第4章 新规则3:创业者的机会
人们早在几个世纪以前,就在小型企业和创业中发现了机会,而第三阶段的经济环境在近些年又为这些冒险的小型企业增添了吸引力。这样的吸引力部分是由于大型成熟企业的魅力下降了;部分是因为小型企业在一个变化更加迅速的商业环境中有比较优势;还有一部分则是因为在这么一个有着临摹机器、移动电话、并不昂贵的复印机和个人电脑的时代,创建企业的便利程度提升了不少。不过由于种种原因,即使今天你找上一群成功人士,你可能还是会为其中有不少人是在小企业中抓住初始机遇而感到惊讶。
1974届哈佛商学院MBA毕业生中几乎没有人是仅有为小企业服务的经历的。1964—1973年,在他们当中,几乎所有人都至少有一次在中等或大型企业工作的经历。[1] 就连他们在1974年毕业找工作的时候,都有36%的人去了大企业。但在1992年,在大企业中就业的人占比下降到了23%,而大约有62%的人在小公司工作。因为在小型企业中,制造企业的比例要低于在大型企业中的占比,这个就业占比的变迁与逃离制造业的浪潮直接相关。(见注释—第4章2)一个简单的统计数字说明了一切:1992年,一个典型的1974届哈佛商学院MBA毕业生就职的企业会在全球雇用550人。而通常来说,这家公司“什么也不制造”。
在很大程度上,这个逃离大企业的无休止的运动是金字塔结构的组织和富有野心及竞争力的人相遇之后的自然结果。不是每一个人都会有晋升的机会,因此野心勃勃却没能得到晋升的人就会被激励去尝试“宁做鸡头,不做凤尾”。这适用于我们的115位MBA毕业生,也适用于大多数曾在顶尖院校的项目中受过教育的人——无论是在商业、法律、医药还是建筑领域。要想进入这些顶尖院校的优质项目,一个人需要达到很高的标准并拥有很强的求胜心。1974年申请学校的竞争已经比1949年要激烈了,而今天的情况又比1974年更激烈。在20世纪40年代,每两个申请者中就有一个人能进入哈佛商学院。1974年,每三个人中有一个人可以被录取。今天,录取率已经是六选一了。好不容易成功克服了所有困难进入这些教育项目中的人是不会安心地停留在社会的中间阶层的。
1974届哈佛商学院MBA毕业生所遇到的种种大企业的本质则使这个普遍的问题变得更严重了。这些企业不仅仅规模庞大,其管理通常还十分官僚化、中心化、政治化。
另一些统计数据在这里也有借鉴意义。1955年,全球营收前100的工业企业中,有75个是明显的“美国”机构。[2] 到1992年,前100的名单中只剩下30家美国企业。[3] 1970年,全球最大的10家银行有6家在美国。[4] 1992年,全球规模最大的10家银行没有一家是美国银行,最大的美国银行在全球排名仅为第25名。[5] 总体来说,过去的20年间,美国的大型企业日子并不好过,尤其是与20世纪40年代、50年代和60年代的日子相比。显然,大多数企业并没有破产,其中一些企业的业绩还非常好。但在一个竞争更为激烈的全球商业环境中,许多公司发现他们人员冗余,过度关注企业内部,办公室政治严重,官僚化严重,多少有点自大,缺少有效的领导力,等等。这些问题在一定程度上都是企业规模太大所导致的。但这些困难实际上也是多年在缺乏竞争的环境下轻易获得成功的恶果。正如詹姆斯·赫斯克特(James Heskett)和我在《企业文化与绩效》中所记述的那样,在行业统治地位上停留太久,一家公司就很容易产生倦怠、目光短浅和惧怕风险的企业文化。[6] 只要市场竞争很弱,或是市场被少数企业所垄断——就像美国经济在第二经济阶段中那样,大公司无论有什么缺陷,都能因为他们本身巨大的优势而成功——大量的资金和人力资源、强有力的品牌忠诚度、成千上万的专利等。只有到第三阶段,大公司的缺陷才会带来明显的损害。然后,仅关注内部和官僚化的企业文化不仅仅会在短期内降低企业的利润率,还会阻碍企业采取能让其长期提高竞争力的种种措施。[7]
