亚马逊的创新增长战略
在现实中，应用战略杠杆模型实现创新增长的典型企业就是亚马逊，我甚至无法从庞大的商业环境中，找到另外一个可以在应用战略杠杆方面与之媲美的企业。接下来，我们会对亚马逊的经营进行深度剖析，希望能够引起大家的共鸣（见图8-7）。
1. 抓住十倍速变化的创新红利
“时来天地皆同力，运去英雄不自由。”任何人要想成功都需借势，需要顺势而为，贝索斯也不例外。
《彭博商业周刊》资深作家布拉德·斯通写的《一网打尽：贝索斯与亚马逊时代》一书记录了贝索斯早期的创业经历。
1994年2月，贝索斯在机缘巧合之下，看到了《矩阵新闻》杂志刊登的一连串数字，这些数字让他尤为震惊。“在一张图表中，展示了一串字节，即一套二进制数字，1993 年1月到1994年1月，网络传输速度提升了2057个单位。另一个图表展示了一个数据包，即一个单位的数据在同一时间段内，网络传输速度提升了2560个单位。”
这件事改变了贝索斯的一生，他从这一串数据中推断，那年整个网络运行速度大约上升了2300个单位，相当于增长了2300%，即是23倍。显然，这就是前文重点阐述的十倍速变化的单一要素。贝索斯对此颇有感触：“任何事物都不可能增长得那么快，简直超乎寻常，这让我思索良久。什么产业才能在网络的高增长下占有一席之地？”后来，贝索斯经常在讲话中提到，正是2300%的年增长率才使他不再满足于现状，从而离职创业，投身互联网的大潮。事实上，这一数据并不完全准确，这也成了一个有趣的具有历史意义的注脚——亚马逊创建于一个数学错误的基础之上。
在决定进军互联网之后，贝索斯开始认真思考从哪个角度入手。
他很睿智地察觉到，囊括所有物品的“万货商店”计划显然不太务实（至少起初是这样的）。于是，贝索斯列了一个清单，上面写着20种产品门类，其中包括计算机软件、办公用品、服装产品和音乐等。最终，贝索斯认定，最佳选择是图书。
所以，亚马逊一开始的破局点是图书电商，其十倍速变化的单一要素显然是互联网的发展。随着互联网行业的进步以及企业的发展，亚马逊的破局点从图书电商逐渐转移到了万货电商，甚至后来连互联网的标签都舍弃了，但同时进一步拉伸了亚马逊战略杠杆的长度。
2. 舍九取“一”，打造核心能力
在战略杠杆不断延长的过程中，亚马逊也在持续使用舍九取“一”的方式，用它打造内部的核心能力。而在现实中，这种核心能力通常表现为企业的经营战略。我们知道所谓的舍九取“一”，是优中选优，所以战略的本质不是选择做什么，而是选择不做什么，因为没有取舍就不需要选择，也就不需要战略。
贝索斯也说过类似的话，“有许多方法将业务集中于一点：以竞争对手为中心、以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心、以用户为中心等。我很高兴亚马逊选择了以用户为中心”。
贝索斯之所以会做出这样的选择，其根本原因是零售行业发展的根本需求。零售行业想要从消费者手中赚到钱，只有一个办法——满足客户的需求。而贝索斯认为，用户的预期总是在不断变化，对于消费体验的要求也会持续增加，即便我们可以提供优质的产品和全面的服务，但昨天的惊喜很快就会变成今天的平淡。而在当下，这种变化与增长的速度已经越来越快，零售企业要想持续获利，就不能躺在“冠军”的奖杯上，而是应该用更高的标准约束自己，超越客户不断增长的预期。
从这个角度来讲，我认为亚马逊，尤其早期亚马逊电商，它的核心能力是运营能力，换句话说是用户服务能力，用自己不断提升的高标准来满足用户不断提高的期望值。但就像网络上非常流行的“我知道很多大道理，却依然过不好这一生”，很多事情并不是了解原理就可以顺利实施。
简单来讲，亚马逊的核心能力就是老调常谈的“以用户为中心”的运营能力，大多数人都能够理解，但却很少有人、有企业可以有效地实现。要想做到以用户为中心，你需要把你的运营、商业模式、战略、使命、财务报表等环节都围绕用户展开。为了实现以用户需求为战略支点的经营模式，亚马逊也付出了长时间的努力。
3. 真北指标引领的增长飞轮
如果没有独立的真北指标，你所属的价值网终将束缚住你，你将难以逃脱。如同鱼不知道水的存在，真北指标是指引你跳出价值网的方向感，它让你免于人浮于事、随波逐流，而是遵从不变的方向。
贝索斯说过这样一句话，“我经常被问到一个问题：‘未来十年，会有什么样的变化？’但我很少被问道：‘未来十年，什么是不变的？’我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上”。对零售行业来说，什么是不变的呢？
关于这个问题，贝索斯有自己的答案：“在瞬息万变的零售业中，客户想要低价、想要更快捷的配送、想要更多的选择，这一点未来10年不会变。就算再过10年，也不可能有一个客户站出来对我说：‘贝索斯，我真的很爱亚马逊，我非常希望你们的价格再高一点’或者‘我爱亚马逊，我希望你们的配送速度能再慢一点’。”
