创新者的方法

如果你所在的组织重视执行，同时又愿意在内部开展创新，那会怎样？我们推荐运用创新者的方法，打造组织的创新能力。现在，你已经看到了发展创新能力的必要性，下面是我们提供的流程：组建小型团队；接触早期采用者，并了解他们面临的问题；利用原型测试解决方案，尽可能地提升速度并压缩成本；为组织内部的创新寻找合适的商业模式。

让我们看看思科服务部的凯特·奥基夫是如何运用创新者的方法来打造创新能力的。思科服务部是思科的一个主要事业部，雇员人数超过1.3万人，为思科贡献了近1/4的营收。虽然思科服务部在鼓励创新方面做了很多努力，但大多数时候，这种努力是在一个规模庞大、多元化、分裂型的组织内进行的。所以，当思科技术服务部高级副总裁乔·平托鼓励奥基夫提升思科的创新能力时，她觉得无论从哪一方面讲，这都是一个难以完成的任务。此外，在预算、可信性和基础设施方面，她也面临诸多限制。在这种挑战下，奥基夫说：“我需要从小团队开始，展示证据，进而赢得组织的有机支持。”^[1] 奥基夫从组建小型团队着手，团队成员均为“T型”人才（有多学科知识背景，并对一些学科有深入研究），他们对创新充满热情，而且也愿意帮助她测试创新假设。具体而言，团队中包括一名富有经验的促进者、一名连续创业者、一名组织行为专家和一名六西格玛及产品管理专家。这个团队自称“服务创新中心”，旨在为创新项目提供早期合理性证据，并负责联络组织内有影响力的部门或个人，比如思科高管、杰出工程师、创新团队管理层负责人卡洛斯·皮格纳塔罗。

创新团队接下来要做的，就是寻找需要完成的工作，这与我们描述的步骤差不多。为此，他们与早期采用者（公司内部希望开展更多创新项目的人）建立联系，了解他们正尝试解决的问题。对于这个过程，奥基夫描述说：“我们有一个完全不同的模式。这个模式叫客户模式，意味着我们要围绕客户（经理人和高管）需求开展创新活动。”^[2] 作为流程的一部分，服务创新中心发现不同的客户有着不同的需求：有的要求帮助产生新的洞见，有的要求帮助评估和提升他们的创新能力，还有的要求帮助提供与创新有关的试验工具和操作指南。

在清楚掌握了待办事项之后，奥基夫及其团队开始为已确定客户开发原型解决方案。为避免资源浪费，奥基夫团队并未针对所发现问题开发全功能解决方案，而是首先打造原型解决方案。比如，在早期的努力中，服务创新中心开发了快速原型解决方案——“创意日”和“创意茶歇”活动，后在全公司范围内大规模推广。

再比如，公司多名高管希望为现有技术（职能性工作）探索新的商业模式和市场，同时也希望能够激发雇员的创新热情（情绪性工作）。鉴于这些“工作”，服务创新中心推出了一个潜在的原型解决方案——“发射台计划”（LaunchPad），并获得了思科高级服务部高级副总裁帕维什·塞斯的首肯。在内部客户（类似于付费测试的外部客户）身上获得验证之后，服务创新中心从思科服务部抽调人员，组成六人一组的团队，在九个全球地区开展工作。每个团队都致力于提出洞见，围绕客户寻求需要完成的工作，然后开发快速原型解决方案。之后，各团队聚在一起，向在场的和通过远程方式参加会议的高管们描述问题，并给出最有前景的原型解决方案。尽管只是一种快速试验，但“发射台计划”的成功是有目共睹的，它为公司创造了900万美元的影响，同时也激起了高管们寻求的那种兴奋情绪。用参与者罗塞特·阮的话说：“这是一段难以置信的经历——我们从流程中学到的知识，我们搭建的网络，以及暴露出来的问题，都让人难以置信。我已经做好了在未来开展更大规模创新的准备。”^[3] 同样重要的是，这也带来了创新，比如一个获胜团队就开发了一款深受客户追捧的产品——医疗保健仪表板。

