06 请教专家:请教团队成员和其他专家
关于你们面对的挑战,你的团队知道的很多。但是那些知识和信息都是分散的。有些人非常了解你们的用户,有些特别擅长技术,还有的擅长营销、业务,等等。在大多数情况下,没有人能够兼备各个方面的技能。在一般的商业过程中,团队成员没有机会联合起来集中使用所有成员的知识储备。但是在接下来的活动中,你们正是要这样去做。
星期一下午大部分时间都用来进行一项活动,叫做请教专家:一次请一位专家的系列会谈,专家可能来自你的冲刺团队,也可能来自公司其他部门,甚至可能有一两位外部专业人士。在会谈过程中,冲刺团队的每个成员都要分别做笔记。你们需要为确定冲刺目标收集需要的信息,同时还要为星期二要制作的方案草图收集材料。
那么为什么要这么大费周折呢?跟设计冲刺的很多其他步骤一样,我们也是在铸成大错之后才学会这一点的。最开始实施设计冲刺的时候,我们以为只需要跟主要负责人谈话,就能了解所有信息了:一般就是首席执行官和项目经理。这应该说得通。决策者应该是非常了解项目的,对吧?可惜,事实证明,他们并不是什么都知道——就算他们自以为掌握全盘大局。
我们当时在和Walrus公司(这里的公司名字和重要细节又使用了化名,为了保护那些无辜的人)开展设计冲刺。他们的首席执行官和首席产品官已经向我们介绍了所有情况。我们在白板上画出了地图,并且对此信心满满。首席执行官也跟我们说,这张地图“100%完全”正确。
就在这时,温蒂(Wendy,这里也是用的化名)走进房间。有人——我们至今也不清楚是谁——在中间休息时邀请温蒂过来看我们白板上的内容。她精神饱满,衬衣袖子挽到胳膊肘上面,搓着双手,一边和人说话一边走了进来。
温蒂是公司的销售总监,她比公司的所有人都更了解用户在销售过程的不同环节会有何反应。她指着我们的地图说:“这儿,他们会想:‘我从来没听说过这个什么Walrus公司。为什么我要相信你们这帮家伙,告诉你们我的银行账户呢?’”她拿起纸杯,喝了一大口,然后指着另外一处说:“这儿,我们要求他们填写经营单位纳税人识别号。没人会记得那个号码的。他们得翻箱倒柜,在文件夹里找上半天。要是在这个时候我们并没有取得他们的信任,那就完蛋了。”
所有人都在记笔记。杰克跑到白板旁边,用大拇指抹掉几行字,然后照着温蒂的建议添了几笔。“是这样吗?”他问。温蒂低头看看手表,然后看了看杰克修改的地方。
“是的。”她把纸杯捏扁,扔进垃圾桶。“差不多就是那样。对了,谢谢邀请我过来。”她带着歉意耸耸肩,“我马上有个电话会议。”
Walrus的首席执行官坚信我们已经考虑到了所有的问题。然而温蒂的建议几乎改变了地图的所有内容。现在,在你开始认为Walrus的首席执行官真是个笨蛋之前,我们要解释一下,在温蒂进来之前,那张地图的确非常准确。只不过修改之后变得更准确了。温蒂用真实的用户场景表述了一些基本事实。
没有人无所不知
温蒂的例子让我们学到了,重大挑战包含很多细节因素,要想全部了解,你需要结合很多不同来源的信息。没有人无所不知,就连首席执行官也不行。实际上,这些信息散落分布在整个团队以及所有公司成员中。在设计冲刺中,你们需要收集这些信息并加以归纳整理,而最好也是最快的方法,就是请教专家。
决定向谁请教是一门艺术。你的团队成员可能对合适的专家人选已经心中有数。我们认为下面的每个论题至少应该安排一位专家来谈:
策略
先跟决策者谈。如果她不能保证参加设计冲刺全程,一定要确保她能参加星期一下午的讨论。可以问决策者的一些有用问题,包括:“怎样才能让这个项目成功?”“我们的独特优势或机遇有哪些?”还有“最大的风险是什么?”