当哈佛商学院1974届MBA毕业生在1965年首次通过暑期工作或1968年首次通过全职工作接触到大公司时,他们当中的很多人并不喜欢他们所遇到的情况。官僚主义为他们的工作设下了严重的限制。在他们看来,办公室政治所创造的内部就业市场和升迁秩序,与其说是精英治理方式,不如说是老哥们儿之间的帮带关系。那些在1974年接受了大公司职位的毕业生忍耐了这些问题一段时间,但最终他们当中的许多人选择了放弃,并转移到了小型企业。
莉萨·马丁(Lisa Martin)1974年离开学校的时候,她选择了到IBM做销售工作。而我们在1992年问她对这段经历怎么看的时候,她很直白:“我非常厌恶这段经历。从某种意义上讲,我是一个方枘,而他们只想要圆凿[8] 。有段时间,我在公司的培训学校里,他们把我拉到一旁,然后告诉我,如果我不能按他们的要求来的话,他们就会把我用飞机送回家。他们希望我改变对死记硬背和推销话术的态度。现在回想起来,我其实还挺佩服IBM的,因为他们有能力招募这么多人,并将他们培养成非常好的销售人员。但他们确实不知道要拿那些可以在几天内学完整本操作手册的人怎么办。我们需要学习所有的操作手册和所有的产品功能。这一般要花上好几天的时间。但实际上这花了多长时间呢?我们是一群刚刚从学校里毕业的人,早就习惯了吸收这样的信息。不仅我是这样的,每个人都是样。我们就这样过去了,然后开始整天整天地看电视,我们什么都没做。他们给我们安排了6周时间,就学两本操作手册。而这根本要不了6周时间。这对我来说真的很崩溃,因为我无法忍受无事可做的状态。”不出意料,莉萨后来离开了IBM,并在1977年创立了她自己的企业(见下文的履历)。尽管她也遇到了小企业中常见的种种问题和头疼的事,她仍然选择了做一个创业者。
莉萨·马丁
职业经历
床单及床上用品有限公司 纽约州,奥尔巴尼(1977—1993年)
◎ 总裁和企业主。从婴儿床上用品开始切入这项事业。1980年,收购了竞争对手,并将业务规模扩大了一倍。1985年,将企业的方向从零售转换成了批发。1986年,将企业的业务增加了3倍。1987年销售额提升了一倍
欣克尔·乔登百货商店 加利福尼亚州,洛杉矶
◎ 采购助理:为西海岸店铺制订计划并协调女性服装的采购
IBM 纽约州
◎ 销售代表。通过预约和陌生拜访,与潜在客户见面。解决客户的问题。准备信件、提案及销售展示文件
奥尔丁研究 伊利诺伊州,芝加哥
◎ 财务主管。负责短期和长期的财务计划、会计支出、预算审计
以及调度(1972年)
◎ 办公室经理。协调办公室员工,负责招聘和解聘。构建了办公室的会计系统(1971年)
◎ 秘书。日常办公室业务(1970年)
教育经历
哈佛商学院 马萨诸塞州,波士顿
获得MBA学位(1974年)
伊利诺伊大学 伊利诺伊州,厄巴纳
获得社会学及教育学学士学位,杰出毕业生(1970年),厄巴纳租客联会及宿舍管理委员会成员
个人经历
背景: 1948年出生,在伊利诺伊州长大,是家里4个孩子中最年长的,父亲是一名建筑承包商,母亲是室内设计师
婚姻状态: 1979年与杰克·吉尔福德(一个股票经纪人)结婚,有3个孩子
语录
