别光着身子就行
出任诺勒公司首席执行官后不久,埃里克从一位熟人那里得到了一条中肯的建议。这位熟人告诉他:“在企业变革时期,你需要先找一批精明的人才。要找到一批精明的人,你就得先找到其中的一个。”几周之后,埃里克与一位他很看好的诺勒工程师一起搭乘飞机从圣何塞去犹他州(诺勒公司所在地),他猛然忆起熟人有关企业改革的建议,于是问他能不能列出几位诺勒最精明的人才的名字。几分钟后工程师的单子就列好了,之后,埃里克与单子上的每个人都安排了见面。
几天后,清单上的第一个人如约来到了埃里克的办公室,他面色惨白地问道:“我是不是做错什么了?”接下来的几场会晤也类似,每位人才来到办公室时都会满腹戒心。埃里克很快就意识到,诺勒的人员只有在被炒鱿鱼的时候才有机会与首席执行官进行一对一的会面。原来,他在无意中让诺勒最优秀的人才误以为自己要丢饭碗了,虚惊一场。
诸如此类的事件让我们很早就体会到,改变一家企业的固有文化有多困难。“寻找精明人才”的建议听上去的确在理,但在具体过程中,埃里克却出乎意料地遭遇了企业根深蒂固的文化阻力。为一家初创企业奠定文化基础并不困难,而让一家已处在经营阶段的企业改变文化却难上加难。可相比之下,对现有的企业文化做出改变对一家企业的成功更为关键,因为对于大部分创意精英而言,停滞不前、流于形式的企业文化就是他们的大敌。
2012年,谷歌将摩托罗拉移动公司收入麾下 ⁴⁹,我们亲身体验了企业文化改革的困难。要改变企业文化,首先要找出症结所在。请考虑一下,你所在企业的文化到底是什么(这不是指使命宣言或企业价值观中所写的企业文化,而是指员工日日践行的真正文化)?这样的企业文化为企业带来了什么样的影响?注意,不要只是草草地对现行的企业文化大肆抨击,因为这对员工而言是一种侮辱。实际上,我们可以试着找出企业的问题以及企业文化在其中所起到的作用,以此作为切入点。
接下来,阐明你希望塑造的企业文化。借用2010年世界杯上耐克的广告语,你应当“书写未来”,并态度明确、脚步坚决地向未来进发。支持部门之间的沟通和创意共享;把员工的日程公布出来,好让同事们知晓彼此的进度;多多召开公司会议,鼓励坦诚提问,而当问题指向你时,你也需要毫无隐瞒地如实作答。在谷歌的一次以摩托罗拉为主题的周五TGIF大会上,几位员工就摩托罗拉的产品提出了几个尖锐的问题,领导者尽量坦诚翔实地给出了回答。会议后,乔纳森偶尔听到几位摩托罗拉的员工在担心提问的人会不会被开除,他告诉这些员工,他们的担心是多余的。
在尝试重新定义企业文化时,参考原有文化有时会对你有所启发。曾参与IBM复兴计划的郭士纳在《谁说大象不能跳舞?》 [3]一书中谈道:“有人说,一家公司就是某个领导人影子的延伸。 ⁵⁰对于IBM而言,这个领导人就是托马斯·约翰·沃森先生。”⁵¹在书中郭士纳还提到,在重建IBM的同时,他秉承了沃森先生“精通各项业务”、“做优质客服”以及“尊重每一个人”的理念。但要注意,在弘扬前人理念的同时,我们也应大胆剔除糟粕。郭士纳废除了沃森制定的蓝西装、白衬衣的着装要求,因为当年这个规定是为了表示对顾客的尊重而制定的,但现在这个目的已不那么明显了。“我们没有用新的着装标准代替老标准,我只是借鉴了沃森先生的智慧,决定让大家参照当天的环境以及周围的人来自行决定着装。”
(在公司会议上,曾经有人要求埃里克阐述一下谷歌的着装标准。埃里克给出的答案是:“别光着身子就行。”)
上述措施实施起来非常费时。要想运用我们在本书中传达的理念来改变一家企业的文化,所用的时间要远远超出你的想象。这是我们在重组摩托罗拉时得到的最重要的经验,估计许多职场人士都能感同身受。
本书评论