10 做出决策:无须集体讨论,选出最佳方案
开会什么样,你懂的。有些会议拖泥带水,离题万里,耗尽时间精力。有些会议虽达成决议但不欢而散,或是更糟,最终各方仍莫衷一是。我们虽然不是人类学家,但是过去我们观察到(也参与过)许多办公环境下的人类行为。如果开会时任我们自行讨论,一般情况会是这样的:
好吧,我们有点夸张,但也不算过分。你或许也承认这种翻来覆去的会议状态。某个人提出一个解决方法,其他人批判它,有人再试着解释些细节,接着另一个人又冒出新想法:
这样的讨论令人沮丧,因为人类做决定时的短期记忆和能量是有限的。一方面,当我们在选择间不停游走时,我们的大脑很难记住所有重要的细节。另一方面,若在一个想法上停留太久,我们会感到筋疲力尽——就像烘焙大赛的评委还没来得及品尝其他参赛作品,就已经被苹果派填饱了。
一般来说,如果要为每个人的利益考虑,我们必须忍耐这段艰苦漫长的历程。但用设计冲刺,情况就不同了。我们已经安排好,在星期三,我们一次只专注一件事,并且把它做好。我们要一次性评估、批判所有方案,然后一次性做出决定。大致如下图:
你们星期三上午的目标是选出用于制作原型的方案。要做出这些决定,我们奉行的格言是“反常但高效”。你们团队互相交流时,不再是漫无边际的闲聊,而是遵循一个脚本。你可能会觉得这个脚本结构很奇怪,特别是首次运用设计冲刺时,但是之后你会发现,整个过程是符合逻辑的。要是你感觉自己像《星际迷航》(Star Trek)里的斯波克(Spock),便是走上正道了。脚本里的每一项都经过精心设计,能充分利用团队的专业知识,适应于人类的强项和弱项,让人们尽可能简单地做好决定。
为了展现星期三流程的全貌,我们将向你介绍另一家初创公司。这家公司经营商业软件,不过创始之初他们做的并不是这个。实际上,公司的第一个产品是一款名叫“格力奇”(Glitch)的电子游戏。
“格力奇”与众不同,它是一款非格斗类的多人游戏。游戏鼓励玩家合作、解题、群聊,而不是格斗。不幸的是——现实社会就是这样——这个注重良好品行的独特游戏没能吸引大量用户。当知道“格力奇”显然火不起来以后,公司的应对之策却有些奇怪。他们并没有另做一款游戏或是宣布倒闭,相反,他们转而进行一个编外项目:建立一个原本只供公司内部使用的通信系统。公司的创始人,斯图尔特·巴特菲尔德(Stewart Butterfield),预感到这个通信系统在其他公司也有用武之地。所以他们将这个系统公之于众,命名为“Slack”。
Slack的出现让众多科技公司欣喜若狂,发布一年后,日活跃用户超过六万支团队,合50余万人。就办公软件来说,像Slack这样的发展是前所未有的。当Slack宣布他们是有史以来增长最快的商业应用程序时,媒体心服口服。
Slack成长迅速,但和任何一个团队一样,他们也遇到了挑战。挑战之一就是保持当前的快速增长。使用Slack的团队大多数来自科技公司,这些公司往往更愿意尝试新软件。但是世界上科技公司的数量是有限的。Slack若要继续拓展业务,必须更好地向各种类型的公司推广他们的产品。这个问题颇为棘手。表面上看,Slack的性质很简单:一个企业通讯应用程序。但剖开表层,事情要复杂得多。
Slack大受欢迎的原因在于它改变了团队运作的方式。一开始,用户团队利用Slack互发即时简讯,之后通常就喜欢上Slack而弃用电子邮件。不过,Slack不仅能用来一对一传讯。使用Slack的团队还可以把所有员工拉进一个聊天室进行群聊。很快,Slack就取代了会议签到和电话。用户团队用它来管理项目,在线加快整个公司的工作进度。他们把其他软件和服务与Slack连通起来,这样一切都一目了然了。Slack成为他们各项工作的枢纽,这种高效和连通不知不觉使工作顺利许多。《纽约时报》(The New York Times)的记者——Slack用户中的一员——说道:“有趣的是,(通过Slack)我和在美国另一头的同事也能有一种亲密感。这在工作中可是件大事。”
