第6章 新规则5:领导力优于管理
管理是使得繁复的层级得以维持运作的核心任务,但在灵活网络中,流程就变得不那么重要了——尤其是和领导力、谈判/达成交易的能力相比。对于创造、发展、改变,或者中止企业网络中更小和更不稳定的业务单元而言,领导力是必要的。而对帮助组织提升交易量,或者提升与其他跨业务单元之间的关系,达成交易的能力则至关重要。管理人员仍然需要了解如何管理,但没有领导力和其他谈判技能,他们的职业发展受到的限制就会越来越明显。大多数1974届哈佛商学院MBA毕业生,以及很多像他们一样的成功人士,其实并没有意识到这个非常重要的变化。
1987年和1988年这两年,我访谈了在过去5~10年的20个在经济上非常成功的顶级高层管理人员。[1] 在我问的所有问题里面,有这么两个:
(1)你认为谁曾在自己的岗位上有非常优秀的管理表现——无论他或她负责什么业务,并请尽可能详细地描述这个人做了什么可能让出色的管理表现增色的事情。(2)你认为谁在为他或她身边的人提供有效领导力的方面有绝对优秀的表现,并再一次尽可能详细地描述这个人做了什么提升他或她杰出领导力的事情。我从这群非常值得信赖的访谈者那儿收集了200个有关卓越管理及卓越领导力的故事,然后将收集到的这200个故事放在一起,开始探寻其中的共性。正如你可能预见的那样,我们记录下来的许多故事都是基于特定的时机、地点和个人的。不过这些管理故事和领导力故事中,确实有一些反复出现的主题,且是迥然不同的两种故事。
杰出的经理人一般都被形容为在计划和预算方面非常有原则的人。
他们会花时间去探究什么样的操作由谁来执行,以及什么样的成本可能达成哪些不同的结果。通常他们也能系统性地维持能够实现这些计划的组织。他们有能力选择优秀的人才,训练这些人才,让正确的人去做正确的工作,与各方详细沟通计划,并知人善任。在大家的描述中,他们也在监控、对比组织的成果与计划,发现异常情况,并将所有的行动带回正轨方面很有一套。因而,杰出的经理人通常在如何让组织的各部分按设计成的状态运营方面相当成功——譬如保证质量,及时且在不超出预算的情况下生产特定产品或提供某种服务。
杰出的领导者被形容为能够保证组织有清晰、合理方向的人,他们通常会帮助企业制定未来的愿景和能够实现这个愿景的策略。在描述中,领导者们通常会广泛与各个相关方沟通他们认定的方向,并保证所有相关方都能理解这个方向,且认可这是正确的方向。优秀的领导者也经常被描述为擅长鼓舞或激励他人的人,以便在通往目标的进程中遇到重大问题的时候,大家有足够的能力渡过难关。这样的领导者被描述为创造变革的人——他们能发展新的组织和业务,并帮助原有的业务适应发生了变化的商业环境(见表6.1)。[2]
在第二经济阶段相对稳定的环境当中,许多企业表现良好,大量经理和管理者相比起领导他人,在管理他人方面花了更多的时间。[3] 当时在许多行业中,需求基本等同于供给,甚至大于供给,成功的关键仅仅是需要企业按时、按预算出货而已。但在第三经济阶段这样一个竞争更激烈,变化更快的环境里,情况不再是这样了。一些行业已经出现了供过于求的情况;在另一些行业里,人们购买的商品不断在变。而在这两种情况下,仅仅将过去做过的事情做好,已经不再奏效了。现在,一个组织如果想要成功,它需要降低开销,提高质量,研发新的产品,并能够快速变化。能够带来有效变化的能力对成功而言越来越关键。而这样的变化,则需要领导力。
最成功应对了1973年后经济环境的组织,大多已经从繁复的管理层级转向了看起来更为灵活的网络结构。[4] 作为这项变化中的一部分,这些企业将管理职能赋予了较低层级的人员,并要求中层及高层管理者花更多的时间提供他们的领导力。[5] 认为企业中仅有小部分人该尝试担当领导者的想法正在逐渐失去市场。
