4.3 消费者体验
消费者体验已成为消费者行为新的驱动力。以消费者体验为中心的营销体验和品牌体验在数字化营销中备受关注,这是数字化消费者行为领域中最重要的新趋势之一。体验经济、体验营销等新术语是随着“体验”的概念引入营销和消费领域而出现的。
心理学的角度:何谓体验?
所谓体验(experiences)是人们响应某些刺激(stimulus)的个性事件(private events)。体验通常是由于对事件的亲身参与或是直接观察造成的,不论事件是真实的还是虚拟的。
体验会涉及顾客的感官、情感、情绪等感性因素,也会包括知识、智力、思考等理性因素以及身体的一些活动。体验的基本事实会清楚地反射于语言中,例如描述体验的动词,如喜欢、赞赏、讨厌、憎恨等,形容词,如可爱的、诱人的、刺激的、酷毙的,等等。澳大利亚新南威尔士大学营销学院注册心理医师和讲师范文君在对被调查者的体验进行分析后发现,消费者使用过220多个不同的表达情感的词汇,用得最多的10个词汇是:气愤、愉快、沮丧、懊恼、失望、满意、急躁、放松、兴奋、愤怒。为了将体验描述得更透彻,还使用了其他的情感词汇,如尴尬、受侮辱、无助、怨恨、惊讶、充满危险、开心、受人尊敬的、奢侈的、吃惊的。对市场营销而言,如果对消费者及其品牌体验洞察深刻的话,其结果是,客户不仅是满意的,而且还心存感激、心满意足、热情洋溢、愉快、忠诚。
经济学的角度:何谓体验经济?
经济学家认为,随着消费形态的改变,经济已从农业经济、工业经济、服务经济转变至体验经济。B J 派恩二世(B Joseph Pine Ⅱ)与J H 吉尔摩(James H Gilmore)指出,货物(commodities)、商品(goods)、服务(services)与体验(experiences)区分出经济价值演进的四个阶段。所谓体验经济,是指企业以服务为重心,以商品为素材,为消费者创造出值得回忆的感受。传统经济主要注重产品的功能强大、外形美观、价格优势,现在的趋势则是从生活与情境出发,塑造感官体验及思维认同,以此抓住消费者的注意力,改变消费行为,并为产品找到新的生存价值与空间。体验经济在生产行为上以提升感性程度与服务为首,并以商品为道具;在消费行为上则追求情境,创造值得消费者回忆的活动,并注重与商品的互动。派恩与吉尔摩建立的“体验王国”如图表4—6所示。体验分为四个部分——娱乐(entertainment)、教育(education)、逃避现实(escape)和审美(estheticism),它们互相兼容,形成独特的个人遭遇。
资料来源:约瑟夫·派恩二世,詹姆斯·吉尔摩:《体验经济》,38页,北京,机械工业出版社,2001。
营销学的角度:何谓体验营销?
体验经济时代,体验营销成为新的挑战。它的目标是把握消费者的体验消费机理,创建体验品牌。
B H 施密特博士(Bernd H Schmitt)在《体验营销》(Experiential Marketing)一书中指出[18] ,体验营销立足消费者的感官(sense)、情感(feel)、思考(think)、行动(act)、关联(relate)五个方面,重新定义、设计营销的思考方式。他将这些不同的体验形式称之为战略体验模块(strategic experiential modules,SEMs),以此形成体验营销的如下构架:
1. 感官营销
感官营销的目标是创造知觉体验,感官由视觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉组成。感官营销可区分为公司与产品识别、引发顾客购买动机与增加产品的附加价值等。
2. 情感营销
情感营销诉求的是顾客内在的感情与情绪,目标是创造情感体验,其范围可以是从温和、柔情的正面心情,到欢乐、自豪甚至是强烈的激动情绪。
3. 思考营销
思考营销诉求的是智力(intelligence),以创意的方式引起顾客的惊奇、兴趣、对问题集中或分散的思考,为顾客创造认知和解决问题的体验。
4. 行动营销
行动营销的目标是影响身体的体验、生活形态与互动。行动营销通过增加人们的身体体验,指出做事的方法、生活形态与互动,丰富顾客的生活。
5. 关联营销
关联营销包含感官、情感、思考与行动营销等层面。关联营销超越私人感情、人格、个性,加上个人体验,与个人对理想自我、他人或是文化产生关联。
移动互联网时代的顾客体验
来自瑞典的全球最大的家居零售巨头宜家(IKEA),正是以倡导DIY的生活方式,并将自己的产品融入其中,而成功地塑造出一个另类、新潮、个性的家居零售商形象。宜家创始人英格瓦·坎普拉德认为,企业之所以能够以裂变的形式增长是因为它们持续不断创新的家具营销观念。宜家家居的核心价值是价廉物美,它让DIY变成消费者的一种生活态度。[19] 与国内的很多家具店动辄在沙发、席梦思标出“样品勿坐”的警告相反,宜家出售沙发、餐椅的一些展示处还特意提示顾客:“请坐上去!感觉一下它是多么的舒服!”