Slack的整个故事——它怎样提供令人熟悉,却又不同,且更优质的服务等等,呃,很难说清楚,尤其是Slack要怎样向新用户推广自己的部分。
梅尔奇·格蕾丝(Merci Grace),公司新来的产品经理,负责解决这个问题。她带领的团队要想出怎样将Slack推广给潜在用户。梅尔奇决定用设计冲刺打开局面,因为谷歌风投是Slack的投资者,所以她邀请我们加入。
团队由梅尔奇,两位设计师,一位工程师,一位市场营销人员,还有一些我们谷歌风投的员工组成。星期三早晨,一切都井然有序地进行。有十来个方案草图都用蓝色胶带贴在玻璃墙上。
我们安静地在房间里走了一圈,第一次看到了彼此的想法。其中一张草图对一家使用Slack的知名企业进行了案例分析,另一张草图展现了一段动画视频,还有一张则以导览的方式介绍了Slack软件。每一个推广Slack的想法都截然不同,大有可为。要做出选择十分艰难。
还好,我们并不需要立刻做出选择。我们先在有趣的点子旁边贴上圆点标签,几分钟后,几乎每一张草图上都有几团圆点。把所有草图都浏览过后,我们再聚到一起一张张讨论这些草图。同时,我们用计时器保证对话精短,并且集中在圆点标记处。
一个小时不到,我们就回顾了所有草图。之后,我们每个人用一个粉色的圆点贴进行最终投票。大家在犹豫了几分钟后,默默把圆点贴在了他们支持进行建模和测试的草图上。
短暂的讨论后,斯图尔特和梅尔奇,两位“决策者”负责做出决定,他们盯着粉色圆点集中的地方,思考了一会儿,投出自己的一票。就这样——不用针锋相对,费尽口舌——决定便做好了。
在Slack的设计冲刺中,诞生了15种不同的产品推广方式。每个人都认为自己的想法是可行的,每个人都能花上一个小时解释自己的理由。但是如果我们真的在每个方案上都讨论一小时,一天下来我们可能都得不出清晰的结论。
因此我们用设计冲刺取而代之,重塑之前开放式的讨论,形成有效的批判和决策方式。只要一个上午,我们就能了解哪些才是我们要测试的方案。下面让我们来仔细看看这个决策过程,以及为什么设计冲刺能行得通。
贴出决定
几年来,我们都在不断优化设计冲刺,使它尽可能更高效。最终我们总结出五个步骤——巧的是,每一步都牵涉一些粘贴的方式:
● 艺术博物馆:用胶带把方案草图粘挂在墙上。
● 绘制热点图:默默浏览所有的草图,用圆点贴标记出有趣的部分。
● 快速批判:快速将每个方案的亮点讨论一遍,同时用便利贴记录妙策。
● 民意调查:每个人选择一个方案,贴上圆点进行投票。
● 超级大选:决策者做出最终决定,用——你猜对了——更多的圆点贴。
这些粘贴用的东西可不是耍耍花招。使用圆点贴可以让我们省去冗长的辩论,直接形成并表达自己的观点。便利贴帮助我们记下好建议,不用依赖于短时记忆。至于胶带……好吧,要把图纸挂在墙上,你还能想出比它更好更便宜的东西吗?我们是想不到了。(要了解完整的设计冲刺购物清单,请参照本书末尾的备忘录。)
当然,总结这些步骤的理由还有很多,我们后面再解释。接下来我们说说怎样贴出决定:
艺术博物馆
第一个步骤很简单。星期三早上你到办公室时,还没有人看过方案草图。为了让每个人都有足够时间好好看看每一张草图,我们借鉴了罗浮宫的风格:把他们都挂在墙上。
具体来说,就是用胶带把草图贴在墙上。草图一字排开,之间要有一定距离,就像博物馆里陈列的画作。合适的间距可以让大家四散开来,从容地审阅每一张草图,以免挤成一团。另外,大致按照原型分镜脚本的时间顺序排列草图也是不错的选择。
