19.5 不满意反应
图1 9 - 4描述了不满意的顾客的几种可能的选择或反应。第一个决定是是否采取外部行动。如果消费者不采取行动,就意味着他或她决定容忍这种不满意状况。对不满的购买是否采取行动取决于购买对消费者的重要程度、采取行动的难易程度和消费者本身的特点。指出下面一点很重要:消费者即使不采取外部行动,他也很可能对该商店或品牌形成不那么好的态度。
对不满状况采取行动的顾客通常运用以下5种做法中的一种或几种。如图19-4所示,大多数做法都会损害做为当事者的厂家的利益,这种损害可能是直接的如失去销售机会,也可能是间接的如形成负面的态度。因此,营销者一方面必须设法将消费者不满降至最低水平,另一方面,一旦发生不满,就应采取有效的补救办法。
总的来讲,消费者对大部分购买是满意的。然而,由于每年要进行大量的购买,每个人几乎都有过不太满意的经历。例如,一项研究调查了540名消费者,询问他们在购买日常用品的过程中遇到了多少起产品有缺陷的情形。他们总共回忆起1037起不满的购买。这些不满意的购买导致了如下行为(此项研究不计消极的口传,如告诫亲友):
• 25%的不满购买导致了品牌转换。
• 19%的不满购买引起消费者停止购买这些产品。
• 13%的不满购买导致消费者在未来购买中进行店内检查。
• 3%导致向生产商的投诉。
• 5%导致向零售商的投诉。
• 35%导致退货。
在对耐用品的类似调查中,5 4%的不满消费者声称不再购买该品牌, 4 5%向其亲友数落该产品。一项以香港消费者为样本的调查表明,不满时向卖主抱怨是通常的反应方式,抱怨的目的是换货,其中约一半的抱怨以获得满意的解决而告终。
19.5.1 不满意的消费者与营销策略
营销者需要通过以下方式来满足或影响消费者期望:①通过促销来创造合理的消费者期望;②保持质量的一致和稳定以达到消费者所期望的水平。由于不满意的消费者倾向于向其朋友和熟人表达内心的不满,这由此会使厂商不仅失掉这些不满的消费者,而且可能由于负面的口传效应而失去对其他消费者的销售。
当某个消费者感到不满时,最好的结果是他仅向厂商而不向其他任何人表达他的不满。这会使厂商警醒于问题所在,使其做出必要的改进,使负面的口传得到控制。另外,抱怨通常对消费者也是有利的。很多企业发现,其抱怨获得圆满解决的消费者较那些从未遇到产品问题的消费者满意水平更高。
不幸的是,很多人在不满时通常不向厂商抱怨。那些抱怨的人通常比不抱怨的人有更高的教育水平,更多的收入,更强的自信和独立性,并且对商业系统更具信心。因此,若厂商仅以抱怨作为信息反馈的来源,那它就可能忽略了重要市场部分所关切的问题。
消费者对产品的抱怨通常是面向零售商而没有传达到制造商。一项调查发现, 8 0%的抱怨都是投向零售商,只有不到 1 0%的抱怨投向生产商。很多厂商试图通过建立和推广“消费者热线”来解决这一问题 —消费者需要抱怨时可以拨打免费电话来和企业的代表取得联系。通用电气公司每年花 1 000万美元于它的“回复中心”,该中心每年处理 3 0 0万个消费者电话。通用电气公司认为,“回复中心”的回报远高于公司对该中心的投入。宝洁公司同样从其热线电话中得到了各种好处:
• Duncan Hines巧克力蛋糕混合配料:“我们发现,居住在高纬度地区的人们需要关于烘烤方面的特别说明,我们很快就将这些说明附加在包装上。我们还发现包装标签上一项食品的说明令人费解,随后迅即做了改进。”
• 牙膏:“一些人在电话中对我们抱怨说,在挤最后一点牙膏时,总会将管子挤破,于是我们增强了牙膏管耐挤压的强度。”
• 忽然之间来了很多抱怨电话,说“唐尼”的软瓶塑料盖在拧上拧下时裂开了,造成割破手指的危险。
宝洁公司查明了该易碎瓶盖的供应商,发现该供应商近期改变了配方。新配方制做的瓶盖随着时间的推移而变脆,大部分新瓶盖还没有离厂,于是宝洁很轻易就换掉了它们。由此避免了一项耗资昂贵(财务的和公司形象上的)的退货。
• 宝洁经常接到表扬电话,这些电话被转给合适的广告代理公司,广告公司对这些电话进行分析以发现人们为什么喜欢该产品。宝洁的好几次活动都是建立在这些消费者自愿评论的基础之上。
尽管消费者热线和其他一些做法为消费者抱怨提供了方便,仅仅依靠这些手段还远远不够。大部分抱怨的消费者希望问题得以解决,不能正视和有效应付这一期望会导致更大的不满。因此,厂商应解决消费者抱怨中提出的问题而不是只是给消费者一个抱怨的机会。
汉堡王(B u rger King)每天在其2 4小时热线上收到4 000个电话(6 5%为抱怨),并在第一次电话后解决9 5%的问题。为确保消费者真正满意,公司还在一个月内对 2 5%的抱怨者进行电话回访。