在这个新的经济环境中,以及在网状的组织形态里,没有领导力的管理者遇到了越来越多的问题。如果他们共事的其他人也并非领导者,除非他们的企业受到了特定的保护,不然一般都会表现得十分糟糕。[6] 如果他们所共事的其他人是领导者,那么无法领导他人的这些人就会逐渐在晋升中被跳过。这个模式可以轻易地在哈佛商学院1974届MBA的经历中被识别出来。那些有管理能力但没有领导能力的人,通常停留在层级较低的位置上,赚得更少,且相比他们的同学,他们更多地在发展较缓慢的企业中工作。[7]
萨米·卢多夫(Sammy Ludorff)不是一个天生具有领袖气质的人,不过他确实有一些特别的魅力。虽然卢多夫体重超标,且有一衣柜和时尚背道而驰的衣服,在过去的20年,他却比他大多数同学在提供领导力方面表现得更加出色。他的这项能力在他1982年换了工作之后变得尤为突出。当时,卢多夫加入了一家名为卡尔马切特工业的企业。这家企业当时的总销售额为2.5亿美元,被分成3个业务部门。卢多夫的工作是领导这3个部门中最小的一个,基本上等同于4间(以1981年的价值来说)流水大约为4 000万美元的工厂和300名员工。这份工作的基本工资比他上一份工作低10%,但通过谈判,他拿到了不少奖金和股权。如果部门表现能够显著提升的话,这些额外的奖励提供了让他能大赚一笔的可能性。
卢多夫在卡尔马切特工业的最初3个月将时间都花在了和各种人的谈话上:先是他的经理们,然后是其他员工,接着是顾客,最后还有供应商。他利用这些会面和各种人建立了融洽的关系,听取他们对于公司的意见,然后评估有哪些人他可以与之共事。经过了多轮讨论后,他把公司管理层级职权最高的10名经理带到了当地一家酒店的宴会厅里,和他们就部门的未来讨论了两天。“我从所有那些一对一的会面中总结出了我了解到了什么。然后我说,我希望和他们就我们希望将公司带到什么地方,以及如何将实现这个目标,得出更清晰的共识。讨论一开始进行得十分缓慢——这很正常。他们都还有一点忌惮我这么一个读了太多书的外人。但等到两天结束的时候,我们已经可以触碰到一些真正的问题了。”
这个“未来”会议陆陆续续地延续了几个月。随着卢多夫的威信逐渐提升,他在提出问题和挑战预设方面变得越来越激进。当管理层们聚集到一起,分析不同类型的信息后,他们得出了一些令人惊讶的结论。尽管他们一般都将自己视为制造厂商,他们实际上有50%的收入来自售后服务和公司里的非制造性业务。尽管他们一直都将奥科莱特工业视为其核心竞争对手,最终却发现,最大的竞争威胁实际上来自一家十几年前甚至不在他们行业中的公司。
仅仅是给未来的愿景开个头就花了超过一年的时间开会讨论。在这段时间里,卢多夫只换掉了其中一名经理(“这个可怜的家伙根本就不该被委派到这个位置上”)。他还花了不少精力保证短期结果足够好,以稳固他在集团老板面前的地位。
1983年9月,在卢多夫来到这家企业17个月以后,他精心策划了一个将近100人参加的长达一整天的大会,覆盖他所有的管理层和员工,还有集团办公室中的关键人物、两个董事会成员、重要供应商、客户中的十几名高层人员,以及当地的市长。这个环节既是信息分享,也是“套圈游戏”。卢多夫穿着一身让他的工厂工人们倍感亲切又让他的雅皮士管理者们感到有点儿尴尬的衣服。这么一身打扮的卢多夫和所有的听众们分享了他们关于“未来”的讨论。其他人也分享了他们迄今讨论的结果,以及从中得出的商业战略。会议中展示的有些内容略失精巧,但这些美中不足完全被演讲者们的热情所弥补了。
1984年,他们大大加快了变革的速度。部门中的群组被重组了,一个工厂被重建了,专案小组同时忙着十几个项目,而他们也推出了两倍数量的新产品和新服务。其中一些改革动议遇到了一些核心问题,但他们所获得的成功在数量上远远超过了失败。卢多夫在这个时期的角色,经常在啦啦队队员和救火队队长之间变换。“有几次我害怕改革带来的问题可能实际上会让我们吃不消,”他后来表示,“但无论如何我们扛过来了。”