用户的想法
谁和用户联系最多?谁能从他们的角度来看问题?温蒂是用户专家的优秀代表。无论这个人从事销售、客服、调查还是别的工作,他们在这方面的洞察力都非常重要。
操作原理
谁最了解你们的产品运行机制?在冲刺团队中,一定有人负责制作产品或传递公司理念——设计师、工程师,还有营销人员。Savioke请教了机器人专家,蓝樽咖啡咨询了咖啡师,Flatiron Health询问了肿瘤专家。考虑一下请教财务专家、技术或后勤专家,还有营销专家。我们经常跟两三位,或者四位“操作原理”专家谈话,以帮助我们理解各个环节如何组合到一起。
前期投入
通常情况下,团队中已经有人详细思考过这个问题。他们也许想过解决方案,或者有过失败经验,还有可能正在进行一些相关工作。你应该审视这些已经存在的解决方案。很多冲刺团队在完善之前未完成的想法或修复失败尝试的过程中,取得了很好的成果。比如说,Savioke在开展设计冲刺之前就已经有了关于机器人性格的各种想法,只不过一直没有机会把这些想法整合到一起。
与专家谈话会让团队成员想起他们以前知道,却忘记的东西。这种方式总是能带来一些新奇的见解。而且这个过程还有另外一个美好的长期益处。当你询问别人以前所做的努力时,也会同时让他们感受到自己的努力得到了回报。之后,当你开始执行成功的解决方案时,你带来的这些专家很有可能会是你最大的支持者。
请教专家
给每场谈话安排30分钟的时间,不过你们可能用不了那么长时间。在专家落座后,我们会按照一个简单的脚本进行谈话。
介绍设计冲刺
如果专家不是设计冲刺团队成员,向她介绍本次冲刺的主题。
回顾白板内容
用两分钟时间向专家概述长期目标、冲刺问题和地图内容。
开门见山
直接请专家告诉你们,关于眼前的挑战,她所知道的所有信息。
提出问题
冲刺团队应该像一群挖掘新闻线索的记者一样发问,让专家在她所擅长的领域为你们填缺补漏。让专家重述她认为你们已经了解的信息。最重要的一点是,让她告诉你们哪里做错了。她能找出你们的地图还缺少什么东西吗?她会增加哪些冲刺问题?她看到的机会有哪些?有用的词汇包括“为什么”和“多给我们讲讲”。
修改白板内容
增加冲刺问题。修改地图。如果有必要,更新长期目标。你们的专家来这里就是为了补充你们上午不知道的(或者忘记的)信息,所以不用为修改更正感到难堪。
就是这些了。你们请来的专家并不需要准备幻灯片文件。如果他们本来就有一些可以展示的文件,那很好,不过就地图和用户问题展开即兴谈话往往更有效果。你不需要事先准备问题。这种需要即兴发挥的谈话可能会让人有点儿紧张,不过却很有成效。如果他们真的是专家,他们就会告诉你一些你根本想不到要问的东西。
专家会提供一大堆信息。你们该如何记录所有的信息呢?到了明天团队开始勾画方案草图的时候,很多有趣的细节都已经从你们的短时记忆中消失了。白板会起到帮助作用,但是那些并不够。你们需要额外做笔记。
想象一下,团队的每个成员都记录他或她自己的笔记。那样是不错,不过如果一名成员注意到了一个有趣的看法,其他成员并不一定能从中受益。每个人的笔记都只会保留在他或她自己的笔记本中。
现在想象一下你是个魔法师。你挥动着魔法棒。无数纸张从大家的笔记本中飞出,组成了一个巨大的集合。然后纸张自动撕裂成片。接着——记住,这是魔法——最有意思的纸片从中分离出来,自动贴到墙上,所有人都能看到。干得漂亮,魔法师!你把团队的笔记整理并排出了优先顺序,而且分分钟就搞定了。
可惜我们并不会魔法。不过我们的确有一个绝招,能把整个团队的笔记整理并排序。而且很快就能完成。
这个绝招叫做“我们应该如何”(How Might We,缩写为HMW)。这个方法是20世纪70年代宝洁公司发明的。不过我们是在设计公司IDEO学到这一招的。具体操作方法是这样的:每个人在便利贴上写下他或她的笔记,一次写一张。到了这一天的最后,你们把全体成员的笔记集中到一起,整理后挑出最有意思的那些便利贴。这些胜出的笔记会帮助你们决定应该选择地图的哪一部分作为目标,而且星期二的时候,它们还能给你们提供方案草图的灵感。
运用这个方法,用“我们应该如何”为开头,以问题的方式记笔记。比如说,在蓝樽咖啡,我们可能会问:“我们应该如何在网店重现咖啡店的体验?”或者“我们应该如何确保咖啡在投递过程中保持新鲜?”