宜家瞄准的是年轻的消费者,在中国的目标客户是25~45岁、家庭月收入在3 300元以上的城市人群。他们崇尚格调又不愿付高价。宜家通过自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具,来满足这个特定顾客群的大部分需求。宜家提供给消费者的产品目录,实际上是精美的组合家具设计指南手册(Design Manual),成为传播和推动实施DIY理念的重要载体。在销售终端,宜家采用“Soft Sell”(软销)的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销,而是任由顾客自行去体验做决定。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。
20世纪70年代欧美国家开始兴起一种新的消费方式DIY(do it yourself),意为“自己动手干”,它主张“积极动手、参与其中”的生活态度。
进入21世纪,移动互联网时代的顾客体验有了质的发展。
不是简单的DIY,而是DIT(do it together),就是大家一起做,即“我们一起创造”。这是移动互联网时代杰出的思想家之一C 安德森提出的思想。他总结自己20多年的创客经历,认为“创客运动”是一种全新的开放的创新模式。[20] 所以,体验有了新的境界——数字化体验,它强调分享的体验、共创的体验,这也是“创客”的内涵。
在“开放创新”时代,企业和学者都关注如何让顾客参与到营销的整个过程中,除了顾客开始参与后期的产品组装以及口碑传播之外,企业也关注如何通过互联网技术让顾客参与到价值创造的起始——新产品开发的过程中。[21]
让顾客参与新产品开发过程,跳出了以往顾客调研的框框,极大地发挥了剩余经济、共享经济的作用。传统的以制造者为中心的新产品开发过程给予顾客的角色太小了,只是做一些顾客调研,或是产品入市前的顾客测试。这些调研的缺陷在于,顾客往往不清楚自己的潜在需求或无法准确描述其需求,他们所能提出的需求往往是在现有产品上的渐进式改进。因为顾客并不能陈述出其真正的需求,特别是无法描述他们没有体验过的产品的需求,所以顾客调研对全新产品开发的作用非常有限。但在价值共创中,企业将顾客视为一种珍贵的资源,是“合作共创者”(co-creators)。通过提供更易使用和更有乐趣的工具,如3D图像技术、虚拟现实技术、增强现实技术、网络工具箱、产品设计工具箱等,将顾客的知识、对产品的了解、对自己需求的理解融入产品开发的各个阶段。顾客充分参与新产品开发,在互动中相互激发、相互评价、相互支持,比如产生和评价新的产品创意,发展、评价和挑战产品概念,创造虚拟的产品原型,并带给企业团队灵感。
顾客在创新过程的三个阶段都可以为产品增加价值,顾客集聚的在线虚拟社区也是一个非常有前景的创新源(见图表4—7)。
资料来源:Füller,J. and Matzler,K.,“Virtual Product Experience and Customer Participation—A Chance for Customer-Centred,Really New Products,”Technovation 27,2007,pp. 378-387.
