高效能人士的第八个习惯

我们在做什么和我们能做什么之间的区别可以解决这个世界上的大部分问题。

——圣雄甘地

第八个习惯——找到你的心声并激励其他人找到他们的心声是一个适逢其时的观念。“适逢其时”出自前面引用过的维克托·雨果的名言：“没有什么比适逢其时的主张更加有力了。”

之所以说第八个习惯是一个适逢其时的主张，是因为它包含了对“完人”（即把人当作一个有机的整体来看待，与把人的各种能力、特性分割开来看待的“部分人”或“碎片人”相对应）的理解——有了这种理解你就掌握了打开知识经济无限潜能的钥匙。正如图14.1下方的通路所示，工业时代的体力劳动工人经济建立在“部分人”或“碎片人”的思维模式上。在当今世界，这种思维模式充其量只能产生平庸的结果。它严重束缚了人潜能的发挥。陷入这种工业时代思维定式的组织继续让最高层的人做所有重要的决定，而其他的人则只有“拿着螺丝刀”干活的份儿。

这是多么巨大的浪费！又是多么巨大的损失啊。

作家约翰·加德纳曾经说过：“大多数境况不佳的组织已经患上了一种功能性视觉障碍，它们看不见自己身上的缺点。它们的症结并不在于无法解决自己的问题，而在于它们根本就看不见自己的问题。”

第八个习惯为你提供了一种思维模式和一种技术模式，你可以凭借它们不断地探寻员工的潜能。它是一种领导艺术，它可以清楚地告诉员工他们的价值和潜力，从而使他们也可以在自己身上逐渐看到这些价值和潜力。为了做到这一点，我们必须倾听员工的心声。我们必须让员工也参与进来，并不断地通过与员工交流和实践领导者的四项职责来使他们对此深信不疑。

有一个简单的方法可以记住领导者的每一项职责是什么。请注意每一项职责是如何直接或间接地肯定员工作为“完人”的价值，并赋予他们能力，让他们充分释放自己的潜能的。

第一，以身作则（个人、团队）。以身作则可以使人在不知不觉中产生信任。当人们按照第八个习惯所包含的原则生活时，信任就迅速产生了；人们只信任值得信任的人。简而言之，以身作则可以产生个人道德权威。

第二，探索航向。探索航向可以在不必提出要求的情况下建立秩序。这意味着当人们真正参与到战略决策的过程中，特别是参与决定组织的价值判断标准和重要目标时，他们就会产生一种情感上的联系；管理组织和激发员工士气都是一个由外向内的过程。探索航向可以使员工觉得领导者有远见，进而产生道德上的权威。

第三，整合体系。调整组织的组织机构、制度和运作过程，可以使组织的运转更加流畅，也有助于让员工互相信任，更具远见和尽可能地释放自己的潜力。整合体系可以产生制度化的道德权威。

第四，充分授权。充分授权是其他三项职责——以身作则、探索航向和整合体系的果实。它可以在不需要外部动因的情况下释放人的潜能。充分授权可以产生组织文化上的道德权威。

请记住，以身作则是最为重要的，这也是领导者履行其他三项职责的前提。换句话说，探索航向是在铸造领导者决定路线方针的勇气，同时也可以使领导者保持谦虚谨慎的心态和与员工的相互尊重，以便让其他人参与决定什么才是最重要的。整合体系表现的是一种意愿，即建立与“对组织而言最重要的”战略决策相一致的机构、系统和运作过程，从而使组织可以一直集中精力关注其最重要的目标。充分授权则是对人的选择能力以及对人性的四个组成部分给予一种深入骨髓的信任，而这一过程需要通过共同执行任务来实现。

掌握关键与执行

我认为我们前面讨论过的内容基本上可以用两个词来概括：掌握关键和执行。在这两个词里，我们真正实现了“化繁为简”。同样，掌握关键关注的是什么才是最重要的问题，而执行关注的是把最重要的目标转化为现实。我之所以会用掌握关键和执行这两个词来进行概括，在很大程度上是受了一本观点非常前卫的商业管理书籍的影响，这就是拉姆·查兰（Ram Charan）和拉里·博西迪（Larry Bossidy）所著的畅销书《执行：如何完成任务的学问》（Execution: The Discipline of Getting ThingsDone）。

