Ⅰ 收费站战略
在本书第4章,我曾讨论过爱尔康公司所采取的战略。该公司研制出一种酶,能使医生在进行老年白内障外科手术时,减少一个步骤,使整个手术程序更加和谐、合理。当爱尔康公司研制出这种酶并取得了专利时,也就拥有了“收费站”的位置。因为任何一位眼科大夫都需要它,无论爱尔康公司对酶的索价有多高,与整个白内障手术费用相比,这个价格就显得微不足道了。我想也许根本不会有任何一位眼科大夫或任何一家医院去询问这种酶的价格。这种酶的市场相当有限,全球一年的销售额只有5000万美元。很显然,不值得任何人去尝试开发一种与之竞争的产品。就算这种酶的价格降低了,全世界也不会因此多出一例白内障手术。所有潜在的竞争对手所能做的不过是为大众降低酶的价格罢了,而自己却捞不到任何好处。
同样,一家中型公司在五六十年前,也因研制了一种防“井喷”装置,长期以来占据着收费站地位。钻一口井通常的费用高达数百万美元,一旦遇到井喷,不仅会破坏整个油井,而且所有投入都会毁于一旦。而油井防喷装置可以在钻井的时候为油井提供保护,因此,无论油井防喷装置的价格有多贵,它都是一项廉价的保险装置。与前一个案例相似,该市场非常有限,所以,对那些潜在的竞争对手毫无吸引力可言。通常,油井防喷装置的价格大概只是钻探油井总成本的1%,因此,即使降低该产品的价格,也不会刺激人们去挖更多的油井。竞争只会把价格压下来,而对需求的增长毫无作用。
另一个采用收费站战略的例子是杜威-阿米公司
(Dewey & Almy),该公司如今是美国格雷斯公司(W.R.Grace)的一个分部。20世纪30年代,这家公司研制了一种能密封罐头的化合物。密封程序是罐头加工中必不可缺的一环:如果罐头漏气导致食物变质,后果不堪设想。
一旦有人吃了这种罐头,导致中毒身亡,这家罐头食品厂就会倒闭。由于杜威-阿米公司研制的罐头密封化合物可以防止罐头腐坏变质,因此它的价格再高也不算贵。对于整个罐头成本以及腐坏变质所造成的风险而言,密封成本(充其量在每个罐头上多投入不到1美分)实在微不足道,因此谁也不会关心它的价格。人们所关心的是密封性能的优劣,而不是其价格。虽然,这个市场比白内障手术中的酶或油井防喷装置要大,但仍然还是有限的。就算该产品的价格降低,人们也不会因此多制造一个罐头。
从许多方面来看,收费站位置是企业最渴望获得的位置,但是,它有极为严格的先决条件。首先,该产品必须是某个流程中至关重要的部分,不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。就像上述三个例子中,不使用这些产品,可能会有失明、失去一口油井或罐头腐坏变质等严重后果。而且,这个市场必须非常有限,谁先来,谁就可完全独占。另外,它还必须是个真正的“生态利基”,也就是说它只容纳一种产品,而且又因它是又小又低调的,因此不足以招来其他竞争对手。
不过,这种收费站的位置很难找到。一般而言,它们只会在不协调的情况(见第4章)下才会出现。以爱尔康公司的酶为例,它是一种程序的节奏与逻辑内部方面的不协调。而在油井防喷装置或罐头密封化合物的例子中,则是经济现状之间的不协调,也就是企业发生故障所造成的成本与购买适当保护装置所投入成本之间的不协调。
收费站的位置也有非常严重的局限性和风险性。基本而言,它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基,公司就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司很难增加或控制自己的业务。由于它的产品只是某种程序或某种主要产品的组成部分,所以无论其产品有多好,价格有多么便宜,其销量往往取决于市场对于那种程序或主要产品的需求。
这对于爱尔康公司而言,可能还不算太重要,因为白内障患者不会因经济的繁荣或萧条而有所增减。但是,对制造油井防喷装置的公司却不同。1973年的石油危机及1979年的石油恐慌造成石油钻探工作迅猛发展。因此,该公司不得不大量增资建厂,来应付这些突如其来的钻探需求。尽管它怀疑这个好景不会持续太久,也知道投下去的资金不会全数收回,却不得不这么做。因为如果不这样做,就意味着永远失去市场。不出几年,石油的繁荣景象崩溃,油井钻探工作在12个月内突降了80%,钻井设备的订单也随之下降,面对这种情况,该公司也同样是无能为力。
采用收费站战略的公司一旦达成了它的目标,公司就已经“成熟”了。它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样快;但是同样,它也可能迅速衰败。如果有人发现了另一种方式可以满足其最终用户,那么它就会在一夜之间惨遭淘汰。杜威-阿米公司就是一例。它就是没有防范锡制罐头的替代材料,如玻璃、纸或塑料,也未防范其他保存食品的方法,如冷冻或放射线处理等,遭到了失败的厄运。
采取收费站战略的公司绝对不能利用自己的垄断地位。它不能成为德国人所说的强盗式贵族(德语为Raubritter,英语的“robber baron”意思稍许与之有点差别)。这些强盗式贵族的城堡占据着附近的山口、河谷等有利地形,常常打劫路过此地的倒霉旅客。采取收费站战略的公司也不能滥用其垄断地位来剥削、敲诈客户。否则,客户就会把其他供应商引入这个行业中来,或者,客户也可能转向另一种功能较差但能控制的替代品。
40多年来,杜威阿米公司一直成功地执行着正确的战略。它向其客户,特别是第三世界的用户,提供广泛的技术服务,培训它们的员工,并为它们设计出更新、更好的装罐机和封罐机,以配合该公司的罐头密封化合物。不仅如此,它还不断升级自己的密封化合物。
收费站位置很可能固若金汤或基本上如此,但是,它只能控制一个极为有限的领域。爱尔康公司为了克服这种局限性,试图进军各种与护眼有关的消费品市场,比如人造泪液、隐形眼镜清洗液或抗过敏眼药水等。从某种程度而言,该举措非常成功,它吸引了瑞士雀巢公司的注意。
这家全球领先的消费品跨国公司以不菲的价格买下了爱尔康。据我所知,爱尔康公司在拥有收费站位置的公司中,是唯一成功地在原有位置以外的市场争得一席之地的公司,而且其新产品的经济特征完全不同于其原有的产品。
不过,以这种多元化经营进入公司知之甚少的竞争激烈的消费品市场,其结果是否获利,就不得而知了。
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