第9章 新规则8:跨界学习
在当今这个发展日益加快的世界里,几乎所有的东西都在以令人震惊的速度被淘汰,甚至与刚刚过去的一段时间比,也是如此。商业概念、产品设计、竞争对手情报、资本设备和各种知识的可信寿命都变短了。当公司和个人保持不变,并试图生活在过去的时候,他们极少会获得成功。
要理解为什么有些人在今天的工作中表现得如此出色,人们显然需要了解他们的职业道路(第2章)、他们所处的经济环境(第3章)、他们在这种环境中发现机会的具体方式(第4章至第7章),以及他们是什么样的人(第8章)。但还有一个因素也很重要:他们学习和成长的意愿和能力。1974届MBA的115名成员在离开学校时肯定已经是非常能干的了。但是,在过去的20年里,他们在困难的经济时代实现目标的能力已经增长了许多倍。这种增长与他们的成功密切相关。
几十年来,哈佛商学院专攻综合管理,而不是金融、营销或其他一些商业职能。早在1972年和1973年,学生们就被告知,他们中很少有人会从综合岗位上开始自己的职业生涯,但大多数人会在20年内晋升到这类职位上。典型的职业道路是从初级市场的营销(或金融)职位开始,经历一系列规模越来越大的市场营销(或金融)项目,然后转向一些越来越重要的综合管理工作。我承认,不是每个人都会经历这个历程,少数人在承担综合管理职务之前会任职于职能更为综合的岗位,而另一部分人将永远都扮演专家的角色(在财务、销售等方面)。但这些情况并非常态。
图9.1总结了1974届毕业生的相关职业生涯数据。到目前为止,最大的类别占到了这个群体的一半,但却是我们在当时很少有人谈论的。这类工作意味着一个不那么线性,更为动态的工作组合。它指的是,比如先做两个财务岗位,然后是一个营销岗位,然后又是一个财务岗位,接着是一个综合管理岗位,然后是另一个营销岗位。有时,这些职业道路会在简历中被掩盖起来,要么是因为职位名称并不能传达职位的真实性质,要么是因为写简历的当事人担心简历中的真实情况看起来太过混乱或不正统。但对于1974届的毕业生来说,过去被认为是异端邪说的东西现在已经很常见了。
在第二阶段的经济环境中,大多数人的职业可以被划分到几个简单的类别中,而且性质相当线性。[1] 在第三经济阶段中,这种情况越来越不复存在了——不仅仅对哈佛MBA来说如此,对所有人皆是。[2] 这种转变与动荡的经济环境直接相关。兼并、破产、由海外竞争造成的衰退,以及新技术,比几年前带来更多的动荡。但对于1974届MBA毕业生来说,这种转变也与他们积极寻找增长机会的尝试有关,这些机会能够帮助他们在动荡的环境中取得成功。这种模式在全班同学的年度回信中体现得非常清晰:“在巴西的项目一开始很艰难,但现在看来,这显然是一个非常好的选择。我在这里的一年比在美国的前5年成长了更多”“刚刚成功地谈妥了我们部门的出售事宜。我从未做过这样的事情,这是一次令人难以置信的学习经历”“得到这份工作很困难,但正因为这份工作,过去4年对我来说是一个重要的成长期,我从一个纯财务导向型的交易撮合者,转变为一名管理者/经理/领导者”“从长远来看,我精心准备,最终成功进入金融业的举措,将为我带来巨大回报。我现在真的明白了”。
在我们传统的教育思维方式中,当我们讨论教育的时候,好像在最后一个学位完成之后,学习历程就结束了。但对于1974届哈佛商学院MBA毕业生来说,这一点远谈不上准确。非线性的职业道路——有时是动荡的时代创造的,有时被明确地视为一种学习的来源,通常是两者的结合——已经转变为重大的成长机会,使他们变得更强大,更具竞争力。
对许多人而言,说动荡的环境令人烦恼都算好的了——它经常可以算得上是恐惧的根源。但对于我们的这些MBA毕业生来说,这种动荡一直是成长的一份重要资源。
杰克·鲍恩(Jack Bowen)在印第安纳州的一个小镇上长大。他是一名优秀但不算突出的学生。他在篮球队打球,也在他所在的教会青年团积极参加活动。1966年,他离家前往普渡大学,在那里他发起了一个名为“基督徒反对越南战争”的小型运动。1970年获得化学工程学位后,他在一家开展技术业务和管理咨询的企业的旧金山办事处找到了一份工作。两年后,他来到了哈佛大学。