缺少了执行纪律的领导工作是不完整和没有效率的。没有执行的能力，领导者其他的特性就全都是空洞的。

除非各个层次的领导都严格遵守执行纪律，否则该组织既无法实现它的目标，也无法很好地适应情况的变化。一个组织要实现其目标，就必须将执行作为组织战略的一部分加以考虑。

执行是远大志向与实际结果之间不可或缺的一环。

——拉姆·查兰和拉里·博西迪

领导者的前两项职责——以身作则和探索航向——可以用一个词来概括：掌握关键。领导者的另外两项职责——整合体系和充分授权——也可以用一个词来概括：执行。为什么这么说？想想吧。探索航向从本质上说是一项战略工作；就是决定哪些目标比较重要——在实现和维持这些目标的过程中，应该用什么样的价值观来作为指导原则。但这要求既要对目标有清晰的理解，又要有执着的追求。这种投入建立在获取信任、提高可信度和协作增效的基础上，是以身作则的精髓。在一个团队里，只有人人都值得信赖，员工之间才会产生相互信任，团队的协作增效作用才会产生效果。这种个人和人际间的模式要求在制定一系列明确、坚定不移的重要目标（习惯二：以终为始）的过程中，相互尊重、相互理解并进行创造性的合作（习惯四、五和六）。而这种个人和人际间的可信赖性又要求人们严格遵守其价值判断标准及并坚定不移地朝着目标前进——换言之，也就是个人层面上的掌握关键和执行——这就是习惯三：要事第一。“要事第一”是描述掌握关键和执行的另一种方式。

领导者的另外两项职责，整合体系和充分授权，代表的是执行。它是指在组织内部建立适当的结构、制度和运作过程（整合体系），有意识地授权给个人和团队，将组织更为宏观的长远战略目标或至关重要的任务转化成实际的日常工作和团队目标（探索航向）。简言之，人们被充分赋予了完成工作的权利。

掌握关键和执行是不能分割开来的。换句话说，除非你能让员工把精力集中在同一件事上，否则他们是无法齐心协力地完成工作的。如果你用工业时代的命令与控制执行模式来让员工将精力集中在一件事上，你就无法利用知识时代“充分授权”的转化模式来获得良好的执行。原因很简单，因为如果你没有让员工参与进来，他们就不会产生参与感，也就无法让他们自觉自愿地将精力集中在某件事上——最终无法获得良好的执行。同样，如果你运用知识时代的充分授权的方法让工人聚焦在同一件事上，然后却用工业时代的命令与控制的方法来指导执行，你也无法让员工长期保持注意力集中，因为人们会觉得你缺乏真诚。

反过来说，如果你在掌握关键（以身作则、探索航向）和执行（整合体系、充分授权）两方面都运用知识时代的管理模式，你就可以使组织文化中充满诚恳和可信赖性。组织不仅能够发出自己的心声，而且还可以利用这一点来很好地为组织的长远目标和投资人服务。

执行的巨大缺陷

在本书的开头部分我说过：“知道怎么做却不去做就等于不知道怎么做。”这句话有很深的含义。除非通过实践和执行，让第八个习惯中包含的原则成为我们本性和技术模式的一部分，也就是说成为一种习惯，否则这些原则是没有什么价值的。

我是一直陪在你身边的伙伴。我是你最得力的助手，也是你最沉重的负担。我可以推动你前进，也可以导致你失败。我完全听你的指挥。你所做的事情中有一半可能要交给我，而我则可以迅速、恰当地做好这些事。我很容易控制——但你必须牢牢地控制我。准确地告诉我某件事情你希望怎么做，经过几次训练后我就会自动完成它。我是所有伟人的仆人；不幸，我也是导致所有失败的罪魁祸首。那些失败的人全都是因为我才会失败。我虽然不是机器，但我做起事来却像机器一样精确，同时又拥有人类的智慧。你可以利用我得到好处，也可以因为我走向毁灭——这对我来说没有什么不同。如果你带着我，训练我，牢牢地掌控我，我会让这个世界为你敞开大门。放任我自行其是，我将毁掉你。

