第七章 忠诚品牌:大众化营销的终结
“企业最大的竞争优势是其学习能力,以及把所学知识快速转化为行动的能力。”
理查德小小年纪就必须肩负起养家的重担出去工作。理查德的父亲曾富甲一方,但在一次农场风险投资中输掉了全部家当,收拾残局的工作却落到了理查德头上。他下决心一定要想办法获得稳定的经济来源。可能也是这个原因,促使这个足智多谋、年仅21岁的小伙子当上了车站管理员。
这在当时可是一份美差。
19世纪,铁路是美国的命脉,保证了货物的快速运输,推动着经济高速发展,相当于我们今天的互联网。理查德学过摩斯密码,曾是一名业务熟练的电报员。当时这还是个朝阳行业,电报员是一个非常稳定的职位。但是他总在寻找赚外快的机会。
有一大批手表在出售时遭到当地珠宝商的拒绝,他借此机会大胆向店铺老板建议让他来尝试进行销售。理查德到底是怎么与珠宝商沟通的,我们不得而知,或许是用他已十分娴熟的,与众多同事保持联系的电报吧,但无论是哪种方式,很快他就收到了来自美国各火车站管理员的手表订单。
理查德最后赚了5 000美元,大概相当于今天的1 0000美元。这笔钱成了他与当地钟表匠阿尔瓦·罗巴克(Alvah Roebuc)一起开始钟表及珠宝邮购业务的本钱。3年后,理查德·西尔斯(Richard Sears)以10万美元,相当于今天将近200万美元的价格出售了刚起步的业务。
理查德带着赚到的现金前往艾奥瓦州,当起了银行家。一般来说故事到这里很可能就结束了,但是没有。27岁的理查德当时满脑子都是邮购业务。首次尝试的成功让他尝到了甜头,他不停地想如果回去自己还能再做点什么。于是他又回到了明尼苏达州,并为西尔斯·罗巴克有限公司(Sears Roebuck and Co.,简称西尔斯公司)制作了首份产品目录,由此开始了即将改变美国接下来100年商品销售方式的业务。
他表示:“西尔斯公司刚起步的时候,在美国的农村地区,农民会卖粮食换钱,去乡村杂货店购买必需品。但当他们拿着钱排队的时候,却止不住怒火中烧。1891年,一桶面粉的批发价据说为3.47美元。然而零售价最低卖到7美元,几乎上涨了一倍。农民发起了‘格兰奇’(Grange)等运动,抗议高价货物和中间商。”
值得注意的是,西尔斯公司的产品目录之所以能获得成功,可能要归功于蓬勃发展的铁路系统。虽然人们普遍认为,产品目录就是西尔斯最大的创新,但其实不然。西尔斯的根本创意,是借助产品目录和铁路系统来消除店铺中间商带来的摩擦力。
西尔斯公司的产品目录有你需要的所有商品,从头饰到墓碑应有尽有。同时西尔斯公司还承诺,“价格是本地零售商货物的成本价,避免你被敲竹杠”。
西尔斯公司发展迅猛,同样飞速发展的还有消费主义。尽管普通杂货店受到了极大的威胁,但零售业依然在蓬勃发展。
在那个交通系统日益发达,产品种类日渐繁多,非城市地区存在更多消费需求的时代,西尔斯的产品目录代表了一种提升市场效率的机制。
但在这个故事中有一点常常被忽略,那就是理查德·西尔斯还做了一件事。他的目录虽然提供了丰富的种类和选择,但在个性化方面仍然十分欠缺。相比之下,普通杂货店在了解客户需求方面更具优势,因为客户往往会向店铺透露更多交易以外的信息。杂货店不仅是一个买卖货物的地方,更是人们分享个人、家庭以及邻里信息的空间。
西尔斯的明智之举已成为20世纪零售和营销的典范。他从很早就开始向潜在客户寄送手写卡片。西尔斯深知与客户建立信任关系的价值,早在1903年他就做出了一个大胆的举动,向客户承诺如果对购买的商品不满意可以退货,成了开创行业先河的零售商。西尔斯非常热衷于与客户建立个人联系,因此早年的西尔斯公司产品目录上的几乎每个字都是他亲手写的。
除了提升购物便利度外,西尔斯还有很多其他举措:
·首创产品承诺的理念。如果不满意,你有权退货。
·通过每天处理75 000封客户来信,早在1906年就通过根据客户需求制定产品目录,赢得了大量客户的信任。[1]
·引入了通过产品目录与客户建立长期关系的理念,到1927年几乎一半以上的美国家庭都有西尔斯产品目录。
1931年,美国正处于经济“大萧条”(Great Depression)时期,西尔斯公司的盈利却高得惊人,相当于今天的25亿美元。接下来10年,其收益竟在美国GDP中占据了1个百分点。[2]
在依靠大量生产、营销和分销来实现规模的年代,西尔斯模式完美无缺。那么问题来了:如果我们今天要从头开始,重建西尔斯模式会怎样,这样建立起来的公司会是什么样子?人们首先会想到的是亚马逊。有意思的是,我们前面提到的三个区分因素:产品承诺、客户信任和长期关系,也适用于亚马逊的情况,但其中有一个非常重要的区别。西尔斯公司始终不清楚每位客户的需求,现在它已跟柯达、百视达等其他工业时代的巨头一样,似乎难逃日薄西山的命运,那么为何西尔斯公司至今仍无法了解个体客户的需求呢?