1984年9月,在启动会议将近一年以后,他们举办了第二次活动,这次活动的参与者有200人。“简直不可思议,”卢多夫在同年稍晚时候的一次访谈中表示,“现场有我将近一半的雇员,包括一些不在管理职位上的老员工—— 一些我很肯定这辈子都没有参加过类似会议的人。我们共同庆祝了在过去的一年中取得的成功,然后讨论了未来的计划,讨论我们希望如何成为行业内全球领先的企业。现场有一些经理为这个活动改编了斯普林斯汀的一首老歌。每个人都因为这首歌开怀大笑,它也确实起到了鼓舞人心的作用。这天最后以啤酒和盛大的烧烤活动结束。这真的是一个大活动。”
当1985年变革的速度减缓了一点以后,卢多夫将两个引领关键变革的人提拔到了关键的位置,并从外部聘用了一个高级管理人员。这3个人中的每个人都启动了更多的活动,所有这些活动都被统领在越来越清晰的部门愿景下。1985年8月,当其中一间工厂从行业联盟中获得了一个重要奖项以后,卢多夫找了一个日子,从3点开始给全厂的335名员工放了个假,然后举行了一次庆祝活动。
1986年对整体结果的一次评估显示,在卢多夫来到这家企业4年后,大概有如下成果:营收上涨了100%,达到约8 000万美元;净收入增长了200%;雇员人数从300人增长到了340人;产量提升了超过50%;每年向市场推出的新产品和新服务的数量也增长了一倍。
1992年重新回顾这一切的时候,卢多夫表示:“在我看来,相比起经济上的变化,这其中最大的变化还是人员态度和企业文化上的变化。这家企业过去也并不是不行,它在1982年也并没有陷入什么麻烦,但它也没有任何增长,而且没有增长的原因在于几乎所有人都太安于现状了。他们既没有意识到正在浮出水面的问题,也没有意识到浮现出的机会。他们既没有今天你想要获得好成绩就会有的对未来的憧憬,也没有恐惧。但到1986年,这个组织在这些方面已经非常不一样了。而且这在经济层面,也获得了非常好的回报。”
哈佛商学院的神话会让我们误认为,在这些毕业生毕业20周年的时候,他们中的所有人都能为他们的组织提供有效的领导力。但在过去10年里,对MBA项目广泛的批评声则在暗示他们当中几乎没有人真的起到了领导作用,即便有,也仅仅是极少数人。那么这里一个显然很有意思的问题就是:真实情况到底是什么样的呢?萨米·卢多夫是他们当中的一个罕见的例外吗?抑或他的情况就是所有人中的常态呢?
通过观察他们的工作,观察他们自己每年对自己工作的描述,以及他们成就的本质,我可以估算,40%~50%的哈佛商学院1974届MBA毕业生在扮演领导者的角色,同时他们所做的事情至少能获得中等程度的有效性。[8] 没有人会挑战温斯顿·丘吉尔在百科全书中的地位。但至少他们当中10%的人,也就是整个样本群中4%~5%的人,能被评为“优秀”。萨米·卢多夫就在这个组里。另外20%~40%的人可能被评为“非常好”。即便是剩下的50%~70%的人,按最保守的情况来说,也做到了所有伟大的领导者该做的事情:给人们指出前进的方向,唤起人们的投入,并激励人们行动。
在大组织中提供了领导力的哈佛商学院1974届MBA毕业生通常通过提供领导力来唤醒他们暮气沉沉的企业——一个向来都不简单的任务。拉尔夫·奥尔特加斯(Ralph Orteges)从1987年开始在一家西班牙制造业企业工作(见下文的履历)。他的工作任务基本上是专注于帮助他所在企业的部分部门转型,或是出售、关停这些部门,以提高这家企业的竞争力。吉姆·吉布斯(Jim Gibbs)负责运营一家非常知名的大型美国制造业企业的远东分支。在过去的5年里,他聘用了新的员工班底,并将企业的精力重新聚焦在客户服务、质量和利润增长上。在大量的工作之后,他认为他的组织现在基本上可以被视为同类组织中的全球领军者。海因茨·霍夫曼(Heinz Hoffman)的后哈佛商学院时代始于咨询行业,而后他又转向了银行业。在过去的4年里,他帮一家德国银行通过全新的战略和组织结构,利用更少的管理者和更小的分支网络,找到了新的业务方向。据霍夫曼说,这可是4年艰难的时光。
