提高企业决策者的决策能力
正如心理学家丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基在他们所创建的研究体系中所指出的那样(这个研究体系推动了一个新的学术领域——行为经济学的建立),人类受到一系列基本认知局限的困扰,这些限制削弱了我们做出良好决策的总体能力。我们在价格方面已经觉察到了这一点,而实际的限制范围远不止于此。例如,我们通常都会不自觉地将新信息与我们容易想到的信息进行比较,借此来对新信息做出评估,这就导致我们很可能会高估发生戏剧性事件的可能性,比如飞机失事。此外,与维持现状相比,我们更倾向于低估做出改变的好处。与未知的事情相比,我们更喜欢已知的事情。公司改善高层决策能力的一个更大的挑战是,人们并不是以完全相同的方式受到这些偏见的困扰。我们中的一些人比其他人更容易受到某些偏见的影响。在市场上,各类决策者更容易使认知局限缩小(但他们绝不会消除局限性)。相比之下,在公司里,集中决策的做法则会使认知局限放大。
要提高公司的决策能力,就必须提高决策者的认知能力。这可能做到吗?也许有人会说,公司可以选择那些不太可能在决策过程中出现认知偏差或类似错误的人来担任领导职务。确实有证据表明,我们中的一些人在评估信息时,在某些方面可能比其他人做得更好。研究表明,男性比女性更有可能表现出确认性偏差——更喜欢找出或者更重视那些可以证实自己已有信念的信息。比起受亚洲文化熏陶的人,来自西方文化背景的人更容易出现基本的归因偏误——相信别人的表现和行为源于他们的个性与性格,而不是来自更大的文化或环境。但是,这些相对而言的不利因素,通常不会集中在一个人身上,每个人都会有自己经常出现的偏差。智力和认知偏见之间也没有直接的关系,至少在我们所谈的此种情况下,聪明并不一定会让你更擅长做出决策。因此,在选择公司的领导者时,没有一种万无一失的方法,可以让我们找到那样一个能够神奇地克服所有人类认知局限的人。我们无法通过选择,来逃避美国管理学家赫伯特·西蒙所提到的“人类理性的局限性”,也就是说,人类做出最优决策的能力有限。
另外一个弥补的办法,是公司可以采用领导小组制。被聘用的小组成员在认知优势上必须互补,这样整个团队的认知偏差就可以减少。但即使这样做是可行的,我们也不清楚团队成员各自的认知优势,是否能保证他们在担负其他责任时不会出现疏漏。毕竟,公司的领导者也需要担负激励和鼓舞员工、研发产品与服务、与客户和股东进行沟通等责任。作为公司领导者,个人魅力、专业知识和充沛的精力也是其决策能力的重要组成部分。我们如果选择领导小组成员时,将注意力过于集中在一个人的信息分析技能上,就不能保证这个人在其他角色中的表现。
一些公司一直在寻求提升各级管理者决策能力的方法,但收效甚微。公司会雇用、提拔商学院毕业生,以及一些管理培训项目的毕业生,因为公司觉得他们应该学习过如何将信息转化为决策,如何更少地受到认知偏见的影响。一些研究显示,针对某项决策的明确反馈可以减少认知偏见。这就像飞行员知道机翼没有打开,飞机就没有足够的升力起飞,或者医生知道使用某种药物,就可以使病人的血压降低一样,准确无误。但是,按照这种反馈做出管理决策的情况是非常少见的。
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