看到这里,可能有些人[我们不是特指任何人,除了……(咳咳)工程师]会因这种不自然的用词“我们应该如何”而感到生气。毕竟在现实生活中没人这么说话,而且还要写到便利贴上,感觉有点儿傻。刚接触到“我们应该如何”方法的时候,我们自己也有同样的担心。
当我们试过之后,我们就喜欢上了这种开放式的乐观用词,因为它会促使我们寻找机遇和挑战,而不是深陷困境,或者更糟糕的,过早寻求解决方案。而且因为每个问题都用了同一种格式,就可以很快完成阅读、理解和评估一整面墙的笔记(下午晚些时候你们要进行这个活动)。
记录“我们应该如何”笔记
每个成员手上应该有一本便利贴(浅黄色,76×130mm)和一支粗头黑色白板马克笔6。用粗头笔在小纸片上写字会强迫每个人写下简洁、容易辨认的标题。
为了记好笔记,需要遵循以下几个步骤:
● 在便利贴左上角写下“HMW”(“我们应该如何”的首字母缩写);
● 等待;
● 当你听到有趣的论点时,把它转化成一个问题(不要出声);
● 把问题写在便利贴上;
● 撕下这一页放到一边。
最后每个人都会写出一摞便利贴笔记——一会儿你们就可以整理了。
不可否认,这种方法一开始很别扭,但是我们合作过的每一个团队在开始书写之后就领会了其中的意思。为了更好地解释整个“请教专家”和“我们应该如何”流程是如何操作的,我们来看一个真实访谈的一部分,以及由此产生的笔记。在Flatiron Health的冲刺场景中,我们在访问鲍比·格林(Bobby Green)医生,他是公司的诊所事务战略副总裁。以下是他15分钟访谈中的最初两分钟内容。
“好了,鲍比,”杰克说,“我们的地图还缺什么?”
“嗯,我想补充一下这个部分,”鲍比指着白板上的图表,那里写着寻找匹配的试验,“我从医生的角度补充一下。”
鲍比给成员分发了一份含三张纸的打印材料。“这是一份典型的临床试验要求列表。”他说,“当我们判断一个患者是否适合参与一个临床试验时,我们会用我们所了解的患者情况来对照这份列表。”
三张纸上密密麻麻地列满了要求。一共有54项,要求各式各样,既有“年龄在18岁及以上”,也有“服用沙格司亭(GM-CSF巨噬细胞集落刺激因子)、干扰素α-2b或白介素-2超过四周”。对杰克、布拉登和约翰来说,这些内容很难理解。但是重点很明确:这份单子很长。Flatiron Health的产品经理艾利克斯·英格拉姆从纸上抬起头来说:“诊所并没有这份单子上的全部患者信息,对吗?”
鲍比点点头:“有些信息在电子病历里有,但是很多都没有。”
“再给我们讲讲如果需要的病人信息不在电子简历里,是怎么处理的吧。”艾米说。很明显她已经知道答案,但是她也清楚在座的其他人能够从鲍比的讲述中受益。
“这个嘛,看情况。”鲍比说,“举个例子,很多试验要求‘未患有不可控的心脏疾病’。这个要求非常模糊,但是它可能是指患者最近心脏病没有发作过。类似这样的信息很难在电子病历中找到。因此诊所的工作人员就得跟患者或者患者的心脏病医生联系问问。最后,肿瘤医生可能要做出抉择。”
鲍比把手里的资料放在桌子上。“为了给一位患者匹配一个试验,我们需要回答十几个,甚至二十几个开放式问题。现在把这个数字乘以每周新增患者的人数,再乘以每个诊所的临床试验数量。”他露出了疲惫的微笑,“作为肿瘤医生,你本来就已经够忙了。”
在场的人都点点头。然后我们低头在便利贴上迅速书写。
让我们快速回顾一下:首先,作为设计冲刺的引导者,杰克在访谈中先问了鲍比对白板上的地图有什么看法。这样就给我们设置了一个语境,将新信息与我们之前讨论过的内容建立了联系。
接下来,团队成员问了很多问题。艾米的“再给我们讲讲……”句式很有用,因为很多访谈会涉及团队成员之前在某个环节听过的内容。那也没关系。再次讲述这个话题会激活大家的记忆,并且展示一些新的细节。“再给我们讲讲……”句式也会让你的专家感到舒服。鲍比不需要这个——他是个非常自信的演说家——但是通过这样发问,你可以从团队中最安静的成员那里挖掘到很有用的信息。