我们不妨再回顾一下柯达的例子。柯达的失败虽然是其发明的新技术所致,但其高层当时已经意识到了数码技术对胶片行业的威胁,只是他们没想到事情会发展到如此严重的地步。柯达致力于发展胶片事业,对传统工业时代的工厂、设备等进行了大量投资,而这也成了其自身发展的禁锢。在本可以考虑重整旗鼓的时期,柯达却自我怀疑,踟蹰不前。不过,工业时代的企业几乎不可能跟上供应链变幻莫测的步伐。就像要让一支由上千艘小船组成的舰队转向,必定是遇到了清晰可见的威胁,但转向需要花费大量时间。
柯达走向衰落还有另一个因素,这个因素要比工厂和供应链的问题还严重,几乎阻碍了工业时代所有企业的发展。但同时也正是这一因素——品牌,确切地说是客户对品牌的忠诚度——造就了西尔斯公司。西尔斯建立的品牌忠诚度延续了一个世纪之久,传承了五代人。出生于“婴儿潮”时期的人们一定还记得西尔斯公司的产品目录,那是大多数家庭中常见的最厚也最畅销的书,通常都摆在家里比较重要的位置。
品牌忠诚度让客户不由自主地对西尔斯公司充满期待。但也正是这种忠诚度让西尔斯公司沦为自身传统的人质。它让西尔斯公司看不到原本显而易见的威胁,将其禁锢在过去。
记者杰夫·科尔文(Geoff Colvin)在2016年的《财富》杂志上发表过一篇名为“西尔斯公司为何失败”的文章,其中他提到了自己曾在1991年写过另一篇文章来讨论沃尔玛赶超西尔斯公司的潜力,西尔斯公司的高层因此怒不可遏,称其言辞不负责任甚至误导读者。[3]
这种否认的态度其实也源于对品牌的忠诚。当一家公司发现其市场发展潜力放缓,就会本能地想要抓住最优质的客户群体。这家公司会尝试各种好公司应该采取的措施:与多数忠诚客户保持更紧密的联系。西尔斯公司就开展了一个名为“购物随你所愿”(Shop Your Way)的会员购物奖励计划。在这个活动中,西尔斯公司的CEO埃迪·兰佩特(Eddie Lampert)所说的“会员”能够获得积分,普通客户或消费者却不行。这样做也是为了让西尔斯公司对会员的行为有更深入的了解。
西尔斯公司的一位发言人在2013年《广告时代》(Ad Age )杂志的一篇文章中说道:“‘购物随你所愿’是我们当前一切活动的核心。我们把重点放在最忠诚的客户身上,与他们建立良好的关系,这将帮助公司赢利。”[4]
西尔斯公司的另一位发言人表示:“‘购物随你所愿’不仅是客户忠诚计划……它将客户交易变成了客户关系,让我们能更好地了解会员并为之提供服务。”[5]
如今,“购物随你所愿”计划占西尔斯公司总销售额的75%。[6]
这听起来很美好,西尔斯公司做的一切似乎都无可挑剔。那为什么近10年来会遭遇收入直线下降,同期市值一度从700亿美元跌至10亿美元?这只是一个发展轨迹,当本书出版的时候很有可能西尔斯公司已经申请破产了。跟许多逐渐走向衰落的大品牌一样,背后的原因很复杂。本书无法针对这个问题给出条分缕析的详细解答。不过就西尔斯公司的例子来看,其最大的问题是无法获取新的市场份额。客户忠诚计划确实很有吸引力,但同时也会妨碍企业抓住新的机会。在业务走下坡路的时候,去迎合现有客户或会员的需求,无异于在“泰坦尼克号”即将沉没时,为乘客提供升舱服务而非救生艇。
西尔斯公司面临的挑战,也是所有大品牌面临的共同挑战,就是要随市场变化而动,而非对过往恋恋不舍。然而,通过客户忠诚计划是无法实现这一目标的,虽然它的确加强了与忠诚度最高的客户群的联系。原因很简单,因为你只是在构建一个证实性偏见(confirmation bias)的回路,即客户行为和现有商业模式相辅相成、相互促进的模式(见图7.1)。恭喜,你成功地强化了你的品牌在“会员”心中的传统形象,但同时你也在向剩余市场宣布,你彻底止步不前了。
图7.1说明:客户忠诚计划可能成为分析客户行为的宝贵资产,但假如客户购买的不是你的商品,这些数据就无法为你提供消费者行为分析。对于仅局限于部分消费者的品牌,最后的结果是,大部分忠诚客户一直以来的品牌体验会进一步提升,而品牌本身会被这种效果蒙蔽,避免接触或选择性无视外部趋势和行为,自绝于外。
从柯达的例子中可以看出,对工业时代的企业而言,在必须采取行动应对这种威胁的初期,由于业务还处于增长阶段,基本都采取了否认的态度。然而那却是转型的最佳时机,利用已有资源向新时代商业模式实行软着陆,吸引忠实客户群以外的客户。因此转型并非不可能,也有许多成功转型的品牌,如星巴克、施乐、IBM、卡特彼勒、惠普、福特和克莱斯勒等都是成功的范例。
其实很难将问题完全归咎于品牌忠诚度,毕竟那是每个品牌的“圣杯”。就目前而言依然如此,建立品牌与客户的关系比以往任何时候都更重要,但品牌忠诚度至多只是成功的一半。另一半自理查德·西尔斯成功打败杂货店的一个世纪以来还没有出现过,即品牌对客户的忠诚,我们称之为“忠诚品牌”。
忠诚品牌将客户置于数字生态圈的中心,这个数字生态圈本身能够不断重组,根据每位客户的行为满足其需求。通过对客户的了解,能够进一步窥探那些隐藏的行为,从而借助数字生态圈推动整个价值链的发展,打造符合每一位客户需求的独特品牌,建立一种基于深刻价值理念的客户关系,让其他品牌无法与之匹敌。
本书评论