“陷入你该做什么而不是你想做什么的模式,简直太容易了。”(1975年)
有的人可能会认为莉萨的上述评价显得她自负且以自我为中心而因此不太喜欢她。但对莉萨这一辈人,尤其是其中受过良好教育的人而言,大多数人会对她的情况持同情态度,并产生共鸣[9] 。IBM和与它类似的企业从形象上来说太具有壁垒森严的色彩了。或者说情况可能更糟糕,许多大公司看起来就和华盛顿当局一般的大政府一模一样。
帕特·海斯(Pat Hayes)曾经试图在这种企业里发起变革[10] 。海斯是一个被同学们形容为一丝不苟且有点理想主义的人。他从哈佛大学毕业以后,加入了一家大型制造业企业,他追求的职业理想是希望能帮大公司变得更加有创造力。今天,他却掌管了一家小型的非制造业企业。
海斯于1946年11月出生在俄亥俄州的哥伦布市附近。当他才一岁大的时候,他的父亲拿到了一个MBA学位,随后开始攻读工商管理专业的博士学位。但他的父亲海斯先生并没能完成博士毕业论文,反而是在帕特童年的大段时间里,不得不从一个州搬到另一个州去找工作。家中不佳的财务状况永远是帕特的痛点,因此他从非常年轻的时候就开始工作了。在他的中学时期,经济问题尤其紧张。“我们住在比以往所有的住所都小的房子里。”他回忆道,“而且我记得,我不得不在浴室里面写作业,用马桶当座椅,然后用洗衣篮当书桌。”到他上高中的时候,他每周已经要在本地的本·富兰克林廉价商品店工作30个小时了,而且他记得,“最终我把大多数挣来的钱都给了我的母亲”。
帕特高中毕业以后,他的双亲都在洛杉矶获得了教职。由于经济条件欠佳,帕特满腹积怨地跟着他的父母到了洛杉矶,并在加利福尼亚大学洛杉矶分校(UCLA)开始学习。除了进入新生队伍并赢下了太平洋8校联盟(Pac 8)的冠军(在他高中时期从来没有参加过任何运动队的情况下),帕特还因为席卷了整个校园的社会运动而对社会的看法产生了哲学层面的转变。“我过去对成绩和学历的看法在‘活在当下’、过好现在每一天的火焰下消散了,完完全全消散了。陀思妥耶夫斯基和加缪在当时有非常强大的影响力。”帕特这段时间的学术表现比较糟糕。“我的成绩要么是A,要么就是F。我记得在一门课的期末考试中,我因为对它过度简单化的‘跟着我,重复我做的’考试形式感到愤怒,我直接交了白卷,以示抗议。那个教授给了我一个‘未完成’,最后被转换成了一个F。如果我喜欢一门课,我会表现得很好;如果我对它不感兴趣,我就会拖延。我当时就是认为,没有有任何一个理由能说服我经历那些脑力上的磨难,只为换取一个分数。言论自由运动(以及后续的反战思潮)完全俘获了我,因此我开始参加游行和示威,去把警察射出来的那些催泪弹统统给他们扔回去。”
经过了许多考验和苦难——包括休学一年,以及被列入学术观察期,帕特最终获得了一个经济学的学位(而且最后两年都获得了3.9的绩点)。但直到今天,他也从来没有放弃他对“上学就是为了成绩”这种想法的反抗。“当时实际发生的是,我开始对彻底理解课程材料产生了兴趣,而成绩也就自然而然地变好了。”
毕业后的3年时间,他接连在联邦政府和一家私营的自然资源企业担任管理职务。在这个过程中,他对生产线管理产生了浓厚的兴趣。“我大概是在哈佛商学院的课程开始前一年左右才开始考虑上商学院的。”他在1974年写道,“在那之前,我的选择似乎该在法律、经济、政治或外交之中。不过我从自身经历中发现,对我而言,习得必要的功能性技巧并非难事,但真正能将我的表现和其他人区别开来的是组织、计划、统筹,以及认识到大局和整体任务,并将不同的输入部分整合到一起的能力。当时,商学院则是打磨这些能力最好的地方。”