绘制热点图
一般情况下,每个人都有展示自己的方案并做出阐释的公平机会。嗯,这确实是常态,但是你不需要这么做。
解释方案有各种弊端。如果一个人为自己的方案提出了强有力的理由,或是他天生就富有个人魅力,他就很容易左右你的评价。如果你把方案和提出方案的人联系起来(比如杰米总是会想出很棒的点子),你的意见也会有所偏倚。甚至仅仅了解到方案的大致内容,都可能影响你的想法。
提出方案的人很容易为自己平淡无奇的想法找到华丽的说辞,或者是给说不通的方案做牵强附会的解释。但在现实生活中,这些人无法到现场自卖自夸,他们的方案必须要自己站得住脚。如果团队里的专家都不能理解这个方案,那么用户为之困惑的概率就更大。
制作热点图能保证你充分利用不知情状态下的第一眼感觉。所以在开始浏览草图前,可以给大家发一叠圆点贴(每人20-30个)。接着,每个人按照以下步骤进行:
● 不交谈;
● 浏览方案草图;
● 把圆点贴贴在你喜欢的部分(若有的话);
● 在你觉得最棒的点子旁贴上两三个圆点贴;
● 若有担心或有疑问的地方,写个便利贴,贴在草图的下方;
● 移动到下一张草图,重复以上步骤。
粘贴圆点贴并没有任何规则或限制。若想给自己的草图贴上圆点贴,那就贴上。谁的圆点贴用完了,那就多发一些。最终,会出现下面这样的景象:
这些圆点合起来形成了一幅热点图——有点像气象热图,展现了大家认为有趣的点子。这个步骤很简单,但是在接下来的几页中,你会发现热点图将是“贴出决定”的基础。
由于这个步骤很快就能完成,因此有可能所有的草图内容都可以储存在我们的短时记忆中。而且我们不限制标签的用量,你和其他队员不会为做决定而殚精竭虑。热点图的方式既可以帮助你们挑出亮点,又能在决定前来一次大脑热身。
不过热点图也有缺点。它不能体现为什么大家喜欢这个点子,另一方面,若你没有理解绘图者的意图,热点图也无法解答。大家需要互相讨论才能找到答案。当然,这回要大声讨论,虽然这是从星期二上午以来尽力避免的。但愿你们还没忘掉前两天的方法。
高谈阔论是有风险的。人类是社会性动物,若我们滔滔不绝、你来我往的原始冲动被唤醒,就会忘却时间。我们不想给任何人的短时记忆增加负担,也不想浪费决策者的时间。所以下一步,你的团队可以高声议论——但你们必须遵守脚本。
快速批判
在快速批判时,你和你的团队将会讨论每一个方案草图,并记录闪光点。谈话需要遵循框架和时间限制。第一次实践可能会有不适和紧迫感,也可能很难记录下每一个细节(有疑问时请参考书末清单)。不过你很快就能习惯。一旦习惯了,你的团队就获得了分析方案的有力工具,在其他会议中你们或许也会用到。
在快速批判中,引导者会忙得不可开交,所以得有人自愿担任“记录员”。当你们回顾墙上的草图时,记录员会在便利贴上记下出众的观点。这些记录有几个作用。第一,它给每个人提供了描述方案的常用词汇。第二,它有助于让每个队员感到被倾听,进而加快讨论进度。第三,它将团队的观察结果整合起来,使下一步投票更简单。
以下是进行快速批判的方法:
● 所有人聚集到一张方案草图前。
● 计时器设定为三分钟。
● 引导者描述草图。(“这张图看起来是在描述一位客人点击了播放视频,然后点击了详情页的链接……”)
● 引导者大声宣布圆点集中的出众想法。
(“动画视频这里贴了很多圆点……”)
● 团队大声补充引导者遗漏的出众想法。
● 记录员将上述想法记录在便利贴上,并贴在该草图的上方。每一个出众想法都取一个简短的名称,例如“动画片”或“一键注册”。
● 回顾忧虑和疑问。
● 该方案的绘图者在以上过程中保持沉默。
(“绘图人现在可以公开身份,告诉我们还有没有遗漏的地方!”)