我是谁？我是习惯。

执行是今天的大多数组织都没有着手处理的问题。拥有明确的战略是一回事；实际执行并将战略转化成现实则是另一回事了。事实上，如果必须在一个一般的战略加上出色的执行和一个出色的战略加上拙劣的执行之间做出选择，大多数领导人都宁愿选择前者。具体执行总是更为重要的。正如小路易斯·V·郭士纳（Louis V. Gerstner）所说：“世界上所有优秀的组织每天都在具体执行方面超越其竞争对手——在市场上，在生产车间里，在后勤保障上，在库存周转方面——几乎在他们所做的每一件事情上。优秀的组织绝少将自己与一直都在发生的短兵相接的竞争隔绝开来。”

许多因素都可以影响执行，但是我们的xQ研究表明，在一个组织里有六个核心因素可以推动执行：清晰、投入、转化、赋能、协作和责任。执行不力一般都是上述六个因素中的一个或几个出了问题。我们称之为执行缺陷：

● 清晰——员工们并不清楚他们的团队或组织的目标或首要任务是什么；

● 投入——员工们并未全身心地投入目标的实现；

● 转化——员工们并不知道他们每个人需要做些什么来帮助团队或组织实现目标；

● 赋能——员工们并没有适当的结构、制度或自由来好好地完成工作；

● 协作——员工们无法和睦相处、融洽共事；

● 责任——员工们并不总是要求同事之间相互负责。

我们称之为管理的东西常常给员工的工作增加很多困难。

——彼得·德鲁克

下面这张表（表6）列出了这六个执行缺陷（推动因素）并简单明了地解释了工业时代的控制思维定式怎样导致了执行缺陷，以及包含了第八个习惯的完人模式如何弥补这些缺陷。

1．清晰：工业时代的方法只是简单地宣布任务、想法、价值观和重要目标是什么。正如我们已经讨论过的那样，这些常常是公司的高层人士在工作现场以外的使命宣言会上提出的，然后回到员工中间宣布战略决定以指导组织内部所有其他的决定。随着时间的推移，这些使命宣言就变成了公关声明，这只不过是因为员工并没有真正参与进来；因此，员工也就没有真正建立起认同感，而认同感却是知识时代的精髓。

别忘了认同感是一种个人道德权威，它来自与自己敬仰的人并肩奋斗的过程，而不一定来自参与组织的战略决策。

2．投入：工业时代让员工敬业的方法是灌输——经常地、不断地向员工灌输、解释并努力让员工觉得有道理。灌输、灌输、不断地灌输！但研究数据显示，每五个人中只有一个对其团队及组织的重要目标有着非常热切的执着追求。而知识时代的第八个习惯是让一个完整的人去做一份完整的工作——身体、头脑、心灵和灵魂全都投入其中。给我合适的报酬，和善地对待我、尊重我，在那些真正可以增加价值的工作中创造性地利用我的头脑。这不仅仅涉及我们前面提到过的“调动人积极性的大傻瓜原理”（即只是朝员工大把扔钱）。

事实上，研究结果表明，当你采用知识工人的管理方法时，员工们将工资的重要性只排在第四位，排前三位的是信任、尊重和自豪。为什么会这样呢？因为当人们对他们的工作从本质上感到满意时，非本质的，或者外在的因素就不那么重要了。但是如果人们对他们的工作性质并不感到满意，那么钱就变成了最重要的东西。这又是为什么呢？因为有了钱，你就可以在业余时间用钱来购买满足。采用“完人”方式的第八个习惯可以释放人的内部驱动力。

清晰和投入这两方面的执行缺陷也是导致时间管理出现问题的主要原因。这里有一个简单的理由——人们对重要目标、任务和价值判断标准的定义将从根本上影响所有其他的决定。因此，在没有清晰和投入的情况下，你只会对什么事情才真正重要产生困惑。这种情况导致的结果是什么事情比较紧急什么事情就比较重要。那些最受人关注的、紧迫的、时间上最接近的和令人愉快的——换句话说，紧急的——也就变成了重要的。最终结果是人人都在揣测未来，观察政治风向，猛拍上级马屁。然后这种困惑又会以一种逐级放大的方式在整个组织内部由上向下传导。因此，除非人们对组织的使命、愿景和价值观有了清晰的了解并愿意投入，否则不论进行多少时间管理训练都不会有长久的作用（对员工个人生活的作用除外）。正如查尔斯·赫梅尔（Charles Hummel）所说：