霍夫曼、吉布斯、奥尔特加斯,以及他们的不少同学,都在提供领导力,使得企业结构看起来不那么像图5.1中展示的繁复的层级结构,而更像图5.2中展示的灵活网状结构。他们减少管理层级的层数,创造更加自治和更专注于顾客的业务单元,拉近和供应商及分销商的关系,出售业务,减少员工层级,有时候还会购入新的业务,以上述方式和一些其他手段来体现领导力。一般来说,这其中的大量工作都会遇到巨大的阻碍,诸如没有环境适应能力的企业文化,拒绝变革的办公室政治,时间和资源的局限——有时候仅仅是不一定能实现最好操作的不确定性。有的人觉得他们的薪酬和福利并不能真正地弥补他们承受的痛苦和付出的工作时间,但他们的收入本身可不少。霍夫曼、吉布斯和奥尔特加斯在1992年的平均收入是将近40万美元。
拉尔夫·奥尔特加斯
职业经历:
伊瓦拉电子公司 西班牙,马德里(1987—1993年)
◎ 集团副总裁(1990—1992年)
◎ 部门总经理(1989年)
◎ 美国伊瓦拉公司,纽约负责人(1987—1988年)
塞维利亚药品公司 西班牙,马德里(1980—1986年)
◎ 高级副总裁(1983—1986年)
◎ 集团经理(1980—1983年)
克莱姆森化工公司 瑞士,洛桑(1976—1979年)
◎ 市场开发经理(1978—1979年)
◎ 财务规划经理(1977年)
◎ 财务分析师(1976年)
西班牙武装部队(1974—1975年)
◎ 少尉
◎ 空军军官培训课程
教育经历
哈佛商学院(1972—1974年)
MBA
马德里理工学院(1968—1972年)
电子工程学博士
个人经历
背景: 拉尔夫·奥尔特加斯于1945年出生于马德里,他是家中两个小孩中的长子,他的父亲是一名会计师,且在一家纺织公司里担任人事主任,他的母亲拥有中等学校教师资格证
婚姻状况: 于1978年和卡门·伊格莱西亚斯结婚,育有一个孩子从哈佛商学院毕业后,您遇到过什么必须处理的挑战和问题吗:“从一个非常专业的角度来说,我认为有一个问题——你怀着很大的期待毕业后进入社会,你在学校里被教育去做一名将军,但你可能并没有做将军的个人能力。在最好的情况下,你也得从一个低起点的少尉做起。你不得不去适应那种情况。你必须要尝试着做一个不要太让他人感到被冒犯的将军。”
1974届毕业生中其他那些为大型组织提供领导力的人并没有那么激进地重构他们所在的公司,而是更多地参与到了让灵活网络组织良好运行的工作中。菲尔·博廷格(Phil Bottinger)自毕业后就受雇于一家知名的电子元件制造厂商。他的任务包括在公司内创造、构建小型的业务单元。1988年和1989年,他帮助搭建达到了世界最先进水平的制造业组织。这个组织在25个月内,从一个创业组织发展到了拥有200名雇员的规模。1990年,他成为一个专注于为某个高度垂直的领域制造特定器材的50人业务分支的总经理。博廷格和像他一样在大公司的人们尝试像小商人或创业者一样工作,以帮助大公司更好地竞争。
哈佛商学院1974届MBA毕业生中,在小组织中提供领导力的人们一般都是通过创立或搭建小公司的方式来实现这一点的。巴里·福曼(Barry Forman)从商学院毕业后创立了不少于4家公司(见下文的履历)。当弗朗西斯·特勒(Francis Teller)1979年协助创立一家投资银行时,它只有5名雇员。今天,这家银行已聘请了超过50名员工。