在这届MBA毕业生们的记忆中,鲍恩是一个说话温和、面带微笑的年轻人。“他显然是一个小镇男孩,比较高,比较瘦,但身体结实,人也很坚强,”凯文·约翰逊说,“就像年轻的吉米·斯图尔特(Jimmy Stewart)或亨利·方达(Henry Fonda)。”
鲍恩研究生毕业后的头10年,在一家大型制造业企业工作,之后进入了一家中型制造业企业(见下文的履历)。在这10年间,他的回信中包括1978年的这么一段:“6个月前我们进行了重大改组。前后有很多不确定因素。我冒了相当大的风险在一个新成立的部门里申请(并得到了)一份工作。新工作的机遇和挑战都将是巨大的。但至少我会学到很多东西。现在说这是不是一个错误还为时过早。”1980年,他写道:“我与一名下属发生了一次大冲突。他的表现很差,部分原因是我们的业务越来越难做了,部分原因是他拒绝根据新情况做出改变。这次的事件让我们非常痛苦,但我们现在为他找到了一份似乎更适合他的新工作(到目前为止,他干得不错)。我想,作为一名经理,我已经成熟了不少。”
他在1984年的信件中写道:“我可能犯了一个大错误,离开了我原本待的运营良好的部门,转到了企业服务部门。这里一团糟,但我想,如果我留在原来的部门,恐怕就会变得僵化,停留在自己的舒适圈,最终可能会在那里退休。让我们看看这一切会向什么方向发展。”1985年他写道:“这真是不可思议的一年。我负责了3个主要项目,尽管有很多困难,这3个项目都取得了很好的进展,然后我就和公司主席发生了冲突。我真心觉得他疯了,他正在害死公司。压死骆驼的最后一根稻草是一系列旨在将买家拒之门外的金融操作,但这些操作都不符合公司的最佳长期利益。所有这一切迫使我重新思考自己的目标和价值,这是一个很艰难的思考过程,但我认为非常有用。最终结果是,我给他下了最后通牒,而当我明白自己永远都无法让他做正确的事情时,我辞职了(或者说是被解雇了,很难说,可能两者兼而有之)。这不是一段快乐的时光,但我越是想到这一点,我就越相信自己做了正确的决策。到目前为止,我已经找到了一份看起来很棒的新工作。我想(也希望),因为我去年所遭受的一切,我应该更有能力去应对新的挑战。”
在今天的商业环境中,动荡是很常见的。实际上,数以百万计的人正受到海外竞争、裁员、合并等情况的冲击。杰克·鲍恩和像他这样的人最有趣的地方在于,他们能够将痛苦和问题的根源转化为有用的东西。[3] 新的竞争、掠夺者、企业重组等,不仅具有破坏性,也成为他们成长的重要推动力。困难的事情会把他们从舒适的环境中踢出来,并带来新的挑战。自信和有竞争力的人不会逃避这些挑战,因为他们愿意诚实地看待自己的成功和失败,他们会在其中学习和成长。而这些成长,反过来能够让他们越来越有能力应对新的经济环境。
在过去的20年里,并不是这届所有的学生都像鲍恩那样有效地成长了。整体来说,那些成长很少的人可以被归到最不成功的群体中。[4]
戴维·德朗(David DeLong)过着田园牧歌般的生活。他是一家公司的总裁,在他的领导下,这家公司在过去6年里以每年35%以上的速度增长(见下文的履历)。由于他持有公司的股权,他成了一个富有的人。他结了婚,有两个孩子,他也显然很关心他的孩子们。当问到他的家庭和事业时,他可能会说要给你讲一个他是多么幸运的故事——他有美好的生活,且幸运地拥有着很棒的家庭。这听起来有点像20世纪90年代版的50年代老电视剧《奥奇与哈里特》(Ozzie and Harriet )。
戴维·德朗
职业经历
波特国际餐厅部 加利福尼亚州,洛杉矶
◎ 主席兼首席执行官(1993年)
◎ 总裁兼首席执行官(1988—1992年)
◎ 总裁兼首席运营官(1987年)
◎ 执行副总裁(1986年)
派拉蒙食品海鲜部门 马萨诸塞州,波士顿
◎ 市场营销高级副总裁(1983—1985年)
◎ 西部地区运营副总裁(1981—1982年)
◎ 广告总监(1980年)
派拉蒙食品谷类部门 纽约州,纽约市
◎ 冷谷物产品经理(1977—1979年)
◎ 冷谷物产品经理助理(1975—1976年)
◎ 暖谷物产品经理助理(1974年)
斯坦福公立学校 康涅狄格州,斯坦福
◎ 数学老师,教师协会会长(1970—1972年)
◎ 数学老师(1968—1972年)
教育经历
哈佛商学院 马萨诸塞州,波士顿
MBA(1974年)
康涅狄格大学 康涅狄格州,斯托尔斯