第一阶段是创意产生和概念阶段。此阶段关注产生各种新鲜的点子或者是虚构的概念。高创造力的顾客——也称为领袖用户,可以作为这个阶段的外部资源。他们的贡献可以给公司员工做参考。随后,在创意和概念的评估阶段,通过对员工和顾客的咨询,最有潜力的创意和概念被选出。比如宝马就举行过远程信息、在线服务以及未来驾驶助手的创意大赛。这个阶段需要一个互动的多媒体工具帮助用户产生新的创意以及评价他人的创意。
第二阶段是设计和工程阶段。此时顾客的角色变成了共创者。有学者介绍了六种基于网络的工具,让用户参与到这个过程中去。[22] 其参与的深度和主动性都远远高于现有的市场研究方法。举例来说,用户设计方法允许用户根据他们自己的需求设计产品,在他们进行设计时,可以在网上通过简单拖拽来创造理想的产品,与此同时,设计选项、特征选项、工程约束、对价格的影响会实时显示在屏幕上。
相较于常规的网上市场调查,这种新奇的整合顾客创造力的方式是完全不同的,不仅询问顾客的意见、需要和需求,而且邀请顾客贡献他们的创造力和解决问题的技巧,包括产生和评价新产品概念,发展产品概念的细节,评价或改造产品概念,讨论和改进解决方案,选择或个性化产品的虚拟原型,测试和体验新产品特质,获得新产品的反馈或购买。施华洛世奇就主导了一次基于互联网的产品概念测试和设计比赛。首先,顾客评价施华洛世奇关于“水晶刺青”——新一代珠宝的产品概念,然后施华洛世奇给予顾客一个网络工具盒,让顾客设计自己的水晶刺青。800个顾客参与了这个虚拟交流并表达了他们的偏好,创造了263个有趣的主题图案,激发了施华洛世奇设计团队的灵感,并帮助企业分析了顾客的潜在需求。[23]
第三阶段是测试和上市阶段。在线虚拟社区的成员可能扮演最终使用者或购买者的角色。比如“米粉”们下载更新MIUI系统,使用并提出反馈和改进建议。[24]
顾客参与价值共创的模式可以用两个维度来进行区分:
● 参与的持续性
● 参与的主动性
持续性维度是指顾客参与新产品开发的频次。浮动范围可能是从某个特定任务的一次互动,到整个新产品开发过程的持续互动或是几个项目的持续互动。主动性维度是指顾客参与新产品研发的主动性,从消极到高度主动。基于这两个维度,顾客参与价值共创有四种模式(见图表4—8)。基于不同的目标,顾客会选择不同的参与模式或者多个参与模式的组合。
不同参与模式要求企业有不同的整合方法和整合工具。比如被动的、持续的参与模式适合使用网络民族志的方法,观察和监控顾客社区。“基于社区的创新方法”(Fuller等,2006)使得顾客可以积极参与到特定的创新任务中去。[25] “创新社区”则保证积极的顾客不间断地与企业互动,甚至成为企业的编外义务员工。[26]
成功地吸引顾客参与价值共创需要四个步骤:
(1)制造者清晰地界定哪些细分顾客或哪些类型的顾客应该参与到价值创造中来。是重度使用者还是早期接受者?是发烧友还是最终购买者?
(2)找到合适的在线社区去发掘这些顾客。使用品牌官网还是一些特定的论坛?
(3)设计基于互联网的虚拟互动方式。设计与顾客互动的规则,需要考虑他们的特质和心理动机。虚拟互动的规则设置没有最好的单一解决方案,而是依赖于每个特定的情境。以下一些设计参数可供参考:互动的强度(如参与的人数、频率和时间);所用媒体的丰富性(如动画、虚拟产品展示);沟通方式(如正式/非正式,单向、双向或者是多向沟通,互动团体/个人的匿名性);提供的激励(如以合作发明人命名产品、优先提供权威信息、货币补偿、乐趣等);应用工具(如工具箱、虚拟概念测试、虚拟股票市场、创意竞赛或开放性论坛)。除此之外,互动的设计还得让顾客觉得易用和有趣,这样顾客才知道如何贡献他们的创意。
(4)顾客进入或邀请他们参与。互动平台和规则设置好之后,可通过电子邮箱、横幅广告、跳出的窗口、微博、微信召集等方式联系顾客进入这一平台。
在互动过程中,参与者会寻求帮助,或者提出一些问题要求企业快速做出回应。大多数顾客期望企业能够对他们的努力作出直接的、有礼貌的回应。当获得顾客的产出之后,可以分析这些创意,同时也要持续改进创新平台和规则以促进顾客更好地参与,逐渐形成企业的创新平台。
从价值共创的互动体验来看,五个维度的体验有助于顾客参与到虚拟共创系统中去:实用性、社交性、易用性、享乐性、合作性。实用性是指与产品相关的信息是否能够在虚拟社区中获取。社交性指的是在虚拟社区中产生的社会关系和互动。易用性是指人机互动的质量。享乐性是指在虚拟环境中的互动需要有刺激性和娱乐性。合作性是指在虚拟环境中大家合作的程度,包括能够共同参与建立“共创系统”,以及后续的创意生产的合作性(见图表4—9)。[27]
资料来源:Kohler T.,Fueller J.,Matzler K. et al.,“Co-creation in virtual worlds: the design of the user experience,” MIS Quarterly, 2011,35(3),pp. 773-788.
