习惯的力量

1992 年，一名英国心理学家走进了苏格兰两家最繁忙的外科整形医院，并征集了 60 名病人参与一项实验。有些人对变化极其抵制，而她希望通过实验找到激发这些人意志力的途径。

这些病人平均年龄 68 岁，大多数没有高中以上学历，年收入低于 1 万美元。所有病人都在最近接受了髋关节或膝关节置换手术，而由于他们较为贫穷，受教育程度低，不少人等了好多年才得到手术机会。他们之中有离退休人员，有上年纪的机械师，还有库管员。因为他们都到了晚年，大部分人都丧失了对新生活的向往。

在髋关节或膝关节手术的康复过程中，病人必须谨小慎微，因为在手术中关节肌肉曾被切断、骨骼曾被锯开。在恢复过程中，即便是换床或舒活关节这样最细微的动作，都有可能带来难以忍受的苦楚。但是，手术的恢复要求病人在苏醒之后即开始锻炼。病人必须在肌肉、皮肤愈合，疤痕组织阻塞关节破坏身体灵活性之前，活动双腿和髋部。另外，如果病人不及时锻炼，就会面临着血栓的危险。但是由于这种痛楚过于强烈，病人尤其是上了年纪的病人一般会违背医嘱，拒绝作康复性锻炼。

苏格兰这项研究的参与者正是那些最可能在康复阶段遭遇失败的病人。这位心理学家试图通过这个研究来判断是否可以帮助这些病人重振意志。在病人手术结束后，她发给每人一本列有详细康复锻炼计划表的小册子，后面还有 13 页附录，一周用一页。每页附录都印着说明：“这周的目标是_____。请写下你的详细计划。例如，如果这周你准备出去散步，就在空白处写下你散步的时间和地点。”心理学家要求所有病人在空白处填写具体的计划。然后，她将填写计划的病人和拒绝填写计划的病人的康复记录进行了对比。

仅仅通过提供病人几页纸就能改变病人康复的速度，这听上去似乎有点滑稽。但三个月后，当心理学家探访病人时，两组病人之间出现了显著的差别。那些在小册子上填写计划的病人走路的速度比拒绝填写的病人快一倍。他们不需要任何人的帮助，在椅子上坐下、起身的速度大概是没填写计划的病人的三倍。他们可以自己穿鞋、洗衣服、煮饭，这些活动都比拒绝填写目标的病人快许多。

心理学家想要查明原因。她检查了那些册子，发现多数附页上都写着详细的计划，详细记录了康复阶段中的每一个细节。例如，有一位病人写道：“明天妻子下班的时候，我要步行到公共汽车站去接她。”然后又记录了他出发的时间，选择的路线，装束，下雨时该携带的物品，以及为了抵御阵痛所需的药片。在类似研究中的另一位病人为每次在去卫生间的路上所做的运动列出了一系列详细的时间表。第三位病人甚至列出了在街区散步时每一分钟的行程。

在心理学家研究病人的小册子时，她发现许多病人的计划有一个共同点：都集中记录了该如何应付在特定时间预期而至的疼痛。例如那位在洗手间路上进行锻炼的病人，他知道自己每次从沙发上起身的时候，疼痛就会变得剧烈，因此他列出了自己的解决方法：首先积极地迈出第一步，这样就不会因为惧怕疼痛而再次跌坐下来。那位与妻子在公共汽车站相会的病人厌恶下午的到来，因为每逢下午，散步的那段路就会变得无比漫长，也让他疼痛难忍。

所以他会详细列出路上可能会遭遇到的障碍，并提前找到解决方案。

换句话说，这些病人最坚定的计划都围绕着他们疼痛出现的关键点，也就是为半途而废的诱惑的出现点而规划的。病人们需要告诫自己如何才能渡过难关。

直观上来说，每位病人都采用了克劳德·霍普金斯出售白速得牙膏时的规则。他们都辨识出了简单的暗示和明显的奖赏。例如，对那位与妻子在公共汽车站相会的病人来说，简单的暗示就是 3 点半了，老婆就在回家的路上！同时他也清晰地定义了奖赏：宝贝儿，我在这儿！

在散步过程中，当半途而废的诱惑出现时，这位病人可以轻易地忽视它，因为自律已经形成了一种习惯。按理说，其他没有写下康复计划的病人没有理由不这样做。因为在医院，所有病人都接受了相同的训诫和警告，所有病人都知道体育锻炼对于康复的重要性，所有人都为康复治疗花了几周的时间。

而那些没有写出康复计划的病人则处于极大的劣势之中，因为他们没有考虑到疼痛来袭时的应对措施。他们从没有刻意地规划过锻炼意志力的习惯。即便他们准备在街区散散步，其决心也会在刚迈出几步时，因遭遇到难以忍受的疼痛而土崩瓦解。