在大公司和小公司中担任领导职位的人所面临的核心领导力的挑战是不同的。像霍夫曼、吉布斯和奥尔特加斯这样的人,必须经常应对大公司抗拒变革和冲击领导力的企业文化。应对这些文化问题可以称得上是一个现象级的难题。[9] 像弗朗西斯·特勒这样的业务创始人必须应对在有限的资源下白手起家的挑战。在小公司的场景下,一些重大的失误可能导致破产。
提供有效领导力的哈佛商学院1974届MBA毕业生们的形象有时会和我们从电视和好莱坞电影里看到的领导者们的形象保持一致。克雷奇·拉思伯恩(Craig Rathborne)就是一个高大、英俊、有魅力,而且乐于进行自我表达的人。但像萨米·卢多夫一样,大多数MBA毕业生并非那么有领袖魅力。他们提供领导力的方式并不是基于个人的闪光点,更多的是通过将相对深入的业务理解转化为团队共同的愿景,通过竭尽全力让相关人员相信这个愿景,用他们自己的理念和论断激励所有人去行动来体现他们的领导力。这些行动可能看起来并不那么优雅,但这绝对是领导力的体现。
巴里·福曼
职业经历
威尔克咨询公司(油田、金融服务方面)圣地亚哥(1991—1993年)
◎ 董事长
斯莱昂多公司(石油钻孔设备)圣地亚哥(1987—1989年)
◎ 总裁和公司所有者
詹姆斯敦咨询所(环境与医药方面)(1990年)
◎ 副总裁
福曼公司(石油钻孔设备)菲尼克斯(1985—1986年)
◎ 董事长和公司所有者
福曼建筑公司(生产石油钻孔设备)菲尼克斯(1976—1984年)
◎ 董事长和公司所有者
沃克(行走者)集团(从事自动工业方面的顾问)达拉斯(1974—1975年)
◎ 董事长助理
宝洁公司 日内瓦(1971—1972年)
◎ 国际销售团队的销售助理
教育经历
瑞士圣加仑大学(1971年)
经济学硕士
哈佛大学商学院 马萨诸塞州,波士顿(1974年)
MBA
个人经历
背景: 巴里·福曼于1945年出生,在瑞士长大,是家里两个孩子中的次子,父亲曾在瑞士最大的几家公司中的一家任CEO,母亲是家庭主妇婚姻状态:在1986年与他的第二任妻子卡罗琳·斯隆(当时就读于医学院)结婚,有一个孩子
对自己的优缺点给个坦率的评价: “总的来说,我是一个乐观、自信的人。这些性格特征加上我在事业上的野心,使我成了一个意志坚定的人。不过我的欲望和野心也容易让我变得对自己和他人没有耐心。在实现一个目标的过程中,我有时会以自我为中心,忽略了他人的感受和需要。”(1972年)
一个有趣的问题是:是什么将拉思伯恩、卢多夫、福曼及其他领导者与他们的其他同学区分开来的?很显然,他们在某些方面的表现是不一样的(见表6.1)。但他们内在的心理状态呢?还有他们的职业路径又有什么不同呢?
考虑到各种关于领导力的说法,你或许会期待我能够找到成百上千个个人或职业上的维度,可以用来区分领导者们,因为他们往往被大众视为“不同寻常的人”。然而,在我量化分析的近500个要素中,那些提供了领导力的人展现出了明显差异的因素不超过12个(见表6.2、表6.3)。
相较于他们的同侪,班级中的领导者们对权力、认可、声望和成长有更强的指向性。他们也更不在乎安全感和休闲时间。在职业发展上,领导者们跳槽比较少,任职过的公司和行业没有那么多。他们也更可能选择一条迈向总经理的职业道路,且更可能被大公司雇用。
但我在表6.2、表6.3中发现的最有趣的一点并不在其中。当我在1990年开始分析1974届哈佛商学院MBA毕业生的相关信息的时候,我满怀期待,希望会发现领导者们可能会在个人特质、背景和职业维度上很容易被甄别出来的特点。但实际上,我发现并不是这样的。这里的启示十分有意思,尤其是从合理预测有哪些人可能会成长为有效领导者的方面来看。
另外一个有意思的问题是:萨米·卢多夫和同届的其他人是如何学会成为领导者的?哈佛商学院在其中扮演着什么样的角色?他们的父母和早期生活经验又扮演了什么角色?他们在商学院毕业了之后,又学到了多少东西?