案例4—3小米手机为什么火爆——消费者角度的透视
小米科技公司于2010年4月成立,以互联网手机突破市场,现在是一家为年轻人提供多种电子设备如路由器、电视、机顶盒、智能手环等的新兴科技公司。小米公司成立虽然不足4年,却受到中国市场上大量年轻人的热情追捧,被业内认为是颠覆智能手机产业的创新性公司。2014年10月,小米公司的估值已达400亿美元,2014年销售额为800亿元人民币,成为全球最富有的私人科技公司。2014年9月,微软CEO萨蒂亚·纳德拉上任后首次访华,同年10月,脸书的CEO扎克伯格来华,都特地选择与小米创始人雷军见面和吃饭。雷军当选《福布斯》2014年亚洲商业人物。
在2010年小米公司成立,2011年10月小米推出第一代手机时,中国智能手机市场刚刚被iPhone和三星智能手机点燃。这两个品牌的智能手机占据了大部分市场份额( 2011年第四季度,苹果7 5%,三星24 3%)。在iPhone 和三星智能手机占领先机的中国市场上,小米找到了特殊的市场机会,这就是渴望拥有智能手机的一大群年轻人。如果能够抓住他们,小米就能够避开强大的对手,突破市场。为了实现这个目标,小米首先需要解决的三个关键问题:一是年轻人具有什么特征和需求?二是小米如何满足消费者的需求?三是如何点燃和激发这个市场?
小米手机的目标市场
小米手机并不针对高端客户,其目标市场是年轻人,核心用户是手机发烧友这个群体,也被小米称为种子用户,二级消费群体是广义的年轻人。
随着智能手机市场从萌芽期进入快速成长期,年轻消费者对智能手机的购买欲逐渐增强。虽然他们对新鲜事物既敏感又好奇,总是渴望尝试,但从经济上来看,年轻人受到较大的预算约束,他们中的绝大多数人一时还买不起iPhone,也难以负担利润较高的领先品牌。从社会心理来看,年轻人注重自身的形象,渴望获得外界特别是同伴的认同。也就是说,年轻人想尽早拥有智能手机,不仅希望省钱,还希望“玩酷”。他们追求智能手机带来的新的与世界沟通的方式,希望以低廉的价格获得较好的功能,同时希望这种低价不会让他们“掉价”,即还渴望获得一种身份价值。而在低价、身份的前提下,他们可以容忍性能和功能的缺陷,包括可靠性、软件、死机等。
低价高配的高性价比价值
2011年10月,小米以1 999元不可思议的低价进入市场,提供市场最高手机硬件配置和专为中国人打造的MIUI操作系统。
这个价格比苹果至少低60%,也远低于其他市面上的主流机型,几乎不用支付溢价。在手机性能方面,小米公司参考个人电脑的比较方法,从硬件各个方面的参数去进行拆分对比,让年轻人看到小米手机的硬件配置远远高于其他品牌(见图表4—10)。这种比较方法解决了品牌附加值、操作软件稳定性的问题,让此时还没有建立品牌的小米在这场比较中以绝对优势胜出。市场最高的硬件配置和最低的价格,这种超预期的组合让整个市场大为震动,除形成了重要的话题之外,一下子激发了年轻人的购买热情。
资料来源:雷军小米1发布会,http://bbs.xiaomi.cn/thread-14544-1-1.html;苹果4数据来自网络。
小米在三年内的六个手机产品皆采用市场最高配置,虽然用了最贵的原材料和组装厂,但价格却一直维持在1 499~1 999元,红米手机维持在699~799元这样的超低价位上。这种性能价格组合远远超出市场的期望,引发了轰动和直接购买行动。
虽然小米公司以软件起家,之前并没有生产硬件和电商销售的经验,导致其产品和供货一直存在各种各样的问题,但消费者的容忍度和价格是成反比的,在如此低的价格之下,小米手机出现的死机、供货不稳定等问题并没有影响消费者的热情,特别是产能不足反而引发消费者更强烈的渴求。
除了减少顾客的成本,提高顾客的净收益之外,小米获得成功的重要原因还在于其产品虽然价低,却仍然为年轻人提供了身份价值。在小米手机上市之前,中国市场上除了苹果、三星、HTC这些高价的智能手机品牌外,还有大量的小厂商生产的山寨机,它们也是价格低廉的智能手机,但却很难获得年轻人的青睐。除了其质量参差不齐、性能不高之外,对在意外在形象的年轻人来说,使用山寨机会对其形象造成负面影响。小米手机则在低价的基础之上,巧妙地规避了低价易引发的负面联想。