重要的任务很少是今天或者这个星期必须完成的……但是紧急任务却要求立刻采取行动……这些任务的紧迫要求看起来是无法抗拒的，它们占用了我们全部的精力。但是如果从一个较长的时间跨度来看，它们具有欺骗性的“重要意义”就变得黯淡了；我们又回忆起那些被我们放在一边的真正重要的任务来了，并且觉得怅然若失。我们意识到我们已经变成了紧急任务的奴隶。

3．转化：工业时代的方法是对工作进行描述。在知识时代，你需要按照员工的特性（才华和热情）来调整他们的工作，而他们的工作又必须与实现团队和组织的重要目标保持一致。

4．赋能：从许多方面来说，赋能是最难对付的执行缺陷，因为它要求你除掉所有那些我们一直在本书中讨论的妨碍组织正常运转的结构上、体制上和组织文化上的障碍。这些有助于或者有碍子组织运转的结构和体制——招募、选择、培训和发展、报酬、交流、信息、补偿等——正是许多人工作生活中安全感和可预测性的来源。除非员工真正参与到战略决策中来，特别是关于价值判断标准和公司前进方向的决策，否则你就不会得到足够的情感联系、信任和发自内心的动力去调整那些组织深层的结构和体制问题。

在工业时代，工人是成本支出，是东西，就像设备和技术一样，是一种投资。再想想吧——把人当成……开支，东西……一种投资！这就是只关注成本的信息系统，是令人恶心的放血！而如果采用知识时代的第八个习惯管理方法，员工可以参与树立一块醒目的、有督促作用的实时记分牌，记分牌上既显示工作成果也注明工作能力，更可反映出组织的体制和结构是否得到了正确的调整，使关键目标得以实现。

5．协作：工业时代的管理方式往好了说是一种折衷，往坏了说是一种我赢你输或者我输你赢的管理方式。知识时代的协作作用导致了第三种解决办法的出现。这就是按照第八个习惯的方式进行交流，人们的目标被清楚地列出，并根据组织的目标进行调整，从而使不同团队或部门的目标可以协调一致。

6．责任：工业时代“胡萝卜加大棒”的激励方法和“三明治技术”表现评估被相互负责和公开分享信息所替代，而这一切又都是以实现人人都很清楚的组织最重要的目标为背景的。这就像是走进一个足球场或者橄榄球场、棒球场，记分牌上显示着各种信息，这样球场里所有的人都清楚地知道比赛的进展。

最有效击球点

让我们把所有这些联系在一起。在本书开头部分，我说过每个人在生活中都会在两条道路中作出选择：一条道路很多人都已走过，它通向平庸；另一条道路则通向卓越。我们已经讨论过通向平庸的道路是如何束缚人的潜能的，也讨论过通向卓越的道路是如何释放人的潜能并将之转化为现实成果的。第八个习惯是通向卓越的康庄大道，但是你必须首先找到自己的心声并激励其他人找到他们的心声。

我们已经一起讨论过三种卓越了：个人卓越、领导卓越和组织卓越。＊我们在找到与生俱来的三种才能——选择、原则和人类的四种天赋才能的时候也就找到了个人卓越。如果我们进一步发展这些天赋才能和能力，我们就会养成一种了不起的个性——有远见、有组织纪律性，并且在良知的引导下充满着热情，同时也包含着勇气和善良。这种个性将驱使我们做出重要的贡献，并且服务于全人类。我将这种个性称为首要的卓越，而次要的卓越则包括才干、声誉、名望、财富和认可。

可以实现领导卓越的是那些（不论职位高低）致力于激励其他人找到自己心声的人。而这要通过履行领导者的四项职责来实现。

实现组织卓越则需要组织出色地应对最后的挑战——将领导者的职责和工作（包括使命、愿景和价值观）转化为组织内执行的准则（或者驱动因素）——清晰、投入、转化、赋能、协作和责任。这些驱动因素对组织来说也是普适的、永恒的和不证自明的原则。