基于客户的这三大期望，亚马逊提出了运营中的用户体验三原则：无限选择、最低价格和快速配送。这三大原则组成了亚马逊的核心运营能力，贝索斯称之为“飞轮效应”[3]，也就是我们定义的“增长飞轮”（见图8-8）。
（1）无限选择。它是指给客户无限的选择权，让客户随心所欲地购物，不断提升客户体验。客户体验提升了，自然会为亚马逊带来更多的流量，继而吸引更多的卖家入场，为客户提供更齐全的品类选择和更优质的服务选择，进一步提升客户体验，从而形成正向循环的第一层增长飞轮。
（2）最低价格。大部分客户都比较在意商品或服务的性价比，换句话说，在保证质量的前提下，价格越低，客户体验就越好，买家就越多，能吸引到的卖家就越多。有更多的卖家分摊固定成本，便能有效降低商品或服务的成本，为客户提供最低的价格。这是亚马逊的第二层增长飞轮。
（3）快速配送。快速配送也是同样的道理。物流越快捷、方便，客户的体验越好，就会为网站带来越多的流量和卖家；卖家越多，网站的现金流就越充沛，可用于越多的配送、仓储等基础设施投资，带来更快、更安全的配送服务，进一步提升客户体验。这是亚马逊的第三层增长飞轮。
虽然亚马逊是目前世界上最大的电商平台之一，但在早期发展阶段，亚马逊的利润率始终保持在一个较低的水平，不是因为独特的定价策略，而是因为大量的资本支出。为了实现无限选择、最低价格和快速配送的目标，亚马逊在基础设施方面投入了大量的资金。2002—2013年，即便是在利润亏损的情况下，亚马逊在仓储方面的投资也始终保持指数级增长（见图8-9）；作为一家电商公司，亚马逊在技术方面的投入甚至超过了谷歌、英特尔、微软、苹果这些技术型公司。
当然，这种忽视盈利的投资行为在当时饱受争议，包括华尔街的媒体们也纷纷唱衰亚马逊，但贝索斯始终坚持这样的发展战略，因为他坚信，抓住了用户满意度这个核心，以用户体验三原则作为正反馈的指标进行运作，就可以实现增长飞轮的良性循环，从而实现持续盈利。
4. 以长期增长为战略支点
贝索斯相信，如果要创新，经营者必须愿意长期被误解，因为常常需要采取一个非共识，但正确的观点才能打败竞争对手。
或许在绝大多数创业者的眼中，公司的KPI是利润，公司的天职是利润最大化。这种看法无可厚非，但贝索斯对此有着自己的认知，他更重视的战略支点是长期增长，KPI是“自由现金流”。
所谓利润，本质上是一个会计周期内（短期）的盈余。销售额不变的前提下，企业花的钱越少，利润越多，财务报表自然也就越好看。换言之，利润是一个较为短期的说法。反观“自由现金流”，它的实质是企业将当期应花的开销扣除之后，还能剩下多少钱可以投入长期增长。从这个角度来说，自由现金流其实是一个长期指标，也是面向未来的一个指标。
如果你用利润作为KPI，你的隐含价值（战略支点）就是短期增长，而贝索斯把自由现金流作为指标，他的隐含假设就是长期增长，这就是贝索斯的破界创新（见图8-10）。他说过：“如果你做的每一件事把眼光放到未来3年，与你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来7年，那么可以与你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”
贝索斯的这种经营策略，曾饱受投资人、资本市场和外界的质疑，亚马逊更是创造了连续十几年不盈利或低盈利的纪录（1997—2015年）[4]。即便如此，他依旧说出了那句震撼世界的豪言：“我不要利润，我只要增长！”随着每年一封致股东信的发表，贝索斯的这种观点日渐为世人熟知。
1997年，贝索斯在致股东的信中提道：“如果要在最优化GAAP[5]报表和最大化未来现金流之间做出选择，我们会毫不犹豫地选择后者。”
到了2004年，他重申了自己一贯的主张：“我们最终的财务指标，我们最想达成的长期目标，就是每股自由现金流……一家公司虽然有出色的利润率，但现金流有可能为负值。如果只追求利润增长，企业在某些情况下反而会损害股东们的利益。”
2008年，贝索斯的说法是：“我们首要的业绩目标，仍然是最大限度地挖掘长期自由现金流，并借此获得较高的投资回报。”
在2009年的致股东信中，贝索斯用上了颇为夸张的表述：“在我们452个目标中，‘净利润’‘毛利润’‘运营利润’等字眼，一次也没有出现过。”
对亚马逊来说，长期增长才是战略基石假设，正如贝索斯所说的：“所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！”所以，亚马逊连续20年不盈利，而对应的收入却呈现指数级增长（见图8-11和图8-12）。
5. 以使命作为根驱动力