小米通过两个手段构建年轻人的身份价值:一是通过其核心用户——手机发烧友的参与和认同让小米更“酷”;二是通过新电商销售渠道与社交媒体传播品牌精神——年轻人的品牌。
(1)手机发烧友的参与和认同让小米更“酷”。小米的广告语是“为发烧而生”,其最早的核心用户群体是手机发烧友。这一群体追捧的产品往往在某一方面做到极致,而被这一群体追捧的产品往往品质较高,具有高精尖、新奇特的“酷”劲。此外,这一群体是其他人购买时主要参考和咨询的意见领袖,其口碑具有非常高的可信度。当小米紧紧抓住这一群体的心时,也就抓住了大量普通消费者的心。通过这一群体的认可,小米让自己同山寨机的形象割裂开来,成为一个“酷”的产品,从而为年轻人提供了身份价值。
为了获得手机发烧友的认同,小米通过“与消费者共创”的参与模式来探究其核心用户群体的价值需求,并在该过程中让发烧友形成品牌认同。
小米手机颠覆性的一点在于颠倒了手机的产业链,在这个过程中聚集了核心用户群体并获得了他们的认同。小米先在安卓的基础上开发了适合中国人使用的MIUI手机操作系统,然后开始生产手机硬件。整个系统是在小米100多个工程师的主导下,由10万多手机发烧友共同合作开发的。小米每周发布一个操作系统,手机发烧友提交体验报告,表达对功能的需求和提供改进方案,并投票决定功能开发的前后次序。小米工程师根据用户的反馈,每周快速迭代出新的版本。每周五所发布的新功能基本上都是由发烧友们亲自设计和决策的,因此每一次更新都让每个深入参与其中的用户非常兴奋。
在这个过程中,小米充分利用了年轻的手机发烧友喜欢刷机,喜欢体验新系统、新功能,以及想要参与、共同成长的心态,将产品需求、测试和发布统统开放给用户,公司只掌控工程代码编写这一环节,根据用户意见不断完善产品。这种方式让小米最大限度地把用户的智慧结合在一起,深入了解消费者需求,在价值选择的过程中不走弯路,打造一个最符合消费者需求的操作系统,比如,晚上睡觉时可以设置只接VIP的电话,防止24小时开机的人接到骚扰电话。更重要的是,让核心用户群体通过参与价值创造的过程,对小米形成深度的认同,成为小米忠诚的粉丝和品牌的积极传道者。截至2014年8月14日,MIUI已经拥有7 000万用户。
(2) 新电商销售渠道与社交媒体传播品牌精神——年轻人的品牌。小米的销售渠道及其传播策略也完全贴合年轻人的生活方式,全方位地塑造了“年轻一代”的品牌形象,使消费者产生了极大的购买热情和认同感。
小米1的上市没有采用传统的手机销售渠道,而是采用互联网进行直接销售。这不仅符合年轻人近年来的网购习惯,也大大降低了渠道成本。提前预约,每周二进行的限额抢拍,也让消费者对小米手机产生更大的渴望。马德里的IE商学院教授Juan Pablo这样描写小米手机的销售模式:
利用类似摇滚乐队出售演唱会门票的方式,向预算有限但注重身份的青年人群出售手机。有意购买的顾客只有很短的时间在网上提前登记。他们需在开卖前至少保持在线两个小时,但只有前20 000名幸运儿有机会购买。人类的本性就是,经过这次糟糕的经历,用户愈发渴望这款手机了。
——《哈佛商业评论》,20141027
被称为“饥饿营销”的这种销售模式缓解了小米初期产能有限的压力,产品组件的成本随时间下降,组件的利润率有所提高(小米也因此被称为是在卖手机期货)。产品的稀有性和抢购的难度形成话题,让年轻人在新兴的社交媒体中热烈地谈论小米手机,形成一种“蜂鸣”,促进小米知名度不断攀升。之后,随着微博、微信、QQ空间、淘宝这些年轻人热爱的社交电商媒体的兴起,小米也尝试在这些新媒体上复制其抢购销售的模式,次次都刷新销售纪录,创造了巨大的话题效应,引发了更多人的渴望。
