妙地运用到了汽车行业。” -- 第二章