针对公司内部客户问题，服务创新中心通过快速推出迭代解决方案，为它能够解决内部关键创新问题提供佐证。随着时间的推移，快速原型转变为功能更齐全的解决方案，比如创新能力评估和创意捕捉及创意开发工具等。在另外一个例子中，缺乏创意捕捉工具的服务创新中心，借鉴创新管理软件Brightidea的做法，迅速开发了一个涵盖整个服务部门的创意收集工具。团队把这个平台称为“智慧区”（Smartzone），用于创意的捕捉、筛选、培育和开发。

奥基夫举例说，一个服务工程师团队讨论他们在日常工作中遇到的挑战，即如何更快地解决客户的技术问题。这里的关键是要找到代码块，即所谓的脚本，从而确保客户问题得到解决。但找到这些脚本费时费力，客户问题很难得到及时解决。服务工程师有了一个想法，那就是为他们提供了一个类似于应用商店的产品。与之相对应的解决方案是，建立一个可以让服务工程师迅速找到所需脚本的社交网络平台，从而改变他们的工作方式。技术服务部高级经理萨姆·格里姆带领的团队立即向“智慧区”提交了申请，并获得积极反馈。按照创新者的方法的各个步骤，创新成果最终交付给服务工程师。格里姆回忆说：“‘智慧区’是一个非常有效的平台，可以帮助我们测试相关想法是否对潜在客户有效，而且还可以帮助我们确定和建立利益相关方网络，为以后的合作建立基础。暴露出来的问题以及我们收到的反馈，对于今后各类计划的制订和解决方案的开发具有重要意义。”在打造最小化可行产品或原型方面，他们有足够的热情和资金，确保了内部创新的成功。比如，思科服务公司打造的内部社交媒体平台，其所提供的并不仅仅是6000多个脚本，更重要的是，它节省了宝贵的工程时间。

在服务创新中心构建和部署解决方案时，它也会通过试验对商业模式进行验证。比如，每发起一项创新行动，奥基夫团队在传递价值主张、获取客户和管理成本等方面都会下很多功夫。以获取客户为例，这需要了解客户的动机（需要完成的工作）、他们的决策方式（消费链），以及如何通过影响渠道与他们进行交流（影响金字塔）等。首先，团队要了解不同客户的不同需求；比如，初级工程师追求的是时间和认可，而高管人员寻求的则是可以通过员工创造价值的好创意。其次，团队还会考察消费链，即什么样的创新信息可以影响他们的客户，比如公司通讯、年度评估、高规格活动和奖励等。最后，团队还要解决客户影响金字塔问题。比如，通讯简报或电子邮件会产生一些影响，但团队发现，创新峰会（针对倡导者而举办）和创新领导力论坛（邀请嘉宾演讲）等活动及奖励（比如1500美元的催化师奖）等措施会带来更好的效果。同样，在成本问题上，团队会有效利用思科的已有资源，通过与内部和外部伙伴合作，开发并提交解决方案。

通过运用创新者的方法，奥基夫及其团队在思科服务部成功掀起了一股创新热潮。仅在最后一个季度，他们就给出了数十个洞见，创造了超过1200万美元的商业影响，雇员的创新投入分数同步提升了8%以上。^[4] 此外，人们也觉得比以往更有精力和激情，比如他们会说，“我从未像现在一样感觉自己是思科的一分子”，或者“那些最初持怀疑态度的人现在都有一种发自内心的兴奋”。^[5] 在确定了问题、解决方案和商业模式之后，团队将面临我们在第八章中描述的众多挑战：开发完整产品解决方案并加以标准化，进而寻找可规模化交付的方式。

[1] Clayton M.Christensen,The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail（Boston: Harvard Business Review Press,2013）.

[2] Ibid.

[3] Ibid.

[4] Rogers, 2003.

[5] History of the Swiss watch industry adapted from Amy Glasmeier, “Technological Discontinuities and Flexible Production Networks: The Case ofSwitzerland and the World Watch Industry,”Research Policy20, no.5（1991）: 469–485.