在哈佛商学院,他对生产及运营管理(POM)的必修课程而着迷,并随后在一家大型制造业企业找了一份暑期实习。然后他在第二年找工作的时候,几乎完全就将他的注意力放在大型美国制造业企业中,想寻找生产线管理相关的岗位。1974年4月,他接受了一个职位,要和一个大企业的一支精选团队一起开创一个新的具有创造性的分公司。这家企业的CEO希望新的机构可以解决当时被称为“蓝领之痛”的问题,并改进企业的生产力和生产质量。[11]
从1974年夏天开始,帕特·海斯成为这个新公司的参与者,帮助雇用了更多的劳动力,并建立了第一条产品线。但从1975年1月的信件中,他已经开始展现出了幻灭的信号。“制造企业中太多人对于建设一个世界级的工厂毫无兴趣。他们似乎已经被说服了,认为过去的方式就挺好。”海斯试图通过努力工作来解决抵触情绪。每个星期工作70个小时十分正常。但在1976年的春天,他意识到,既然他在他们创新型的工厂里工作都已经感到非常困难了,回到上级企业更传统的制造业务中工作只会更糟糕。“两年之后,我清楚地意识到,离开自己工厂的独特、实验性的环境后,我接下来会进入一个对我这样的人来说毫无兴趣或热情可言的环境中。因为有好的产品设计和服务,这家创新工厂学会了如何成为一个世界级的制造厂商。但大多数人对于进一步改进这个情况毫无兴趣。我的努力付出似乎并没有得到多少认可和支持。当时的处境令我意志消沉。”
1976年2月,海斯离开了这里,但并没有放弃大公司环境。相反,他加入了一家更大的制造业企业。带着更多的工作,以及或多或少更加熟练了的办公室政治能力,这一次,海斯扶摇直上。在接下来超过4年的时间里,海斯承担了越来越多的职责,最终成了整个企业中负责大型工厂的人中最年轻的经理。“我们在劳工关系、项目管理、合同工关系、成本管理、少数族裔雇用、安全等方面引入了新的项目。我还竭尽所能地尝试提升我的管理团队的能力。”到了1981年,他雇用了另外16个MBA毕业生。
在同一时期内,和杰里米·金的情况类似,海斯参与了不少公司之外的投资项目。他和另外一群人一起买下了一个餐厅、一个加油站,以及一些地产项目。和金的情况不同,海斯从来没有在他的回复中透露过他想要离开大公司。相反,在1981年1月,他表示他在考虑有朝一日成为大公司的总裁。
1981年和1982年对海斯来说都是不太容易的年份。因为前面的成功经历,他认为他和CEO就内部创业的态度达成了一致,因此他持续将公司朝着这个方向推进。但后来他有了一个更保守的新领导,因此他的提案和领导的想法之间产生了一系列越来越复杂的矛盾。他试图在企业总部寻求支持,但发现几乎没有人愿意卷入这些争端。“一个又一个的新提案被打回了。到1982年11月,我意识到,当时的环境已经让我无法忍受了。”因此在当年的12月,他选择降薪20%,到他所在州的州长内阁担任了一个重要职务。
海斯在公共领域工作了大概两年时间。他觉得这段经历既让人兴奋,又有显著的产出,但最终,政治让这份工作变得像大公司生活一样让人崩溃。1984年年末,他接受了一份在一家非常小的非制造业企业担任总裁和CEO的工作(见下文的工作履历)。1994年,海斯则作为总裁及企业主在一家相关产业的企业中继续工作。
帕特·海斯
职业经历
P.海斯投资 俄勒冈州,波特兰(1991—1993年)
◎ 总裁及企业主
廷波沃尔夫地产 俄勒冈州,波特兰附近(1984—1990年)
◎ 主席兼CEO
俄勒冈州政府(1983—1984年)
