摩擦的终结
简言之,一切把交易时间、成本、环节,以及产品或服务复杂化的不必要工序都是摩擦力的来源。每个行业都存在摩擦力,无一例外,只是程度各异罢了。摩擦力的问题在于,人们只能逐步减小它,却无法彻底消除公司或行业内部的摩擦力。就连消费者都已经习惯并接受了摩擦力的存在,认为事物发展过程中必然会有摩擦力。任何试图消除摩擦力的行为,对其拥有者或相关流程而言都是一种威胁。因此,现有的摩擦力只有在威胁到人们的生存时才会被彻底消除。
一个典型的例子是苹果公司对音乐行业的改革。最初威胁唱片公司生存的是拥有约8 000万用户的Napster(音乐共享平台),但其最终因侵权而遭到音乐行业封杀。Napster是一个能让消费者轻松将歌曲下载到MP3播放器的平台,是最早的借助共享经济成功的案例之一,其出现时间比优步、Lyft(来福车)和Airbnb(爱彼迎)还要早10年。
然而在2003年,音乐行业依然按部就班地遵循着形成已久的运作模式。艺术家、媒体、定价模式以及传播渠道都非常成熟,但规模很难继续扩大,因为整个流程需要耗费大量的时间。市场上的不满情绪逐渐凸显出来,最终把矛头指向了版权法。
假如你是当事人,你可以从以下角度来思考这个问题:[17]
(1)不惜一切代价追讨创新者,以保护当前的业务模式。这是各大唱片公司最初的选择,起诉Napster、Morpheus(P2P文件分享应用程序)、Grokster(文件分享软件)、LimeWire(档案分享程序)等平台。
(2)追讨市场以保护其业务模式。音乐行业曾不加甄别地起诉消费者,起诉对象达数千人,从退休老人到在校大学生。[18]
(3)通过市场教育体现其业务模式的价值,证明毁掉它愚不可及。对,大型唱片公司也采取这样的方式来吸引大学生(正是那些遭到他们起诉的大学生)。
对此,苹果公司的精神领袖兼CEO史蒂夫·乔布斯却持不同看法。
乔布斯联系了各大唱片公司的高管,说服他们直面两个选择:要么继续与文件分享服务平台打持久战,白白消耗资金却一无所获,因为即便成功关闭一个这样的平台,也会出现更多类似的平台;要么,他们选择参与新的模式,提供让音乐爱好者自愿掏腰包的体验方式。[19] [在第六章中我们将进一步探讨iTunes(苹果公司开发的免费数字媒体播放应用程序)如何向使用行为数据的模式演变。]苹果公司通过消除物理媒介、内容传播及向艺术家付款等各种形式的摩擦力,创造了一个重点关注内容提供商和消费者的行业。一时间任何人都能在iTunes商店发布自己的作品,消费者能够只下载自己想要的歌曲,而iTunes通过一个简单直观的界面,实现了对所有音乐的管理和保护。音乐行业的整体销售额下降了,但如果没有iTunes,整个行业将遭受更大的损失。
虽然Napster等一系列音乐分享服务平台曾风靡一时,随即又销声匿迹,但隐私并未随之消失。[20] MUSO是一家调查全球隐私数据的独立研究公司,根据其发布的一份报告,2016年提供非法下载音乐服务的盗版网站的浏览量超过580亿次。[21] 风险增加了,但价值也增加了。
即便没有苹果公司颠覆性的iTunes模式,也会有人提出类似的解决方案。要继续扩大规模,创造价值,向数字生态圈转型是企业的必由之路。
大量消除音乐行业的摩擦力也赋予了苹果公司另一个优势。在苹果公司的模式下,音乐的传播效率相比Tower(实体唱片店)和Virgin(维珍)等零售店有了显著提高,利润大幅提升,从而使苹果公司能以更低的价格获得比零售商更高的整体利润。
虽然也有观点认为,是来自Napster的压力及隐私受到的威胁导致了变革,但我们认为那只是导火索。数字资产的盗版问题始终是一个威胁。然而,数字商业生态圈能创造新的价值,从而将行业的摩擦力降至最低,同时继续扩大规模。换句话说,iTunes让购买变得比偷窃更容易。
