经营为什么需要哲学

尊敬的稻盛和夫先生、各位企业界朋友：

我是中国江苏省无锡市宜兴协联的宗伟刚。两个半月前（2007年7月），稻盛和夫先生亲自率领120多位日本企业家光临太湖之滨，在无锡市盛和企业经营哲学研究会开讲式上发表“经营为什么需要哲学”的精彩演讲，使我和研究会学友深受教益。今天，我能作为无锡市盛和企业经营哲学研究会推荐的代表在京都盛会上发言，感到十分荣幸。

宜兴协联是一家迅速成长中的企业。二十年来，我们从小到大，由弱变强，企业规模不断扩大，从一家名不见经传的小发电厂，发展成为拥有热电、生化两大板块的综合型企业。2006年企业实现销售收入13亿元（人民币），利润1.8亿元，增值税、所得税合计超亿元，创造了宜兴市的历史纪录。2009年年初，我公司向当地慈善会一次认捐1 000万元，虽然只有交税额的1/10，但对社会的正面示范作用，却大大超过交税的影响。

我从1999年开始担任宜兴协联的总经理，在经营企业的实践中，特别是近几年在学习稻盛哲学的过程中，我逐步认识到：经营者的能力、闯劲加上运气，可能使企业获得一时的成功。但企业的持续成功，决定性因素是经营者的优秀品格和正确理念。企业家所持有的哲学观点决定了企业的成败。

四年前，通过一篇题为《百术不如一诚》的文章，我有幸结识了曹岫云先生，通过他的介绍，我学习了稻盛先生的有关论著。“稻盛和夫的人生方程式”激发了我浓厚的兴趣，“稻盛和夫经营十二条”引发了我强烈的共鸣。这四年是我们企业发展的关键期，四年来，稻盛哲学使我逐步走向成熟；稻盛哲学也正逐步融入协联文化中。2008年6月曹先生的专著《稻盛和夫成功方程式》由中国大百科全书出版社出版，我立刻买了300本，发给企业有关干部员工，并在企业自办的《协联报》上开辟专栏介绍稻盛哲学。稻盛哲学内涵丰富，但核心却十分简单，用两个字表达，就是“利他”，用四个字表达，就是“利他自利”。我认为，这种“利他哲学”不仅可以解释我们协联几年来的成功经验，更重要的在于，这种“利他哲学”正是引领企业沿着正确道路持续发展的思想武器。

一、“利他”和战略——“利他哲学”使经营战略获得成功

稻盛先生一贯强调，经营者在考虑所谓“战略战术”之前，首先必考虑“作为人，何谓正确”；任何战略战术都不能违背“公平、公正、正义、诚实、勇气、谦虚、博爱、勤奋”等做人的基本准则。

比如我们热电厂要发展，必须大力培育热负荷用户，形成规模。

而上马绿色长线产品柠檬酸，依托热电是个优势，而柠檬酸生产消耗大量热能，反过来又促进热电发展，热电和柠檬酸这两块相互依托，相得益彰，这无疑是一项正确的战略。但热电和柠檬酸都属于高污染的传统产业，热电产生大量废气，主要是二氧化硫，柠檬酸则产生大量高浓度废水。我们在实施这项战略之前，就形成了体现“利他哲学”的“绿色协联”的理念，绝不只图企业盈利而把污染留给社会。为此，我们不惜巨资，解决废气废水问题，仅一套烟气生物脱硫装置，就投入了1.2亿元。烟气生物脱硫就是用废水来处理废气，这项技术目前在世界上属于一流的环保高新技术，因为我们抱着无论如何必须解决废气废水问题的强烈愿望，不断努力，结果不但有效解决了污染问题，而且变废为宝，使资源得到循环利用。比如我们把处理污水时产生的副产品沼气用来发电；烟气生物脱硫置换出的很有经济价值的副产品单质硫，下一步我们准备用它来制造硫酸，等等。我们在环保和资源综合利用方面的成果得到了国家、省、市领导的充分肯定和环保专家的高度评价，荣获江苏省首批循环型示范企业称号，顺利通过省资源综合利用的审查，并且已经获得和即将获得数千万元的环保资金补助。