◎ 交通及公共设施部门部长
拉德克利夫工业集团 密歇根及伊利诺伊州(1976—1982年)
◎ 工厂总经理(1980—1982年)
◎ 高级工程师(1978—1980年)
◎ 行政主管(1976—1978年)
密歇根引擎零件 密歇根州,弗林特(1974—1975年)
◎ 第一生产线主管
加利福尼亚州政府,林业部(1969—1972年)
教育经历
哈佛商学院(1972—1974年)
MBA
加利福尼亚州立大学洛杉矶分校(1965—1969年)
经济学学士学位
个人经历
背景: 1946年出生,随后在加利福尼亚州、得克萨斯州及俄亥俄州成长。家里4个孩子中的长子。父亲是教授,母亲是老师
婚姻状态: 从来没有结婚,有一个孩子
兴趣: 跨国滑雪、长距离跑步、滑翔伞、徒步登山、骑马、股市预测
语录
“我无法认可自大却无能的人,同时对甘于平庸的人无法产生同情。有拼搏精神的人能够赢得我的尊重,即便是他们所做的事情与我的利益相矛盾。”(1974年)
在过去的10年中,海斯了解到,在一家小型创业企业中工作和在一家大公司工作是截然不同的,而在小公司的这些不同并不总是优于大公司生活的。不充裕的资金和人力资源让他有时候工作得非常辛苦。“不止一次,我感觉像是狼就在门口了,然后要把我们当午餐一样生吞活剥了。”尽管如此,他从没有认真考虑过回大公司——至少在生活中的这个节点上。他对于自己的境况感到非常满意,同时,他的成功也慢慢地表现得越来越明显。到1993年,他的个人资产净值已经达到了300万美元。
在1987年12月15日,帕特·海斯给《财富》杂志的编辑写了一封信,回应他们11月9日报道哈佛商学院的封面故事。他说他认同这个故事中的许多观察:哈佛商学院的MBA毕业生越来越远离制造业大公司的高管生涯了,而这个趋势让人感到不安。但他也表示,他不同意《财富》杂志在因果关系上的结论。“简单来说,环境——而不是薪水——才是那个今天让在大工业企业追寻管理生涯的人最感到沮丧的因素。办公室政治和官僚主义让人感到窒息,尤其是对从顶尖商学院出来的高素质和高潜力的毕业生而言,更是如此。这样的看法传播得很快。当你同时拥有两个选择,一个是在糟糕的环境中频频碰壁,一个是在华尔街、波士顿咨询和麦肯锡这样的地方受到对有才能的人的鼓励、培养、保护和清晰引导,工资薪酬上的优胜就只不过是锦上添花而已。”
帕特·海斯意识到,小公司的环境更符合他的喜好。在这个方面,他的经历在整个1974届哈佛商学院MBA中都很有代表性。
帕特·海斯、莉萨·马丁及其他人都发现,小公司在更开阔、更有影响力且因此更令人满意的工作环境上,提供了更多的机会(见图
4.1)。1985年,我就理查德·哈克曼(Richard Hackman)所发现的一系列可能让个人生活满意度更高的问题,调研了115个MBA项目参与者。[12] 平均来看,他们给小公司内的职位打出了更高的分数。人们通常认为这些工作能给予员工更多的反馈、更多的自治权、更能让人看到工作从开始到结束的进程,以及有更多机会体现个人的判断力。(见注释—第4章11)同样地,当被问到工作中的问题的时候,在小公司中的人给出的反馈较少影响到他们对工作的满意度(见图4.2)。在大公司里的人,更可能抱怨没有什么权力,有太多模棱两可的事情,有太多自相矛盾的要求,以及个人影响力太小。