● 绘图者解说大家没有看到的信息,并答疑。
● 移动到下一张草图,重复以上步骤。
对,为自己的方案而自豪的绘图者直到批判进行到末尾时才可以站到聚光灯下。这种不同寻常的方式可以节省时间,减少信息冗余,从而进行最为坦诚的讨论。(如果绘图者在此之前就推销了他/她的想法,其他人可能很难开口批判或反对。)
花在每张草图上的时间最好控制在三分钟内,但可以适当加减。如果一张草图上有大量好想法,可以多花一些时间。相反,若一张草图上热点很少,绘图者又没有强烈反对,就与人之便,快点挪到下一张草图吧。把一个没人喜欢的方案批驳得支离破碎没什么益处。
记住,快速批判的目的是记录所有有望成功的想法。你们不必争论要不要把一些想法加入最终原型,之后会有时间解决。也不必努力当场想出新办法,只需记下每个方案的精华。
结束快速批判后,大家便能了解所有颇具前景的方法和细节。而讨论纪要也被贴在墙上,触手可及,就像这样:
如果在快速批判环节你是引导者,你必须思维敏捷,带动队员。你既是叙述者又是裁判员,不过整个过程应该会好玩有趣。毕竟,方案是有趣的,同时我们集中在最出众的想法上,因此整个氛围是积极向上的。
民意调查
让我们解释一下这个词,以防你不那么热衷于政治。民意调查是一种用以检验人们意见的非约束性投票(就像举起一根稻草,看看风往哪儿吹)。在你的设计冲刺中,民意调查有同样的目的。这是一种让团队发表意见的快速方法。这些投票并没有约束力,但可以为决策者提供建议。做法直截了当:
● 给每人一张选票(我们通常喜欢用一张粉色的大圆点贴来充当选票)。
● 提醒每个人公司的长期目标和冲刺问题。
● 提醒每个人谨慎看待潜力方案的风险。
● 计时器设定为10分钟。
● 每个人私下写好自己的选择。选择的对象可以是整个方案,也可以是其中某一个出众想法。
● 时间到或是每个人都写好后,把选票贴到草图上。
● 每个人简略陈述投票理由(每人约1分钟)。
很多线索都能帮助你投票。在上一环节,我们要求你给每一个方案起一个朗朗上口的名字。在民意调查中,这些名字,热点图,快速批判时写下的便利贴——都给比较和权衡选项提供了便利。
我们常常说到人类的局限性,但这一环节中的抉择就是大脑发光发热的地方。在座的每一位都在数年经验中积累了独特的专业知识和智慧。快速批判的内容已经存入了大家的短时记忆中,这些久经沙场的大脑开始集中处理一个任务。无须交谈,无须表达意见或是尽力记住草图上所有内容。每个人只需发挥个人所长,做出明智的选择。这是大脑所擅长的。
大家会安静地考虑几分钟要如何投票。然后……就这样:选票都粘好了:
之后,大家一一简要解释投票理由。决策者要倾听这些解释——因为最高决定权将交到她的手中。
诚实选择
有时,身处集体中的人们会担心达不成共识,因此做出其他人都赞成的决定——其中大多是出自善意和团结集体的愿望,也可能是由于民主让人感觉更好。其实,用民主来管理国家是不错的工具,但在设计冲刺中它可没有立足之地。
在前文中,我们提到过与乌贼公司合作时犯了个错误:没有邀请决策者参与进来。几周后,当我们与另一家公司一起实践设计冲刺时——姑且称之为鸵鸟公司8(OstrichCo)吧——我们吸取了教训,让鸵鸟公司的创始人兼首席执行官奥斯卡(Oscar)加入了团队。