小米进行营销传播的主阵地也是年轻人最活跃的社交媒体平台,它屡屡借用年轻人关注的话题来营造小米的“青春形象”,构建其品牌价值。如拍摄青春话题的微电影,借助《那些年,我们一起追过的女孩》、《来自星星的你》等热点来塑造品牌个性,引导年轻人主动接受和分享其品牌信息。此外,投放在传统媒体上的小米品牌广告也以“我们的时代”传递青春梦想,塑造品牌的青春基调。
价值网的构建:围绕顾客数字生活提供解决方案
小米手机在功能和身份上带来的双重价值,是其在智能手机行业成长期迅速切入市场、获得消费者认同的重要因素:低价高配的顾客价值帮助小米获得了市场份额,身份形象价值帮助小米建立了品牌,两者相互依赖、互相促进。但随着竞争日益激烈,低价高配的模式受到竞争对手的挑战,多个厂商投入到这一市场中,小米面对的已经不是蓝海。
面对这一情况,小米已有良好的布局,从最早的MIUI系统起,小米“为年轻人的数字生活方式提供解决方案”的野心就初见端倪。目前,除了手机外,小米基于MIUI操作系统还提供Pad、电视、机顶盒、路由器、手环等电子终端设备,并提供各种配件,这些产品都遵循低价高配的原则,屡屡搅乱市场原有的价格水平,让顾客忍不住购买。在MIUI这个负责接入管理和互通的系统中心下,小米的产品相互配合,消费者买的小米设备越多,相互之间的关联性就越强,无缝链接带来的用户体验就越好。想象一下,家里的所有电器,如电视、冰箱、空调等全部可以用手机控制,单独操作时,它们的界面与手机完全一致,这种价值网带来的顾客价值远远超过一个产品所带来的价值。
另一方面,通过小米手机的热卖、MIUI的布局,小米越来越有筹码说服第三方服务提供商加入小米生态圈,共同为消费者提供价值。比如,在最新一代小米4上的“迈外迪”免费WiFi、智能通讯录、小米黄页等,都是新的增值服务。
资料来源:1 黎万强:《参与感——小米口碑营销内部手册》,北京,中信出版社,2014。
2. 雷军演讲:《传统产业如何借助互联网思维转型升级?》,http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5ODAxODQ0MA==mid=204164966 idx=1 sn=db6c34587cf265666b54c53cd99cc56cscene=1 key=389f45a11f8d287 4293d3109ef52578eb85c100d17 1c80ecda57661a26870f4d04ec0708cbebc34f9b1a681241d21ee7 ascene=1 uin=MjU1ODc2Nj E0MA%3D%3D devicetype=Windows-QQBrowser version=61000901 pass_ticket=4LjvyHyu75K9zyY04mhCiYSprNExq I1giPFrb6UxBVyYb1yAibGI%2FHFSKEadmZMX。
3. 知乎问答:如何评价小米手机4,http://www.zhihu.com/question/24561648。
4. ZDC互联网消费调研中心:《中国手机市场研究年度报告》(2010—2011,2011—2012,2012—2013,2013—2014)。
5. “The billion-dollar starup club”, 《 华 尔 街 日报》,http://graphics.wsj.com/billion-dollar-club/。
6. 扎克伯格清华演讲:《我想挑战自己》,http://tech.qq.com/a/20141023/004696.htm。
7. 《苹果在中国智能手机市场份额不敌三星》,http://techsina.com.cn/t/2012-03-13/04396830014.shtml。
讨论题:
1. 小米成功的原因是什么?
2. 小米手机的目标市场是谁?他们有什么特征和需求?
3. 小米如何满足消费者的需求?
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