菲尔·卡德尔(Phil Cadel)就是一个典型案例。他在一家大型美国企业工作了12年,然后跳槽到了规模较小的企业。在1992年的访谈中,他这么形容他的处境:“在我之前的雇主那儿,最高管理层经常告诉我说,我可以在我的责任范围内干任何我想干的事情,但这并不是真的。在这儿(小企业),这才成为现实。我感觉我对公司产生了巨大的影响——这里的每个人都做到了,并不仅局限于我。我终于能够应用一些我一直认同的理论,过去我从来没有机会去做这样的尝试。第一年我刚来的时候,我们在亏损。第二年我们的收支就打平了。再往后一年,我们赚得比其他人认为的多得多。到去年,我们已经赚了那时候的3倍了。当然,我并不认为事情总会发展得这么好。实际上,今年我们有可能会回到两年前的收入水平,不过那也是不错的一年。相对于我们的投资来说,已经有充分的回报了。而且对过去发生的事情,我感到愉快且自豪。”
基于1990年和1991年调研过的24个问题。
“更让人激动的是,我们的经理们终于到了一个他们可以热爱自己正在做的事情,可以感觉到自己拥有自主权,以及拥有能够带来改变的能力的地方。他们向我们汇报结果,而不是问我们每一件事情的解决方案是什么。他们在提升生产力、质量和通过培训提升人力资源的方面,都有了长足的进步。”
“这儿真的是一个工作起来很开心的地方。”卡德尔说这句话的时候,带着在今天看来不怎么常见的热情。然而实际上,他这样的评价,在1974届哈佛商学院MBA中并不罕见。“起床上班对我来说从来都不是一件痛苦的事情,但过去我从来没有过这种满足感。我感觉我来这儿之后的6年中所获得的成长是我之前12年中的二三十倍。”
*数据基于1984年受访者自行提交的问卷答案。除“无法满足矛盾的需求”之外的所有数据都存在显著统计差异(p<0.05)。
在较小的企业中,尤其是在创业环境下,MBA毕业生们还发现在收入上也表现出了更大的潜力。和在大企业相反,经济上的可能性和他们能否让企业运营得更好的能力紧密相连。这一切并不能保证高收入[13] 。实际差异是,在较小型的企业中——尤其是对创业公司来说,机会的结构和在真实市场中的更类似。如果顾客喜欢他们的产品或服务,他们可以真正赚到他们在大公司里不可能赚到的钱。[14]
创业在美国人的心中总有着特殊的地位。但每10个考虑过成为创业者的人中,只有不到1个人真正付诸行动并真的成功了。那么,我们可以从1974届MBA毕业生的经历中学到什么呢?
在我于1973年开始在哈佛商学院任教时,盛行一个建立企业的“机会窗口”理论。这个理论的核心是,大多数成功创业的哈佛商学院毕业生都是在他们毕业5周年聚会和毕业10周年聚会之间的时间开始创业的。在5周年聚会之前,他们还没有准备好,他们还没有拥有必要的经验、商业想法、财务支持等要素。而在10周年聚会之后,他们已经太过于习惯企业生活了,过于保守,已经过于抵触——无论多少——把他们所积累的财富拿出来冒险。
“1974届哈佛商学院MBA毕业生中的创业者情况”前几行展现了1974届哈佛商学院MBA毕业生实际上开始创业的时间。正如其中清晰展现的那样,“机会窗口”理论并不适用于1974届哈佛商学院的MBA毕业生。
在他们5周年和10周年聚会之间,只有不到25%的创业者成功创办了公司。进一步可以看到的是,实际上没有哪个5年区间有超过50%的成功创业者。1985—1989年开始创业的人最多,但这个比例也仅是47.5%。
这个时期也因为其非常强劲的经济环境而和其他时期有显著的区别。
当我们想到创业者的时候,大众的通常印象是史蒂夫·乔布斯、肯·奥尔森或者比尔·盖茨——也就是那些创造了被批量制造的产品的人。然而,1974届哈佛商学院MBA毕业生中的创业者有90%都在制造业以外的行业。他们选择了进入门槛更低,同时机会更多的领域。