下面这张（图14.3）概括了个人卓越、领导卓越和组织卓越之间的关系。用上述三种卓越来管理和约束自己的组织就可以找到所谓的最有效击球点。最有效击球点就是三个圆圈重叠的部分。最有效击球点可以使力量和潜能得到最好的释放。如果你在打网球时用球拍的最有效击球点去击球，或者在打高尔夫球时用球杆的最有效击球点去击打那个白色的小球，你在球拍接触球的一瞬间就会知道自己打对了地方。那是一种令人非常愉快的体验。它会使你产生共鸣，它会让你感觉很棒。你不需要比平时多花一点力气，在球与最有效击球点接触的一瞬间，力量便得到了充分的释放，球的速度比平时快得多，飞行距离也更远。不论一个人、一个团队还是一个组织，当“找到自己的心声”时，力量就这样被释放出来了。

执行的4要素（4DX）

我们在执行的过程中，如果能始终如一地坚持四个要素，就可以弥补那些执行缺陷，并极大地提高团队和组织集中精力关注和执行最重要任务的能力。这就是“执行的4要素”。当然，影响执行的因素有很多。

但是，我们的研究表明，这四个要素代表了20％的活动，而这20％的活动又创造了80％的成果，因为它们要求在执行首要任务时一直有出色的表现。你会注意到，这四个要素与卓越的三个区域是一致的，并且有所扩展。它们是最有效击球点（见图14.3中心部分的4DX），是释放能量的接触点，是一系列步步为营、具有可操作性、切合实际的方法，它们可以使团队和组织不断取得成果。

以下是对这四个要素（4DX）的概述：

要素1：集中精力关注最重要的工作

许多人并不了解下面这个重要原则：人类天生就只能在同一时间里将精力很好地集中在一件事上（至多是为数不多的几件）。

假设你有80％的机会圆满地实现一个目标。现在，在你原有目标的基础上再加上一个目标，研究表明你同时实现两个目标的可能性降至了64％。如果再增加更多的目标，你实现这些目标的可能性就会迅速下降。例如，假设要同时实现五个目标，你只有33％的可能性圆满地实现它们。

既然如此，那么将精力完全集中在几个最要紧的目标上就变得非常重要了。

有些目标显然比其他目标更重要。我们必须学会区分什么是“比较重要的”，什么是“非常重要的”。一个“非常重要”的目标往往会产生重大的后果。无法达成这些目标会使所有其他的成就变得不那么重要。

以空中交通管制员的工作为例。任何时候都有数百架飞机在空中飞行，所有这些飞机都是很重要的。但是空管员不可能在同一时间注意所有的飞机。他的工作是让飞机一架一架地降落，并且保证不出任何纰漏。一个组织也是如此。没有多少组织可以将注意力分散在几件事情上；有些工作必须现在就“着陆”。

那么我们如何才能知道哪些目标是“非常重要的”并且最有助于实施我们的战略计划呢？有时这是一目了然的。但在另外一些情况下就需要进行分析了。“重要性筛选法”在制定战略计划时是一个很有价值的工具，它可以从经济效益、组织战略和投资人利益等多个角度对目标进行筛选并帮助你区分先后次序（图14.5）。你在决定自己的首要目标时可能会希望使用重要性筛选法。这是在实际操作的最前沿进行探索航向。

投资人利益筛选。为了满足投资人的需要，哪些是你应该做的最重要的事情？顾客、雇员、供应商、投资人和其他人的利益都与这些重要目标有关。你应该从以下几个角度来对这些目标进行考查：

● 它们是不是有助于让更多的顾客成为回头客。

● 它们是不是能引发员工的工作热情并让他们释放出潜藏的能量。

● 它们是不是能对供应商、销售商、合作伙伴和投资人起到积极影响。
组织战略筛选。想想这些目标对组织的整体战略有什么影响，它们是否：

● 对组织的任务或目的有直接的帮助作用。

● 有助于加强组织的核心能力。

● 增强组织的市场竞争力。

● 增加组织的竞争优势。

你可以问问自己：为了推进我们的战略，什么才是我们要做的最重要的事情？

经济效益筛选。一个非常重要的目标必须以直接或间接的方式对组织的整体经济效益作出贡献。问问自己：在所有这些目标中，哪几个会产生最大的经济效益？以下是一些需要考虑的因素：