在星期三的活动中,鸵鸟公司的团队要进行方案投票。“好的,我们要一起做决定,”奥斯卡说,“我们是一个团队。”每个人都感觉自己很重要,每个人都投了票。但是团队选出的方案并不是奥斯卡最喜欢的,好在星期五的测试中此方案运行得不错,是一次成功的选择。或者说,至少在几周后我们与奥斯卡交流前,我们是这么想的。
“对……”奥斯卡挠了挠后脑勺,看起来有点难为情,“我考虑了更多……呃……决定走另一个方向。”
“我猜,”约翰说道,“你还是选了冲刺中你最喜欢的方案。”
“嗯,”奥斯卡回应,“是的。”
开展设计冲刺时,奥斯卡为了同事之谊而妥协。他想让团队做出决定。不巧的是,团队选择的方案并不是奥斯卡最欣赏的。之后,虽然团队选择的方案经过了建模和测试,奥斯卡还是又回头走了老路——现在,鸵鸟公司又开始着手执行奥斯卡那个未经测试的方案。
那么是谁搞砸了这一切?不只是奥斯卡一人的错。团队里每一个人都有错,因为我们剥夺了奥斯卡的权力。鸵鸟公司给我们的教训是,我们应当诚实选择。你把决策者引入这个团队的目的只有一个,就是让他(或他们)做出决策,特别是现在这个时刻。
当然,担任决策者绝非易事。许多初创公司的首席执行官都表示,为了公司和团队,他们必须做出正确的决定,这使人倍感压力。若运用设计冲刺,决策者做决定前可以得到很多帮助。他们所需要的一切,都可以在面面俱到的草图、密密麻麻的记录和刚刚结束的民意调查里找到。
超级大选
超级大选将产生最终决定。每一个决策者有三张特殊选票(写上决策者名字的首字母),任何决策者选择的方案即是最终用于测试的方案。
决策者可以选择民意调查中胜出的方案,也可以不理会调查结果。决策者可以把三张票投给不同的方案,也可以都投给同一个。总之,他们可以随心所欲。
同样,提醒决策者注意长期目标和冲刺问题(这些应当写在一块白板上!)也是有好处的。最后,决策者们投好票,本周最艰难的抉择就告一段落了。情形如下:
得到了超级选票的方案(哪怕只有一票)就是最终赢家。你们可以围绕这些方案建立原型,用于星期五的测试。我们喜欢重新排列墙上的方案草图,把赢得超级选票的放在一起,如下图:
没有得到决定性选票的方案不是赢家,但也不是输家。它们是“以后再说”,星期三下午你计划打造产品原型时可以考虑融合这些方案,或是在下一次设计冲刺中采用它们。
另外,很重要的一点是这个决策过程并不是完美的。有时,决策者会搞砸一切。有时,好的想法并没有得到青睐(至少在首次运用设计冲刺时没有)。但是“贴出决定”的过程——即使不是十全十美——也是相当合理高效的。快速地处理有助于实现更大的目标:在星期五的测试中获得真实数据。这些数据才是完美决定的依据。
在团队整理好胜出的方案后,每个人都会松一口气——毕竟大局已定。大家都将有陈词的机会,同时每个人都能了解决定是怎样达成的。解脱之余,还有终于确认原型基础框架的兴奋感。
不过这个环节还有一个缺陷。因为每个决策者有三票,有时还会有两个决策者,所以结果必然不止一个方案草图胜出。如果胜出的方案相互矛盾该如何处理呢?若这些想法无法在一个原型里共存呢?下一章,你会找到答案。
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