这些人是谁?非常明显,在很多维度上,他们和他们剩下的同学——那些在大公司里的同学,都非常相似。我测算了超过200个因素,最后发现大概只有不到10个因素看起来似乎是可以明显地将他们与其他人区分开来的。换言之,在大多数维度上,他们并没有什么特殊性。但他们确实比班上一般的学生更独立,也更勤奋。他们同时也对自治权有更高的需求,对安全感的需求则更低。
虽然我无法证明这个主张,但我认为在“1974届哈佛商学院MBA毕业生中的创业者情况”底部所展现的模式也能将我们所观察的这届学生和更广泛的大众区别开来。这也可以帮忙解释,为什么这个班级里那么多人都成了成功的创业者。
一个你经常能听到的观点是:有才能的人会选择离开大公司,尤其是大的制造业企业,一般都是为了赚更多的钱。而这样的人才外流,会给大公司和所有依赖他们的地区带来冲击。一般来说,最受影响的都是有可能失业的低层级工人,以及那些和哈佛MBA不同、很难以同样的薪水找到新工作的人。这样的情况并不公平。
*基于1973年进行的大量心理学测试。
**基于1983年的一份调查问卷。
毫无疑问,这个观点中有一部分是正确的,但正确的部分究竟占到了多少呢?1974届哈佛商学院MBA毕业生中的大多数人如果不在大公司工作,对经济带来的影响真的是负面的吗?涌向小型企业的浪潮真的是贪婪的象征吗?基于至少3个原因,回答这些问题最好的答案,都并不是一个简单的“是”[15] 。
第一,在对115位MBA毕业生的薪酬和职位的评估中,我们发现,与真实职责和权力相比,钱可能是人才涌向小公司的原因中的一个并没有那么重要的因素(见图4.3)。平均起来,在小组织中任职的人确实赚得更多,但并没有多很多。[16] 最大的不同则在职位上。在小企业中任职的人中,拥有实权的人的比例是在大企业中的3倍。
第二,统计数据表明,在今天,大多数大企业中的管理者并没有比小企业中的管理者为我们创造更多的就业岗位。相反,大多数大组织中的经理人在缩减就业岗位[17] ,而小型企业则贡献了更多新职位[18]。更进一步来说,近期的研究发现,小型企业创造的就业岗位并不仅仅是薪酬较低的服务性岗位[19] 。相较大企业,每个小企业的职员,或是小企业的每一份投资,还带来了更多的创新[20] 。当然,从理论上来说,帕特·海斯和像他一样的人也可能在大公司作为管理人员拯救更多良好的就业岗位,或是带来更多创新。但显然,在现实中这并不常发生。
第三,尽管1974届哈佛商学院MBA毕业生大多不在大公司任职,他们当中的大部分人还是通过各种各样的方式在为帮助大公司变得更有竞争力而付出了努力。他们一般不是作为员工,而是作为顾问、供应商、经销商或金融家来实现这一点。由杰里米·金、帕特·海斯和凯文·约翰逊所领导的小企业都在为不同的企业——包括大公司——提供服务。
是的,除了表面上所能看到的,这些MBA毕业生实际上并没有抛弃大公司。他们当中的大多数人所抛弃的是复杂的管理层级,也就是大企业在过去近一个世纪中所采用的那套组织形式。这套组织形式正在快速地消失,因为它无法适用于第三经济阶段高竞争强度的环境。高命令和高控制力的管理层级已经开始被更灵活的组织结构所替代。正如我们接下来所能看到的,1974届哈佛商学院MBA毕业生,以及其他许多和他们一样成功的个人,都大量参与了这样的改造。
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