狭义来讲,他们在哪里习得了领导能力的问题的最佳答案是:在工作中。他们在1994年所采取的构筑领导力的措施,在1974年是不可能实现的。当时,他们并没有今日必需的行业垂直知识,没有现在的名望和关系网络,没有对什么能构成良好领导力的深入认知,也没有他们今天所拥有和使用中的一些人际交往的技巧。他们通过在工作中观察其他人是怎么做的,并在不断地尝试和犯错中习得了这些额外的技能。[10]
而他们当中又有许多人是在小企业的商业场景中学会这些技能的,因为大公司通常没有足够的行为榜样或充分的环境支持他们进行习得有效领导力所必需的试验。[11]
而广义来说,关于习得领导力的时期的问题的答案是:在他们到哈佛商学院之前的岁月里。对他们当中的大多数人而言,发展领导力所必需的基本元素在他们青春期之前的日子里就已经具备了。这些元素包括内在的驱动力(因为产生变革通常是艰难的),最低限度的智力水平(因为在复杂的商业环境中构造愿景需要良好的思考能力),没有神经过敏的包袱(这可能会影响信息收集和关系拓展的过程),正直的品德(缺乏这点会招致他人的反感)。[12] 基因的组合、产前的看护、营养、父母和学校教育都为这些因素打下了基础。
从直接作用来说,MBA项目在通过课程开发领导力潜力的过程中的角色是非常有限的。我们也并没有提供“领导力”的课程。[13] 我们也并没有直接尝试发展培育领导技能。我们在课堂中用到“领导力”这个词的时候,含义复杂且模糊,一般也包括了我们今天称为“管理”和“经营”的部分。
* 调查时间为1985年。
但在其他方面,哈佛大学或许扮演了颇具重要性的角色,这个角色起始于录取的过程。不像许多学校,本科分数和考试成绩并不是哈佛大学的录取决策中占统治地位的因素。[14] 一些没那么量化的因素——尤其是一些跟领导力潜力相关的因素,被哈佛商学院用以评估1974届MBA的候选人。招生办公室收集了包括申请者们在校时的课外活动和他们的工作经验相关的信息。他们要求申请者就申请问题写出长篇答案,然后通过阅读他们的回复,在他们的成熟度、正直度和自我认知方面找出蛛丝马迹。有条件的情况下,他们还会面试候选者,然后要求他们的领导和老师们提供推荐信。这个过程非常耗时、昂贵,还容易招致批评。[15] 但哈佛商学院的核心人物相信这个流程,这比一个大体上依赖成绩和分数的机制能筛选出更多有领导力潜力的学生。
这些人来到波士顿以后,哈佛商学院会接纳他们,并尝试将他们变成更有野心、更自信,且坚信他们可以实现自己野心的人。通过这么一个非常有挑战性的项目,哈佛商学院也让这些MBA学生领悟到,如果遇到了艰难的境遇,艰苦付出,应对沉重的压力,他们就能获得更多的成长。综合了领导力潜力、竞争驱动力、学习意愿,以及第三阶段的经济环境,这些学生接着被推动着,努力尝试发展出他们在工作中想要成功所必需的领导技能。这些因素影响了MBA项目的成员们,使得他们会主动去寻找优秀的行为榜样,并远离那些无法让他们习得领导力的缺少挑战性职务的企业。因此在漫长的时间里,许多人就发展出了领导能力。这样的流程,或许也帮助他们学会了如何做创业者和小生意的经营者。(在第9章中,我会就此有更多的讨论。)
如果哈佛商学院在课程中更直接地关注领导力(或者企业家精神),他们当中会不会有更多人展现出领导力,或是能够更有效地领导他人?我认为答案是“没错”,尽管我提供不了什么证明。当然,我们可以在他们待在波士顿的两年中,教授他们更多有关领导力的知识。但更重要的是,比起他们的课程中没有对领导力明确的强调,我更担心的是,他们中太多人在离开学校后的第一个5年里,就失去了发展他们自然能力的机会。很多人不得不靠他们自己来搞明白领导力到底是什么,为什么它对大公司CEO以外的其他人同样重要,以及领导力技能在工作中可以怎么发展。当然,这个过程可以通过改变课程来催化。对创业家精神而言,情况大概也是一样的。
今天,我建议每个选择商学院项目的人,都应当仔细研究商学院是如何处理关于领导力的问题的。
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