● 增加收入

● 削减成本

● 增加现金流

● 提高收益率

即使在非赢利机构中，经济效益问题也仍然是十分重要的，因为每一个机构都必须有足够的现金流才能生存。

用投资人利益、组织战略和经济效益筛选法对这些目标进行甄别，你会发现每一个目标后面都有明确的原因。

我认为，除非把组织的战略计划分解，将其转化成两个或者三个“非常重要的目标”，否则这个战略计划就是模糊的、抽象的。所有利益牵涉其中的人，不论他处于组织的哪一个层次，都应该参与确定这些重要目标，这样，他们才会对目标有更加执着的追求并了解每个目标背后的原因。

为了取得良好的结果，你必须将精力集中在几个最重要的目标上，而将那些相对不太重要的目标先放在一边。因为人类天生就只能在同一时间里做好一件事（至多是为数不多的几件），所以我们必须学会聚焦——事实上，我们中的许多人都试图在同一时间里做许多事情。我们必须像空中交通管制员一样学会一次让一架飞机着陆——宁可少做几件事，但是有良好的结果；也不要同时做许多事情，但结果都很平庸。

为了实践这一原则，你必须明确你的团队最重要的两个或三个目标，并且小心仔细地对它们进行调整，以使它们与组织的战略目标保持一致。

要素2：树立一块有督促作用的记分牌

记分牌使你可以利用一个基本原理：当你不断地给员工打分时，他们的工作表现就会完全不同。

你一定看过有人在街头打篮球、玩曲棍球或者踢足球，但他们只是随便玩玩并不记分？这些人往往想干什么就干什么，比如中途停下来说说笑话，他们的精力并不十分集中。但如果他们开始记分比赛，情况就不同了。比赛立刻变得激烈起来。人们常常为了抢球而挤成一团。比赛随时有新的情况出现。参赛者也能根据每一个新的情况迅速做出调整。

比赛的速度和节奏明显加快。

工作当中也是如此。如果没有明确的标准去衡量成功与否，人们就不能肯定他们的目标到底是什么。没有衡量手段，100个人对同一目标会有100种不同的理解。结果造成团队的一些成员脱离团队前进的轨道去做一些比较紧急，但却不太重要的事情。他们的工作步调很不确定。

员工们缺乏干劲。

这就是为什么说为了实现你的战略计划和重要目标而树立一块可以起督促作用的、醒目的记分牌是至关重要的。大多数工作团队并没有明确的衡量成功与否的手段，也没有办法知道他们在执行关键任务方面究竟做得怎么样。

根据我们的xQ研究，每三个工人中只有一个人有清晰、准确的方法来衡量自己在实现关键目标方面的进展情况或者成功与否。每十个人中只有三个认为在实现那些可以衡量的目标的过程中，回报和工作结果对工作表现有影响。工人们需要一个反馈系统来准确地执行工作，但显然没有多少工人拥有这样一个系统。

让我们来想象一下记分牌巨大的驱动力吧。它代表了一个无法回避的现实。组织战略成功与否要靠它。制定计划时必须适应它的要求。时间安排也必须根据它作出调整。除非你可以看见成绩，否则你的战略和计划就只是抽象的概念。因此你必须树立一块有督促作用的记分牌并且不断地显示最新的成绩。这是在工作第一线将探索航向和整合体系结合起来。

如何树立一块有督促作用的记分牌？

通过员工参与和协作（模拟七个习惯），找到衡量组织或团队目标的方法，并让所有的人看到。这块记分牌应该清楚地说明三件事：从哪儿？到哪儿？到什么时候？

1. 列出你的首要任务或“非常重要的目标”——也就是那些你的团队必须达成的目标。
2. 为每一个重要目标树立一块记分牌，其中必须包含以下要素：
   
   • 目前的结果（我们现在在哪儿）
   • 目标结果（我们要到哪儿去）
   • 最后期限（到什么时候）

   记分牌可以是柱状图、趋势线、圆形分格统计图（俗称饼分图）或者甘特进度表（表明与时间有关的进展的图表，常用于计划和管理一项工程）。它也可以看上去像是一个温度计、速度表或者天平。这可以由你来决定——不过一定要记住，记分牌必须醒目可见并且随时更新。同时请记住，因为结果先于方式存在，你可能需要考虑在记分牌上包含一些方法去衡量以原则为中心的价值判断标准。