数学学士(1968年)
个人经历
背景: 1946年出生于新泽西州,在东海岸长大,父亲拥有一家餐馆
婚姻状态: 1980年与伊莉莎白·阿诺德结婚,有两个孩子
对德朗每年回信的研究,则显示了这个故事的另一面。1997年他写道:“我的兄弟因为婚姻恶化而精神崩溃了。我和他很亲近,看到他的生活一团糟,我也很伤心。在过去的9个月里,我花了很多时间来帮助他。我和他一起度假,带他去芝加哥参加一个以他的名义举办的盛大聚会,等等。这是段艰难的时光。”1978年他写道:“冷冻食品部门的市场营销副总职位被派给了另一个同事,虽然我也曾被告知自己是晋升名单上的第一名,有任何空缺的副总职位,我都会是第一个拿到机会的人,尤其是在市场营销方面。”1980年他写道:“我在一个大赌局中下了很大的赌注放手一搏。当时情况很糟,我都准备离开了。我和老板就他犯的重要错误发生了正面冲突。但显然其他人同意我的看法,于是他被解雇了。我也因此得到了一次重要的升迁。”
1981年他写道:“我的母亲病得很重。在一次关键的手术后,每隔两周就会有新的病情发展,而我在1 000英里[5] 之外。由于这一切恰好都发生在我晋升从而获得新工作的时候,这可以算是我出生以来承受了最大压力的时候。这反过来又导致了我婚姻的危机。经过两个多月的努力,我们终于能够重新定义我们的关系,达成双方共同认可的目标,然后继续前进。我们度过了一个‘重启周末’,之后在夏威夷待了两周。总体来说,自那以后,情况一直在好转。整体看来,这是我个人成长的一年。我生活中3个最重要的因素(工作、婚姻、父母)都同时在召唤我。我有时一天工作20个小时,然后和我的母亲或妻子一起度过整个周末。如果事情没有改善,我不知道我能做些什么。但我知道一点——如果不付出的话,我坚持不了多久。”
1983年他写道:“我遇到了一些健康上的恐慌,但我想主要还是因为压力的问题。”1984年他写道:“我们最大的竞争对手让我担任总裁的职位,而且待遇非常优厚。这是一个令人痛苦的决定,因为这意味着在进行了4年艰苦工作去帮助塑造我们的组织(比如说雇用团队等)之后,要进入‘敌人’的阵营里了。这是可怕的30天,但最后我还是拒绝了。”1985年他写道:“工作和婚姻都出现了危机。在工作中,我与主要同事及上司对工作表现的看法有极大的差异。那是地狱般的一年,我差点辞职,差点被炒鱿鱼。最后是我的那位同事被解雇了。我现在开始着手重建部门、绩效、关系等。这一切都给我的婚姻造成了严重的压力。局势尚未完全得到解决。”1986年他写道:“两大事件:我离开了我工作了十一年半的公司;我选择了一家规模较小、更具创业精神的公司。因为我想要更少的废话,更多的直接参与。还有,我的姐姐病了,我一直在努力给她经济和精神上的支持。”1988年他写道:“我父亲做了癌症手术。他经历了一场艰难的手术,现在正在克服重重困难。”1989年他写道:“父亲去世了,我非常想念他。”
1991年他写道:“这一年我女儿病得很重,在医院待了两个星期,然后做了手术。没有什么比你的孩子受伤更让你伤心的了……我儿子需要一些强有力的家庭教育。他聪明、有创造力,但有时很难融入他那保守的学校……一个哈佛商学院同学妻子的去世让我们所有人都感到很意外,这也提醒了我们自己实际上有多脆弱……在工作上,经济形势的下行给企业带来了非常大的压力。”
1992年他写道:“我女儿不得不做第二次手术。感谢上帝,她现在没事了……我把我大部分的空闲时间都奉献给了我的儿子——帮助他做功课,和他一起打高尔夫球和篮球,让他来和我一起工作,等等……在工作中,我不得不解雇两名老员工。其中一位是个非常棒的人,但他就是无法完成他的工作。这是一个很艰难的决定。”
我们有时羡慕那些在经济上取得巨大成功的人,因为他们似乎拥有无忧无虑的生活——充满了积极因素,却很少有消极因素。当然,这是无稽之谈,至少对于1974届毕业生来说并不是这样。他们无一能从悲剧事件中免疫。死亡、离婚、疾病和巨大的压力问题司空见惯。一位成员的房子被烧毁了。另一位在猎鸭时被射中。有的人因为试图怀孕(但未能成功)而遭受创伤。其中一位患上了一连串使人衰弱的疾病,另一位则因癌症失去了妻子(也是3个年幼孩子的母亲)。有几对夫妻已经离婚。有的人遇到了孩子叛逆的问题。有的人因为身边亲密朋友的痛苦,而同样不得不承受着苦痛。