在实施培育热用户战略时，我们着眼于长远，把供热当做一项社会公益事业和城市基础设施来做，供气价格始终定在全省最低价位，让用户不但得到清洁、高品质的能源，提高他们的产品质量，而且还大大降低了他们的生产成本，以此来取得用户的信任。在我们周边有家高耗能的化工厂，很长一段时间抱着“自有自便当”、“它供不划算”的想法，先后共建起28吨蒸汽锅炉，拒不接受我厂供热。我们主动请该厂按他们认为划算的成本量为我们的供气定价，并进而采取一揽子长期承包的方式打消他们的疑虑。在试运行一段时间之后，该厂终于停掉了他们的全部锅炉，成为与我们十分友好的用户。这样的事例很多。目前我公司的热负荷从1999年前的20吨/小时发展到现在的300吨/小时，增长了14倍。因为我们为周边企业集中供热，淘汰了150多台小锅炉，减少新增小锅炉100台，断绝了大量小锅炉污染源，社会效益显著。

正因为我们自始至终把客户和社会利益放在首位，也就是坚持了“利他哲学”，我们的经营战略才获得了卓越的成功，使企业实现了跨越式发展。

二、利他和自利——“利他哲学”带来好运

稻盛先生的“利他哲学”，就是遇事必先体谅对方，不能只考虑自己的利益，有时即使付出自我牺牲也要为对方着想。“利他哲学”一定会带来“人我双赢”的结果。

考虑到我国东北佳木斯地区在煤炭、玉米以及劳动力成本等方面的优势，以及我们自身所具备的技术、管理和理念优势，2008年，我们决定收购黑龙江省佳木斯市桦南电厂。

这时候我已经比较深刻地理解了稻盛先生有关利他自利的因果法则。收购桦南电厂，我们从一开始就有意识地、全面地实践“利他哲学”。

桦南电厂是一家亏损企业，承包人在亏损了2 000多万元后，甩手不管。当我们初次到厂时，北方供暖期临近，如果再没有人接手，必将耽误供暖，可能造成严重的后果。而这时当地政府与前承包人之间的合约还没有了断，不能与我们签订正式协议。就是在这样的背景下，我们向当地政府做出承诺：无条件义务帮助他们恢复生产，保证供暖期来临前正常发电供暖。我们选派精兵强将，对机组和热网进行维修、改造，仅花了20天时间，机组就按计划启动，保证了按时供热。同时还消除了厂内冒了十多年的黑烟。

我们先拿宜兴协联的钱给当地员工发工资，员工的平均月收入从700元增加到1 000元。春节前，我们又为全厂员工，包括下岗员工和退休职工送去油、米和优质面粉，并告诉那些下岗员工：厂里暂时用不了这么多人，不用多久，新工程上马厂里招工时，他们将是优先考虑的对象。

当了解到当地一些特困户交不起取暖费时，我们不但为他们代缴取暖费，而且还带上慰问品挨家挨户上门慰问。

按规定，每年的4月15日就将停止供暖，但考虑到当地的天气比较冷，我们便无偿延长了半个月供暖期。

因为前任承包人拖欠供应商2 000万元货款还不出，我们刚到时没有一家煤矿肯向企业供煤。但我们承诺：与宜兴协联做生意，公关费用为零，货到款清。并在质量超过预期的情况下，主动加价2元一吨，使供应商大为感动。

我们的技术人员在协助恢复生产的同时，主动义务担当了培训运行工人的任务，毫无保留地传授技术与经验；我们选派的总经理在当地认养了三个读不起书的穷孩子，加上宜兴的结对助学，他用他并不是很高的薪水负担了5个孩子的学习费用。

许多国有企业在转让、并购前后，员工与新、老经营层，与当地政府间往往发生激烈的冲突。但我们这次并购没有发生任何争吵，没有任何一位员工提出非分要求，员工们反而集体要求政府尽快将企业正式转让给我们。

我们的派遣干部与当地工人结下了深厚的友谊，在他们回宜兴时，每次都有好多人主动为他们送行，依依不舍。

几家煤矿争先恐后主动要求供货，而且不要现钱，愿意赊欠。

基于对我们的信任，当地政府终于决定以相当优惠的价格将企业出让给我们。

“利他”的行为给我们带来了空前的好运，获得了我们在宜兴无法取得的宝贵资源和发展良机，使宜兴协联有可能实现又一次大发展。

宜兴协联派驻桦南电厂的总经理非常喜欢《稻盛和夫成功方程式》这本书，他把这本书放在枕边，反复阅读，他对稻盛先生的思想产生了强烈的共鸣，他对稻盛哲学在实践中的威力感触最深。

2009年5月，“桦南协联报春热电有限公司”正式揭牌成立，企业呈现蒸蒸日上的景象。

最近，邻近佳木斯的双鸭山市宝清县政府和相关企业，积极主动地要求我们并购类似桦南电厂的单位，并已进入正式协商的阶段。这一地区探明储量的煤炭资源，占黑龙江全省的40%左右。