星巴克试图通过体育锻炼和减肥课程激发员工意志力的计划在实施过程中举步维艰，行政部门需要采取一些新手段。他们开始密切观察在店内发生的一举一动。他们发现，正如那些苏格兰病人一样，员工在遭遇“疼痛”诱惑点时，往往会半途而废。他们需要的是一种能更容易聚集自律性的既成习惯。

从某些方面来说，行政部门认为之前自己对于意志力的认识都存在谬误。结果显示，有意志力缺陷的员工在完成工作时基本不存在什么困难。一般情况下，意志力较弱的员工的工作表现和其他员工没有什么差别。但有的时候，尤其是面对突如其来的压力或不确定性时，这些员工会骂骂咧咧，自我控制力也会瞬间瓦解。例如，当一位顾客开始不满地叫喊时，即使一位在通常状况下十分冷静的员工也不能安之若素。而一个喧嚣躁动的顾客群可能会使服务生彻底崩溃，眼泪欲滴。

这些员工真正需要的是一套行之有效的方案，能解决让他们半途而废的各种“诱惑”，这套方案应该类似于苏格兰病人用来记录行为的小册子：当意志力疲劳时应遵循的一套惯常行为。因此公司开发了新的培训材料，上面详细阐明了员工遭遇困扰时的惯常解决方法。手册中针对如尖叫的顾客或拥挤在收银台前的长队这样特定的暗示来为员工提供相应的指引。经理们开始用角色扮演训练员工，直到所有的应对行动都变成自发行为。公司同时也找来一些如顾客满怀感谢的表情或来自经理的赞扬认可这样的奖赏，作为员工工作出色的证明。星巴克通过培养员工形成意志力习惯回路，来帮助员工应对逆境。

例如，当特拉维斯刚进入星巴克时，他的经理就立刻向他介绍了这种习惯。“最棘手的挑战就是面对一位发火的顾客，”经理告诉他，“如果你为客人上错了饮料，客人开始大喊大叫，你的第一反应应该是什么？”

“我不知道，”特拉维斯坦白道，“我猜我可能会有点儿害怕，或者生气。”

“这很正常，”经理说，“就算面对重重压力，我们的工作依然是提供最舒适的服务。”经理打开星巴克员工手册，翻到几乎空白的一页，把最上面写的一行字念了出来：“当一位顾客情绪不佳时，我的计划是……”

“你可以先构想在工作中遭遇到的不愉快的情况，然后将应对方案记在这本手册中，”经理说道，“我们常用的方法之一称为拿铁方法。静静倾听顾客的要求，接受顾客的抱怨，用行动来解决问题，向他们致谢，然后耐心解释问题的原委。”

“我建议你花几分钟写下一个用以应对顾客发火的方案，就采用拿铁方法。然后我们可以试演一下。”

针对各种让人备感压力、导致人放弃坚持的诱惑拐点，星巴克为员工准备了很多相应的惯常解决方案。例如针对客户投诉有 3W（可以理解为倾听并解释）制度，当营业火爆时有“联系、发现、响应”制度。还有一些约定俗成的习惯，来帮助员工区分单纯需要咖啡的顾客（即语速很快，略显不耐烦，频繁看表的顾客）和需要更多体贴服务的顾客（即能够说出其他服务生姓名的、有固定偏好饮品的顾客）。整个培训手册中有数十页的空白，以供员工记录克服重压诱惑拐点的方案。然后员工们一遍又一遍地按照其实践，最终将意志力转化成自发意识。

这就是意志力转化成习惯的过程：在困境发生之前想好解决措施，然后在困境来临时依法处理。当苏格兰的病人们填好手册，或特拉维斯参透了拿铁方法之后，他们就学会了如何对像身体的疼痛或顾客的怒气这样的既定暗示做出正确的反应。当暗示出现时，就能有条不紊地执行惯常反应。星巴克不是唯一一家用这种方法的公司。

以世界上最大的税收和金融服务公司德勤事务所为例，其员工都会接受一门名为“关键时刻”的课程。这项课程旨在教人如何应对让人放弃的诱惑拐点，比如客户抱怨收费问题、同事被开除或者德勤的咨询师犯了错误时，都会出现这种拐点。对所有这些时刻，都预先定好处理惯例，比如要耐心倾听，思考问题，不要说别人不会说的话，要遵循 5/5/5 规则，这对员工应该如何反应给出了指导。在康泰纳零售连锁店，员工第一年接受培训的时间就超过了185 小时。培训师教他们要看到诸如生气的同事或拥挤的顾客这种拐点的出现，还要养成各种习惯，对于如何安抚顾客或调解冲突等；都要按照惯例进行。例如，当有顾客似乎觉得不知买什么时，员工就应该立刻请顾客想象打算怎样布置家里，描述一下当一切就位时自己有什么感觉。这家公司的 CEO 告诉记者：“曾经有顾客跟我们说，‘来这儿的感觉比去看我的精神科医生还要好’。”