三、衡量净收益不是有效的衡量标准
16.7％，15年过去了，我对这个数字仍然记忆犹新。一位分析家曾指出，这个数字是商业和专业出版机构的平均利润率。当时，我是一家大型商业和专业出版集团的某个分公司的商务经理，我们公司的利润率是9％。总公司要求我们把利润率尽快提升至12％，否则我们将被解雇。
我所在的分公司在集团内很特殊，它不是真正的出版公司，而是一个咨询机构。看看我们的同行，在效益好的一年里，他们的利润率也不过是10％。那我们是怎样达到16.7％的呢？为达到这个目标，我们做了一些很有意义的事情。比如说，我们做了很多努力，弄清楚了什么项目赚钱，什么项目不赚钱。我们开发出更好的方案来指导自己该如何做，在哪方面应更加努力。我们更广泛地分享信息；我们在花钱培训员工方面比我所见过的任何公司做得都要好。
不幸的是，为了实现目标，我们不得不牺牲了其他方面的利益，也做了一些愚蠢的事情：
①我们限制了短期的增长。
②为此，我们冒了极大的风险，风险程度已经达到了警戒的水平，这其实是可以避免的。
③更糟糕的是，我们彻底地断送了未来。
首先，来看看为使纯利润达到预定的目标，我们是怎样限制了发展的。这也说明了利润率有时似乎在健康地发展，但在其表象下很可能潜伏着极大的灾难。我们公司的情况就是如此。为了提高纯利率，我们削减了用于增长的开支，因此限制了增长。这样的后果在3月份会很清晰地凸显出来。在3月份，我们通常会根据第一季度的业绩情况来检验我们的预算。检验的结果表明我们的销售额并没有像预期的那样增长。
让我来告诉你具体的原因吧：我们在去年曾计划再招聘一些销售人员，但因总公司为了节省成本命令我们取消了招聘计划，所以该招聘计划没有落实。总公司的理由是：新的销售人员通常要花9个月的时间才能为公司创造利润。也就是说，他们在本年度内不但不可能有任何的业绩，而且还会对本年度的利润存在消极的影响。因此，取消招聘计划是不会影响到我们本年度任何的销售的。这就是总公司控制成本的方法，我们也这么做了。6个月后，当制订明年的预算时，你如果发现我们已经很难找到来年的增长点了，还会觉得奇怪吗？
这就凸显了一个与传统的管理核算相关的大问题。传统的管理核算将所有的花费都计算为花费，从不考虑该花费产生的是近期收益，还是远期收益。在管理账目上，支持当年的销售和顾客服务的费用与支持下一年销售和产品开发的费用没有任何的区别。除此之外，管理核算迫使你忽视在本会计年度结束之后可能发生的任何事情，这就很容易明白投资是怎样被窒息的了。如此做法，当年的纯利率是提高了，但增长被扼杀了。
接下来，让我们来看看自己是怎样提高风险的。为提高当年的利润率，我们一味地缩减成本，甚至缩减了有关安全领域的投资，这样就增加了运营中的风险。我们的预算没有，也不可能包括太多的用于处理问题、新员工培训、顾客索赔，以及应对其他常规风险的专项资金。这使得运营中的每一件事情变得很脆弱，甚至不堪一击。
最后，这种行为可能会演变为一场糟糕的闹剧，并断送我们的未来。我们每天重复这种不计后果的行为，最终孕育了一场可怕的变化。以前，我们的工作是为我们的客户——一些大型制药公司——研发出他们药品的临床疗效信息，这些信息对制药公司推广他们的新药起着至关重要的作用。因为这些信息会提供给医生，特别是那些开处方的医生，医生就是以此为依据为病人开药的。在大多数情况下，开处方的医生并不知道药品的成本是多少，他们关心的只是药的疗效。
然而，这种情况正在发生变化。为了控制成本，越来越多的医疗机构开始考虑药品的成本与疗效之间的关系。如果一个药品没有经过成本与疗效的评估，尽管医生们认可药品的疗效，他们也不能开这个处方。因此，制药行业如果想要保持销售量的话，就得开始给经济学家提供药品成本与疗效的有关信息，让他们来对药品的成本与疗效进行评估。我们虽然不是十分认同这一点，但是对此无能为力——我们根本没有时间，我们要紧张地维持当前生意的运转。几年之后，经济学家对医生的控制力越来越大，而我们向医生促销客户的药品时就丧失了发言权，我们同医生交流的能力变得越来越不重要。