许多领域在考虑做出实质性改进时,过于严格的监管和过分复杂的工业模式生态圈反而成了自身的最大阻力。教育、医疗和金融服务领域就是如此,均是被庞杂的流程所拖累,不必要的摩擦力最终破坏了品牌与消费者之间的关系。
对这些行业中的企业来说,真正的威胁并非现有的竞争对手,而是不按常理出牌或者不受同等约束的对手。他们能与消费者建立一种全新的不受当前市场摩擦力所限的关系。例如,谷歌能够利用其收集的大量行为信息,确定寿险、财产保险、健康保险等险种的风险,从而为保险行业带来颠覆性的改变。其精准度虽然比不上保险精算师和专家采用的寿命和风险评估模型,但鉴于其目的是针对当前保险销售模式中的摩擦环节,以创造更高的利润率,因此无须追求极高的精准度。
另一个减小当前工业摩擦力的例子,被称为基于使用的保险(usage-based insurance)。在本章上文的一个假设模型中,基于风险的保险能让驾驶员根据每次用车的情况选择保险费用和方案。目前人们购买保险都是以月、半年或一年为周期。然而,汽车有95%的时间处于闲置状态。基于使用的保险考虑到了驾驶员的年龄、位置、驾车历史及年驾驶里程等详细数据,并结合驾驶员的实时行为和特定的环境因素,得出一个“情景评分”。人们可以基于这个分数,根据单次出行的需要来购买保险。例如,像Metromile(汽车保险金融机构)这样的初创车险公司就是基于实际驾驶里程对消费者收取费用。[22]
摩擦力还存在于多数行政管理当中。波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)做过的一项研究表明,申请保险的实际工作时间通常占到整个流程所需时间的1%~5%。例如,车险的整个申请流程需要6天,但完成这项工作本身只需要20分钟。基于此,政府员工保险公司(GEICO)大幅简化了车险流程。财产保险和伤亡保险的情况也十分类似,流程耗时较长,但实际工作时间只需8分钟。[23] 整个流程的其余部分都是闲散时间,做些转手和传递工作而已。情景保险模式如图5.3所示。
数字生态圈业务模式并非保险行业面临的一个有趣的选择,而是这个行业生存的必经之路。麦肯锡(McKinsey)公司的一项名为“保险公司数字化转型的时候到了”的研究发现:
近五年来,美国汽车保险公司平均每年承保利润亏损为42亿美元,连续出现支出和亏损超过保费收入的情况。如果再不使用数字技术提升能效,保险公司的年利润还将下滑0.5%~1%。[24]
诸多类似例子都说明,工业时代的业务模式之所以得以延续,根本在于人们想当然地认为它是永远不变的,而这种想法十分危险。
这些都不是新问题。迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)于1993年合著了《企业再造》(Reengineering the Corporation )一书,书中一个中心思想就是,非作业时间导致交易时间倍增,消费者对此很不满,但人们已经普遍接受这就是正常的工作流程。工业企业再造仅走到了这一步,是远远不够的。正如上文提及的优步和出租车行业的案例一样,建立全新的数字生态圈,需要摆脱传统流程、业务模式和既得利益的束缚,这样才能为依靠消费者行为建立数字生态圈创造机会。
这些新技术和业务模式所产生的特别影响在于,其为消费者创造的价值会直接弱化现有业务模式的既得利益。这意味着,在诸如保险等成熟行业中的众多企业,不得不忍痛对其业务模式进行重大改革,否则就会成为摩擦力的受害者。
这就要求我们以一种新眼光来看待商业重组,从而在以超个性化、快速创新和无限选择定义成功的市场中,以及在行为驱动创新的市场中,满足相应的市场需求、规模和预期。
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