参与感

不转型是等死？转型是找死？

2014年上半年和不少传统行业的企业家做过一些交流，发现大家都有些焦虑，去年都在谈互联网思维，今年好像都有了互联网焦虑症，大家都在问，到底我们在转型的时候，有什么好的建议？

在做互联网转型的时候，其实大家很容易看到小米表面很多营销的花招，就是说小米只做新媒体只做微博，然后自己也就立刻不投放广告了。然后大家很奇怪看到小米为什么又在央视上投放广告了？大家都想把互联网的转型，就像做一个外科手术一样，痛哪儿医哪儿，甚至直接截肢，我觉得这样的想法不可取。

我没有什么一堆大道理，我的建议只有一个：互联网转型需要内外兼治，由内而外，我有一个词叫作“爆扁爽”。

什么是“爆扁爽”？核心是三个思路：

第一是爆，产品策略、产品结构一定要“爆”。做几百条线的产品，还要跟用户互动，你没有这样的精力。我前几天见到一个做了将近三十年的传统家电厂商，他说你的意见很好，但是我们有几百款产品，怎么办呢？这么多意见我们怎么梳理呢？我反问他“你为什么要做几百款？”

爆品是小米最简单也是最根本的逻辑，如果我们不做“爆”的产品，是没法让用户尖叫，让用户有参与感的。“爆”不仅仅是做精品，很多时候大家都想做精品，但精品有可能大家会想做十几款，这都是错的。能不能只做一款，能不能只做两款？一两款爆款就可以了。

第二是扁，组织结构要梳理，要扁平化。对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性？我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新？我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。

我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好，做爆点产品，然后扁平化。

第三是爽，团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。

无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。

对于小米来说，我们在组团队找人上，要求“又红又专”，我们只找那些有经验并且有创业精神的人。另外，给团队成员足够好的回报、足够的利益分享。你给够了钱，同时你把他们都推到台前去，让他们都当团队明星，给用户去服务，不是挺好的事情吗？

这就是我说的“爆扁爽”，老板要作决策的时候，我怎么样能够把产品的一百条线砍成一条线，怎么样能够不要有这么多裙带关系，不要有这么多的七大姑八大姨，不要有这种一堆为了企业管理安全、为了政治斗争所设置的治理结构。对于员工来讲，当企业有很清晰的产品结构，有很好的组织结构的时候，真的是尊重他们的时候，他们自然会有很好的创新，并且有很好的服务。这背后最根本的是对人性的尊重，尊重员工，员工才会尊重客户，这个道理很简单。与其我们整天坐而论道说怎么样学习互联网思想，还不如先从内部梳理好。

我认为对整个互联网来讲会是一个“爆扁时代”。未来最残酷的事情在哪儿？以前因为信息不对称的时候，其实很多行业是可以有10个甚至20个品牌存在的。但是，互联网的革命是信息革命，就是说未来信息一旦对称，所有的品牌都是高度聚集的，一个品类只有三到五个品牌存在。

我们看看互联网基础产品类别的搜索、安全和视频，基本不超过五个品牌，而且只有前三才算活得好。

“爆扁爽”的背后是将业绩驱动转化为创造力驱动，相信最优秀的人在自己热爱的事务上的投入与创造。

首先是“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢？我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲，都是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了4000万，突然间干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假？我们不会干这样的事情。

在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。

相比结果，我们更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。

雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。

做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。

员工招聘也是如此。我们的做法是，要用最好的人。

我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。

所以，找最好的人，要给他做他喜欢和擅长的事情。研发人员千万不要去管太严，一管就“死”了。工程师很讨厌跟规章制度打交道，作汇报他都很烦，大家不要管他，让用户去管他。他做好了一个产品，用户表扬他，这个大神多牛逼。他做不好了，用户骂他，他自己赶紧去改。

“爆扁爽”——开玩笑说，就是把老板爆扁了，员工就爽了。“扁”是指公司扁平化也没有KPI，但这有两个很重要的条件，一是公司有一流团队，二是公司成长速度要足够快，快本身就是一种管理。公司要成长快则是产品要“爆”，而员工“爽”才能组建成一流团队！