3. 将记分牌张贴出来，并根据情况让员工每天或者每周看一次。

召开会议进行讨论并在问题出现的时候想办法解决。

所有团队成员都应该可以看到记分牌，并且每时每刻、每天或者每周看着它变化。他们应该一直谈论这块记分牌。他们应该随时想着记分牌。有督促作用的记分牌就像是街边球赛记分。突然之间，节奏改变了。员工们的工作速度加快了，谈话的内容改变了，人们会根据新出现的问题迅速做出调整。而你也可以更准确和更迅速地实现目标。

要素3：将抽象的目标转化成具体的行动

设定新的目标或战略是一回事。将这个目标转化成实际行动，将它分解成具体的工作，让包括生产第一线在内的组织各个层次的员工去执行则完全是另外一回事。写在纸上的战略和真正付诸实施的战略有很大的不同。写在纸上的战略是要向员工传达的战略；而真正付诸实施的战略则是人们每天要做的事情。为了实现以前从未实现过的目标，你需要开始做一些以前从未做过的事情。领导者知道组织的目标是什么并不意味着真正在生产第一线干活的人知道应该干什么。只有团队里的每个成员都清楚地知道他们应该干些什么，团队的目标才有可能实现。他们是有创造力的知识工人。请记住，领导是一种选择，而不是一个职位；它可以出现在组织的各个层次。同时也请记住，如果你告诉员工必须用什么方法去完成工作，你就不能让他们为结果负责。你本人应该为结果负责，因为在这种情况下，规则取代了人的主观判断、创造力和负责精神。

为了实践这一准则，你的团队必须变得有创造性，必须知道需要采取哪些具体行动去实现目标，然后将它们转化成组织各个层次的员工每周和每天要执行的任务。这是在生产第一线赋予员工工作的能力。

要素4：让员工们互相负责——始终如此

在最有效能的团队里，人们经常开会讨论——每月一次，每周一次，甚至是每天一次——说明工作任务，查看记分牌，解决问题，并决定应该如何相互支持。除非团队成员之间一直互相负责，否则工作从一开始就注定要以失败告终。重振纽约市的鲁道夫·朱利亚尼市长就与他的手下每天举行“晨会”。这样做的目的是每天对那些关键目标的进展情况做出说明。至少应该每周举行一次会议，否则团队就会偏离正确的轨道并失去关注的焦点。

一个可以赋予自己权力的团队，可以通过经常组织责任会议，不断地重新集中团队成员的注意力。这种责任会议与一般的员工会议不同。

在一般的员工会议上，人们总是海阔天空、泛泛而谈，并且都盼着会议早点结束，他们好回去干活儿。一次有效用的责任会议的目的是把团队的关键目标推向前进。

有效用的责任会议有三个特征：

● 筛选报告

● 找到第三种解决方案

● 清除障碍

筛选报告。在医院的急诊室里，你经常会看到一张大的告示牌，上面写着：急重症患者优先治疗。医护人员会首先对病人进行筛选，也就是对病人进行分类，然后再按照病情的轻重缓急安排治疗。这就是为什么医生会先给头部受伤的患者进行治疗，而手臂骨折的病人则必须耐心等待，虽然他可能比那位头部受伤的患者先到急诊室。

在筛选报告过程中，每个人都言简意赅地汇报几件最重要的事情，而那些相对不太重要的事情则留到以后再说。他们集中关注重要的结果，主要的麻烦和高层次的问题。这并不意味着只有“紧急”的议题才会被讨论。它意味着只有真正“重要”的问题才会被讨论，尽管有时这些重要问题可能并不“紧急”。下面这个表格将一般性的员工会议与有效用的责任会议进行了对比：

找到第三种解决方案：在有效用的责任会议上，与会者会集中精力讨论如何实现团队的关键目标。这里有一个原则：我们以前从未实现过的新目标要求我们做一些以前从未做过的事。这意味着我们会不断地寻找新的、更好的方式去实现目标。这就是为什么我们必须找到“第三种解决方案”——比我的办法或你的办法都要好的行动方略——我们集体智慧的结晶。别忘了，只有尊重团队成员之间的差异和多样性，我们才能获得协作增效作用——也就是团队成员在对团队的任务、愿景、重要目标和价值判断标准有共同看法的前提下可以存在个体之间的差异。