我们再来谈谈记笔记吧。以下是鲍比提到的问题的基本大纲:
● 审查患者资质所需的信息很难在电子病历中找到。
● 填补缺失的信息需要大量的时间和精力。
● 患者人数、试验数量以及资质要求令人手足无措。
唉。太让人沮丧了,对吧?但是在鲍比谈话的整个过程中,Flatiron Health团队都在忙着把这些麻烦转化成“我们应该如何”的机会。以下是他们记的一些笔记:
看“我们应该如何”列表要比看问题列表感觉好多了。访谈结束时,看着墙上每个人写的笔记,我们感到很激动。每个“我们应该如何”都记录了一个问题,并且把它转化成了一个机会。
而且,每个问题都有很多不同的回答角度。
它们既不过分宽泛(“我们应该如何重建医疗保健?”),也不过分细化(“我们应该如何把公司标识放到右上角?”)Flatiron Health的“我们应该如何”笔记都刚好到位,可以激发多种解答方式。星期二,它们将会为我们的方案草图提供完美的灵感。
与鲍比的访谈展示了星期一下午的基本模式。你们会以地图为大纲,对各位专家进行访谈。团队成员将记录笔记,将听到的问题转化成机会。当你们结束所有访谈的时候,大家将会写出一大堆笔记。大多数设计冲刺最后得到的笔记数量在30到100之间。可惜你们不可能用到那么多“我们应该如何”问题。从拟订方案的角度来看,人类弱小的大脑是无法处理那么多机会的。你必须缩小范围。
整理“我们应该如何”笔记
专家访谈一结束,全体成员应该把“我们应该如何”笔记汇集到一起,并且全部贴到墙上。随意贴上去就行,就像下面这样:
哎呀,真是乱成一团!现在你们需要把笔记按组整理。通过协作,动手把相似主题的“我们应该如何”笔记贴到同一区域。
你没办法提前确定主题。恰恰相反,在你们整理的过程中,主题会自动出现。举个例子,假设你们现在跟Flatiron Health团队在一起。你看着墙上的笔记,可能会发现有几张跟电子病历相关。然后你把这几张笔记取下来,再贴到墙上相邻的地方。这么做就对了!现在你确定了一个主题。
随着笔记整理工作的进行,给主题打上标签会很有帮助。只需要在一张新的便利贴上写下主题,然后贴到相关笔记的上方,就可以了。(我们经常会有一些不属于任何一个主题的“杂项”笔记。这些无所属的笔记通常会包含一些最棒的点子。)
如果不加限制的话,这个过程可以一直进行下去,但是整理工作不需要尽善尽美。10分钟后,笔记就已经基本分好类,可以进行下一步的排序了。
为“我们应该如何”笔记投票
为了排出优先顺序,你们得进行计点投票。
这是我们最喜欢的一种跳过冗长辩论的技巧。计点投票的名字基本表达了它的实施方法:
● 给每个成员发两个大圆贴纸;
● 给每位决策者发四个大圆贴纸,因为他们的意见权重更高;
● 让所有人回顾冲刺目标和冲刺问题;
● 让每个人安静地把贴纸贴在最有用的“我们应该如何”笔记上;
● 可以投给自己,也可以给同一个笔记投两票。
最后可以看到部分“我们应该如何”笔记上面贴了很多贴纸,整面墙上的笔记优先顺序自然就出来了。
投票结束后,把得票最多的“我们应该如何”笔记从墙上取下来,然后把它们贴在地图上。基本上所有的笔记都对应一个具体步骤。现在Flatiron Health的地图变成这样了:
优先排序过程并不完美:基本没有时间思考,而且前面的投票有时候可能会影响后面的投票选择。但是它能带来相当不错的决定,而且能快速完成,留出时间给这一天最重要的任务。通过回顾你们的长期目标、冲刺问题、地图,还有下午做的笔记,你的团队成员能够选出接下来活动的具体目标。
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