最小阻力原则
谈及工作场所中普通存在的干扰行为,我们必须为占主导地位的联结文化留个位置,这种文化期望人们能够迅速阅读和回复电邮(及相关交流)。在研究这个主题时,哈佛商学院教授莱斯利·佩罗(Leslie Perlow)发现,她所研究的这些职场人员,每周在办公室之外的场所要花上大约 20~25 个小时的时间处理电邮——他们坚信收到任何电子邮件(内部的或外部的)一小时之内回复是非常重要的。
你或许会像很多人一样辩称,这种行为在很多快节奏的行业内是必要的。但事情恰在这里变得有趣了起来:佩罗检验了这种断言。详细说来,她说服波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)——一家高压管理咨询公司,联结文化已经内化于公司骨髓——允许她调节公司团队的工作习惯。她想要检验一个简单的问题:持续保持联结的状态是否真正有助于工作?为了达到这个目的,她采用了一些极端手段:她迫使团队中每一名成员在工作日中选一整天不上班,也就是说,和公司内外的任何人都断开联系。
“最初,这个团队抵制这项实验。”她回忆起其中一次尝试,“负责的合伙人一直对我的基本观点很支持,但这时也突然有些紧张,害怕告诉客户她团队中的每一个成员每周都有一天不工作。”那些咨询员也同样紧张,担忧他们这样做会“置事业于危机”。但是这个团队并没有失去客户,团队成员也没有丢掉工作。相反,这些咨询员在工作中找到了更多的乐趣,内部的沟通也更通畅,也学到了更多的东西(考虑到上一章中强调的技能发展与深度工作之间的关联,我们或许已经能够预测到这一点),而且或许最重要的是“为客户提供了更好的产品”。
由此引出一个有趣的问题:为什么有那么多的公司像波士顿咨询集团一样,培育一种联结的文化,尽管如佩罗在其研究中发现的,此举会损害员工的幸福感和生产效率,而且很可能无助于提高底线?我想答案可以从下述工作场所的行为现实中找到。
最小阻力原则(The Principle of Least Resistance):在工作环境下,若各种行为对于底线的影响没有得到明确的反馈意见,我们倾向于采用当下最简单易行的行为。
回到为何联结文化会持久不衰的问题上,根据我们的原则,答案是因为这样更简单。至少有两个重要原因可以证明这个观点的真实性。第一个原因关乎对个人需求的响应。如果在你所处的工作环境下,提出问题能够立刻得到答案,需要某一特定信息能够立刻得到,那么你的生活就会变得更简单,至少在当时是这样的。如果无法得到这样迅速的响应,你就需要做更多的预先工作计划,需要更具条理性,同时还要时刻准备暂时搁置工作,将注意力转移到别处,等待所提要求达成。所有这些都将使你的日常工作生活更加艰难(尽管从长期来讲,这样做能够得到更令人满意、更好的结果)。
本章前文中提及的职业场合即时通讯的兴起,将这种思维方式推向极致。如果一小时内能够得到电子邮件答复可以使你的工作变得轻松,那么在一分钟内通过即时消息获取答案则可以成倍提升轻松度。
联结文化可以使生活更简单的第二个原因在于,它可以创造出一种环境,在这种环境下利用收件箱管理一天的工作是可以被接受的——欣然回复最新的信件,其他的则堆积在那里,同时还感觉自己的效率令人满意(马上将做进一步探讨)。如果将电子邮件转移为边缘工作,你就需要采用一种更深思熟虑的方式,理清下一步的工作内容以及工作时长。这种计划是很困难的。比如,我们可以参考大卫·艾伦(David Allen)的《无压力工作》(Getting Things Done)任务管理法,这是一种广受认可的体系,用于灵活管理工作任务。这个体系提出 15 元素流程图,用于决策下一步工作!简单地按照收到电子邮件的顺序开展工作要比这简单太多了。
我选择持续联结为例进行探讨,但这只是商业行为中与深度相对立的(也很可能会降低公司创造的底线价值)诸多例子之一,这些无一例外都会盛行,因为在缺乏度量的环境下,大多数人都会选择最简单的。
再举一个例子,比如项目上频繁召开的例会。这些会议往往使你无法持续专注,导致日程无法及时完成,变得支离破碎。为什么还要坚持?因为更简单。对于很多人而言,这些例行会议是一种简单的(但同时也是笨拙的)人员管理形式。他们不愿自己去管理时间和工作任务,而是让每周迫近的例会迫使他们在给定项目上采取一些行动,或者提供一种取得进展的可视幻象。
再想象一下将电子邮件转发给一位或多位同事的惯常行为,转发时还附上开放式的询问标签,比如:“想法?”此类电子邮件只需耗费发送者几秒钟的时间,但是却需要收件人耗费数分钟甚至几小时,来整理出一个连贯的应答。只要发送者稍微用心一点雕琢发送的信息,就能大幅减少各方在这封邮件上耗费的总体时间。那么为什么此类很容易避免且非常耗时的电子邮件如此普遍?从发送者的角度来讲,因为更简单。这是耗费最少精力清理他们收件箱的方式——至少是暂时清理了。
最小阻力原则受到度量黑洞的保护,少有人对其加以审视,在这种原则支配下的工作文化,免去了我们短期内对保持专注和做计划的忧虑,却牺牲了长期的满足感和真实价值的产出。这样一来,最小阻力原则就驱使我们在深度工作愈发受到青睐的经济形势下流于浮浅工作。然而,这并非唯一一种利用度量黑洞降低深度的趋势。我们还要考虑一直存在,也一直令人烦恼的“生产能力”要求。我们将在下一节探讨这个主题。
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