在此类责任会议上，你会看到人们集思广益，展开富有创造性的对话。下面这个表格将一般性的员工会议与有效用的责任会议作了对比：

清除障碍：在很大程度上，有效能的领导工作包括清除前进道路上的障碍，调整组织目标和制度，以使其他人可以实现他们的目标。在一个真正的“双赢协议”达成的过程中，经理应该负责清除障碍，做一些只有他（或她）才能做的事情，为工人实现目标创造条件。当然，为其他人扫清障碍的并不应该只是经理一个人，所有人都应该这么做。

因此，在一次有效用的责任会议上，你会听到人们提出这样的问题：“我怎样才能为你扫清障碍？”“我在这个问题上遇到了麻烦，需要一些帮助。”或者“我们能做些什么来帮助你完成工作？”下面这个表格将一般性的员工会议与有效用的责任会议作了对比：

这是在生产第一线进行整合体系。

将执行制度化

正如你所看到的那样，上述四个要素代表了一套方法，它可以将一种只有高手才能掌握的充满了变数的东西——始终如一地执行——变成可以预测的、可以教授给别人并且能够重复的东西。我们已经通过研究和经验得知，当团队、单位或组织实践这四个要素时，他们执行重要任务的能力总是一而再、再而三地大大提高。然后，执行被制度化＊，不再是凭运气或者靠某一位领导施加影响而实施的事情。再进一步，营造一种执行文化，其关键就是定期加以考量。

执行商数（XQ）

组织需要一种新的方式来展现和衡量他们作为一个集体“掌握关键和执行”的能力。我们称之为做xQ——执行商数。就像智商测试会发现智力上的缺陷一样，xQ评估衡量的是“执行缺陷”——也就是设定目标和实际达成目标之间的差距。xQ成绩是一个组织执行其最重要目标能力的一个主要标志。你不必再等待那些滞后的指标来告诉你是否已经取得成功。请你的员工回答27个精心设计的问题，只需花费大约15分钟时间，你就可以得到这个主要标志。＊+你能想象每3至6个月就从基层开始进行自下而上的xQ测试会取得多么神奇的效果吗？这种测试可以准确地描绘出组织集中精力关注重要任务和执行的情况。这种测试既可以通过正式的方式进行，也可以通过非正式的方式进行。事实上，组织文化越成熟，正式和非正式信息收集之间的差别就会越小。来自基层的以调查问卷结果为基础的强大组织文化驱动力将帮助调整各个部门和处室的目标，从而使组织可以一直集中关注和执行从战略角度来说最关键的任务。这将把知识时代模式推进到智慧时代。＊++希望你现在应该开始看到第八个习惯——找到你自己的心声并激励他人找到他们的心声——可以解释为“使用向知识工人充分授权的完人思维。将7个习惯（个人卓越），领导的四项职责（领导卓越）和执行的六个原则或驱动因素（组织卓越）应用于该模式”。

问题与解答

问题：你以前一直在讲的良好的双赢协议的5要素与执行的4要素之间有什么区别？

回答：从最基本的原则层面讲，没有什么区别。区别在于提法不同（也就是描述和解释的方法不同），执行的4要素所处的大背景也不同。让我来更详细地解释一下。一个良好的双赢协议的5要素是：

1．希望得到的结果
2．指导方针
3．资源
4．负责
5．结果

希望得到的结果与指导方针基本上包含在执行的前两个要素里——明确最重要的目标和树立有督促作用的记分牌。正如我们在前面讨论过的那样，结果和方法是不可分割的；因此，如果按照以组织原则为中心的方式去开展工作，实现最重要的目标与取得希望得到的结果可能是交织在一起的。

一个双赢协议的第三个要素——资源——暗含在执行的第三个要素里：将抽象的目标转化成具体的行动。双赢工作表现协议的第四和第五个要素——负责和结果——则明白地包含在第四个要素里：你应该让团队成员始终互相负责。既然结果是负责的必然产物，所以它也暗含在其中。

采用4要素方式执行和赋予团队能力最大的优势就在于它是以调查研究为基础的，研究对象包括执行缺陷和工业时代模式如何制造这些缺陷、知识时代模式又怎样弥补这些缺陷的大背景。