同样,这届毕业生中最成功的成员们的有意思之处在于,他们有能力将可怕的事件——即便是个人和家庭问题——转化为成长经历,让自己变得更强大、更有能力。通过不逃避困难,通过认真反思他们的经历,他们成长了。这种成长反过来又帮助他们更加成功。
但为什么不是所有人都能有此种表现呢?这可能涉及许多因素,但有一个因素在我看来是很突出的。低自我标准,弱竞争驱动力,以及在竞争环境下缺乏自信(见图9.2)会影响个人的终身学习。如果没有野心,成长的痛苦会显得太难以承受。没有真正的驱动力,崭露头角的创业家永远摆脱不了企业的温床,年轻的顾问将无法忍受那些被拒绝的经历——即便这通常伴随着领悟到如何成功售出其服务的学习过程,有领导潜力的个人从不愿意承担率领他人的风险,而初级交易撮合者也不会奔着能学到不少(输赢)的大交易而去。如果没有真正的野心,人们会避免那些工作内外都令人痛苦但能获益匪浅的经历。与这些逃避相伴而来的则是个人发展的停滞。
1974届哈佛商学院MBA群体中最常见的抱怨是,他们没有足够的时间舒适地应对所有外界对他们的要求。造成这样的时间压力的原因之一是动荡的第三阶段经济环境和它所需要的持续学习的要求。在一个静态的世界里,一个人可以在职业发展上投入很少,或根本没有投入多少时间,但却可以做得很好。但在当今非静态的经济环境中,若是不花费精力对个人成长投资的话,最终会导致你从成功的路径上脱轨。
这115名MBA大多采用4种策略来争取学习所需的额外时间。有些人推迟了结婚和组建家庭的时间。有些人几乎把所有的家庭责任都交给了配偶。有些人慷慨地用钱购买各类个人支持方面的服务。还有许多人把本该投入家庭的时间投入到了职业发展上。
戴维·韦伯(第8章)、斯坦·罗伯茨(第7章)、杰里米·金(第2章)和其他人都把结婚生子推迟到快30岁或30多岁的时候。因为没有家庭责任要承担,他们得以专注于自己的工作,包括应对工作中巨大的学习挑战。他们中的大多数人似乎已经意识到这种策略是有风险的,风险就是在以后的生活中,他们可能更难找到配偶或生儿育女。但他们选择了承受这些风险。
在这115名受访者中,有些人通过要求配偶处理所有的家庭事务,找到了额外的时间。对于男性来说,这是传统婚姻的一个极端版本——有许多原因让这种婚姻在当今非常难以维持。他们中的女性成员甚至没有一个人选择使用这种策略。
1974届毕业生中的许多人都试图花钱来解决时间问题。他们雇用保姆、孩子的看护、园丁、税务会计师,甚至是买手。[6] 所支出的费用可能非常高昂。尽管如此,115位1974届哈佛商学院MBA毕业生中的一部分人显然认为这是一项非常明智的投资。
最终,课堂上的许多人不仅把个人和家庭问题变成了个人成长的源泉,而且也转化成了与职业相关的成长。就像戴维·德朗一样,他们把婚姻危机、健康问题和与孩子的冲突,转化为同样适用于工作的重要经验。
这4种策略都帮助他们理顺了工作和家庭关系,帮助他们成长。而且,即便是增长上的微小优势,有时也能带来巨大的回报。
想象一下,比如说,两个人在25岁的时候在竞争能力上完全相等。
两个人都大约拥有100个单位的才能。但他们两个人对终身学习的定位不同。一个人积极地寻求挑战,认真地反思他所获得的成功和失败,然后从中获得成长。另一个人在这一点上没有那么重视。这里有一个有意思的问题是:这个差异会在多大程度上影响他们在第二阶段的经济环境中的竞争能力?答案是:远远超出人们的预期,因为这里面有复合效应。
举例来说,如果较弱的学习者以每年4%的速度成长,到他或她50岁时,他的100个单位的才能将增长到256个。换句话说,这个人能够应对的职业挑战难度,应该2倍于其在25岁时能够应对的困难。但如果更有进取心的学习者以每年9%的速度增长,那么到50岁的时候,他将把100个单位的才能提升到862个。那这个更好的学习者能够处理的任务难度就不是其在25岁时候的2倍,而是8倍。结果,这两个人明显是同龄人,今天却不再站在同一条战线上了。更有进取心的学习者可以处理的问题难度比另一个人要高3倍以上(865/256=3.4)。而这并不是一个极端的例子(具体参见下文)。
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