三、利他和自律——实践“利他哲学”的关键在于经营者的自律

稻盛先生认为，企业经营的真正目的，既不是圆经营者个人之梦，更不是肥经营者一己之私，而是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为社会的进步发展做出贡献。为此经营者必须超脱私心的束缚，让企业拥有大义名分。

1999年2月，一纸调令，将我从化肥厂调回热电厂担任总经理。

一个有数亿资产规模企业的担子落在肩膀上，这使我好多天寝食难安。

经营者的品格是塑造领导力的基础，是追随者对其信心的来源；提升品格首先是做到廉洁自律。宜兴协联一年采购的原材料就近10个亿，这几年基础建设又不断，固定资产投资已超过15亿元，加上人事任免权，总经理的权力确实不小。不谈谋取不义之财，就是来自各方面小恩小惠也很可观。但是，我对自己、对家属、对直系亲属都有纪律。因为我坚持原则不讲情面，时间长了，有的亲属、同学、朋友不理解，开始疏远我，对此，我常常告诫自己要耐得住寂寞。我想，我弯一尺，别人就可以弯一丈。为了维护企业，不义之财即使蝇头小利也不能沾。这些年来，相当多的钱物除了直接退还外，实在退不了的，我全部上交办公室登记。我以为，如果因为能力水平的原因我算不上一名称职的总经理的话，在廉洁自律方面我完全可以而且应该成为一个榜样。这样，也有助于我提高领导效率。

2003年9月，企业改制，国有股退出，根据当时主要经营者多持股的惯例，考虑到我对企业的责任和贡献，以及企业良好的发展态势，政府主管领导主张让我多持股。从个人利益考虑，我应该听从劝告多持股，鉴于我在企业的威信，干部员工也不会有很大的异议。但从“利他哲学”考虑，经营企业要靠大家齐心协力，经营成果大家分享为好。当然企业每个人的能力和作用不同，但过高估计我的贡献，让我占大股，我觉得不妥。权衡再三，我提出了四个四分之一的方案，就是总经理1/4，经营层其他人1/4，中层干部1/4，技术骨干、班组长1/4，这样全公司持股者超过了100人，占员工总数的10%，囊括了企业主要骨干。实践证明，这是一个大体公正的方案。我认为，在我们企业的现实情况下，人人持股，等于无股，大锅饭并不公平，并不利于有效地调动大家的积极性。对于没持股的员工，我们大幅度提高了他们的工资奖金水平，三年多来，年平均收入从1.8万元上升到

2.8万元。减少我个人的持股比例，扩大持股人数，我提出并实行的改制方案，避免了在其他企业出现过的改制风险和激烈的争斗，使改制顺利推进，为企业内部劳资关系的和谐奠定了基础。改制后，随着企业的快速发展，企业骨干的个人资产大幅增值，除工资奖金增加之外，还有股利收益，他们得到了共享经营成果的喜悦。为了激励后来进厂的新秀，我们将要规定持股干部退休后50%的股权由企业回购，用来奖励后起之秀。另外，比股权等物质奖励更为重要的是精神满足。我们重视教育培训，特别是干部的人格教育。同时不断发展事业，给德才兼备者表演的舞台，让他们能够充分实现自身价值，由衷信任他们，让他们在克服困难的过程中磨炼心志，提高能力。

宜兴协联改制成功，说明企业要实践“利他哲学”，经营者的克己和自律是关键，“其身正，不令而从；其身不正，虽令不从。”只有经营者在关系个人切身利益的重大问题上带头实践“利他哲学”，“利他哲学”才能在企业员工中渗透，蔚然成风。

企业环境不断变化，经营者会遇到新的问题和新的考验。稻盛先生说：“人格是变化的。运动员为了保持其体能，必须天天锻炼，人的精神也是如此，必须努力陶冶才能保持良好的状态，即使一时人格得到了提高，一旦懈怠，就会堕落。追求高尚的人格，并将它始终维持在理想的状态，需要付出相应的努力，努力克制私利私欲。”挑战是考验，机遇也是考验。挫折是考验，成功也是考验。公司有考验，家庭也有考验……我钦佩稻盛先生把生命的每一天真正过成了不断学习、不断行动、不断反思的每一天，过成了不断提升人格与理念的每一天。只有像稻盛先生那样，在不断实践、不断学习、不断思考、不断自我反省的过程中，经营者才能有效抵制环境的负面影响，抑制自身本能的利己欲望，净化自己的灵魂，使“利他哲学”真正血肉化，用“利他哲学”规范自己和企业的一切行为。只有这样，企业才能持续发展，并不断对社会做出更大的贡献。

（原载日本《盛和塾》杂志第81期）