不幸的是,尽管管理人员努力对抱怨予以积极反应,很多公司还是没从组织上落实如何有效地处理消费者抱怨。这一领域应当说蕴含着很多的商业机会。事实上,对很多厂商而言,通过鼓励抱怨并对抱怨做出有效反应来保留曾经不满的消费者比通过广告或其他促销手段来吸引新顾客更为经济。据估计,保留老顾客的成本仅为获得新顾客的1 / 5。
对不满进行预计,并在不满发生之前消除其潜在诱因对商家有很大好处。 1 2年前,英特尔的奔腾集成块出现问题。该问题以前很少发生过,而且只会在很有限的运用中对极少数用户产生影响。英特尔在处理该问题时反应迟缓,由此招致强大的负面舆论宣传,从而损害了公司的形象和销售。对比一下英特尔的反应和L i f e S c a n公司对类似问题的反应。
L i f e S c a n是强生公司的一家子公司,制造供糖尿病人用的监控其血糖水平的仪表。几年前,某个仪表被发现有缺陷。该公司迅即反应,当夜通知了 6 0万名顾客并收回了所有产品。顾客对其表现出的负责精神做出了积极反应,它的市场份额自收回产品后增加了 7%。
为了创造高满意的顾客,L i f e S c a n公司聘请一位全职的消费者经理。该经理与市场营销和顾客服务部紧密配合,衡量和改善顾客满意度与保有度。顾客服务代表每年处理 1 3 0多万个电话,他们受到训练并被授权做出决定,以使打电话者满意。此外,这些服务代表在新产品开发中也起着重要做用。
L i f e S c a n向顾客提供一条2 4小时免费热线,还为耳背者提供电信服务(糖尿病会导致听力损伤)。此外,公司还根据 2 4小时仪表更换(仪表放在联邦快递公司以使快速更换成为可能)、教育信息、新闻、简讯和五年的产品担保,对分销商和专业性健康护理人员则提供更多其他方面的服务。
为保证这些举措的有效性,L i f e S c a n保留每日电话统计,开展季度满意调查以做为年度满意调查的补充,除此之外还运用其他方式与顾客保持联系。
L i f e S c a n在第二位顾客有可能遭遇不满前就做出反应,这种快速行动导致顾客忠诚度和销售额的增加。
消费者透视19-1显示惠尔浦和奥帝斯电梯公司是如何运用其顾客服务数据库在产品发生问题和顾客抱怨之前就采取行动的。
消费者透视1 9 - 1 反应于消费者问题之前
在惠尔浦公司,计算机系统最近发出警告:
一些消费者反映洗衣机在仅洗了几缸衣服后就出现严重的漏水现象。工程师们很快就发现了问题所在 —软管夹有毛病。生产被停止,所有在产品、库存品和经销商手中的产品被换上新的软管夹。更为重要的是,惠尔浦的消费者数据库找到了那些购买了该型号产品的数百名消费者。这些消费者很快接到通知并有电工上门为他们更换软管夹。
不仅消费者免于经历一起恼人并且可能危险的事件。惠尔浦也避免了潜在的不利舆论和财产损失索赔。
正如消费者援助部门的主管所说:“想象一下如果漏水发生在五楼公寓,它所带来的财产损失责任会有多大!”
惠尔浦保留有1 500万消费者和2 000多万已装设备的记录,有的可上溯到 2 0世纪6 0年代。公司运用专门的计算机数据库浏览、分析这些记录,找到不明显却又重要的消费模式。
奥帝斯电梯公司(Otis Elevator’s)的集中服务中心—奥帝斯热线,每年处理1 200万个电话。这些一半是未在日程安排中的维修。答复这样的电话时,中心人员敲进一个代码以确定该顾客所在的建筑物。
很快,该设备和其维修史的记录就出现在计算机屏幕上。一系列提问会引发出重要的新信息,几分钟后,维修工人就被派往该建筑物。
在问题出现之后提供如此迅速有效的服务只是整个图景的一小部分。负责电梯修理的技术人员会完成一份关于问题所在和需要何种维修的报告。一支由 2 0 0名全职员工组成的工程小组对每一个个案进行分析并通过计算机检索以发现以前是否有类似情况出现。其结果可能涉及某一型号电梯设计上的改变或是维护时间的改变。
以上两个例子描述了将科技引入顾客服务中的威力。最近的一项调查表明, 7 0%的欧美大公司将顾客服务作为科技投资的主要方向。
思考题
1. 保留和运用像惠尔浦公司那样的数据库是否和存在哪些伦理问题?
2. 你所在大学的学生数据库应该包含哪些内容?
资料来源:Reprinted from March, 21, 1994 issue of Business We e k by special permission, copyright © 1994 by The McGraw-Hill Companies, Inc.
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