亚马逊能够在低盈利甚至负盈利的前提下始终保持增长，除了作为战略支点的长期增长目标，更根本的驱动力量是企业的使命。
贝索斯说过：“我们的使命是成为世界上最以顾客为中心的公司。”实际上亚马逊也是这样做的，这家公司所有的经营活动都围绕“以客户为中心”这一原则展开。
在1997年致股东的信中，贝索斯写道：“从一开始，我们的关注点便是为客户提供有吸引力的价值。”
从那以后，在每年致股东的信中，贝索斯都会在1997年致股东的信上略加调整，这已成惯例。
1998年，贝索斯的说法是：“我们力图建立一个全球最以客户为中心的公司。”
在1999年致股东的信中，贝索斯对公司使命略加调整：“我们的使命就是，通过这个平台打造全球最大的、用户至上的公司，使用户在这个平台上可以找到他们想要买的任何东西。”
2003年，贝索斯在信中详解了亚马逊的定价策略：“我们的定价策略并不打算最大限度地提高利润率，而是旨在为客户提供最大的价值，从而创造更大的长期利润。”
2012年，他的视角略有不同：“我们致力于关注竞争对手，受到他们的启发，实际上以客户为核心是我们企业文化的标志性元素。”
2018年，在最新一封致股东的信中，贝索斯感慨道：“永远保持高标准，是客户的挑剔成就了我们。”
亚马逊用“以用户为中心”的使命统一了外部红利、内部能力以及真北指标，甚至亚马逊的商业模式、营销模式都建立在使命之上。
这种以使命为核心的经营展开，与大多数企业的使命建设行为大相径庭（见图8-13）。
事实上，业界很多企业都标榜自己“以客户为中心”“客户至上”，但其中不乏一些企业仅将这些使命停留在口头上或者把字挂在墙上。一旦客户利益与企业或股东利益发生冲突，企业便会毫不犹豫地将客户抛诸脑后。但是亚马逊并非如此，它用了20多年的时间来践行自己设定的这一原则，从这个角度来说，贝索斯可能是互联网时代最认真践行使命的企业家之一。
下面的例子或许能让你更深刻地理解亚马逊“以客户为中心”的使命。
亚马逊在创立之初走的是直营道路，后来慢慢开放了第三方平台，对自己并不擅长的品类引进第三方参与经营，玩具和婴幼儿用品便是其中两类。在当时，玩具反斗城是全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商，在得知亚马逊开放第三方平台之后，玩具反斗城表现出浓厚的合作兴趣，愿意为亚马逊提供最受欢迎玩具的库存，同时放弃网络自治权，换取成为亚马逊的独家玩具及婴幼儿用品供应商的权利。为此，玩具反斗城将每年付给亚马逊5000万美元和通过亚马逊网站获得的销售额的1%。2000年年中，双方签订了为期10年的合作协议。
很快，玩具反斗城成为儿童玩具网站的泰斗，所有在其官网购物的流量，都会被导回亚马逊的销售页面。2002 年，玩具与婴幼儿用品的销售额甚至超过了亚马逊的年初预期。按理说，这是一次皆大欢喜的双赢合作，理应长久顺畅。然而，亚马逊却不这么认为。
由于双方此前签署的是独家协议，按照协议约定，亚马逊不能引进其他玩具商，这明显限制了客户的选择空间，“这样未必是件好事”[6]。亚马逊公司有三大原则，其中之一便是“客户要有无限选择权”，这个权利神圣不可侵犯。为了确保客户权益，亚马逊在2003年春天引进了其他玩具商，这一行为引起了玩具反斗城的强烈不满。
2004年5月，玩具反斗城起诉亚马逊违约，并最终胜诉，终止了与亚马逊合作10年的协议，于2006年重启自家独立网站。3年后，亚马逊同意支付玩具反斗城5100万美元的和解费。
玩具反斗城虽然打赢了官司，但此后销量一路下滑，常年存在巨额亏损，最终于2017年9月18日宣告破产；而亚马逊的玩具品类，始终位于其销售榜单的前三名，为亚马逊带来了源源不断的流量和利润。
现在复盘这个案例时，从旁观者的角度来看，你也许会觉得当时贝索斯的决策无比正确，但身处其中，面对企业的长期亏损，通过边缘业务的玩具品类能获得可观的现金收入，这是多么大的诱惑。对创业者而言，左手是客户，右手是利益，当二者发生冲突时，考量的正是价值观。
看完这个案例，你或许就能明白，为何在美国的客户满意度指数排名中，截至2017年，亚马逊已经连续8年排名第一（见图8-14）。亚马逊就是这样将“以客户为中心”的使命作为不变的战略支点。
贝索斯在亚马逊内部有个绰号，叫“空椅子”，这个绰号来源于他在召开亚马逊重要会议（包括董事会）时，总会让人空出一把椅子留给客户。这把椅子有时并不是空的，贝索斯真的会请客户来旁听会议，或者请与客户最接近的一线销售人员来扮演客户，在会上与高层管理者分享客户的真实想法。
以用户为中心，哪个电商公司不说这句话呢？但真正能够持续践行使命的企业寥寥无几。因为对大多数电商企业来说，使命只是一个口号，而不是一个深入根源的坚实基础。使命的最佳状态是什么？不是价值观道德的自我约束，而是与运营模式合一，这样才能在不断的实践中，持续夯实使命的影响力。
